跨国并购成功与失败案例共24页文档

并购成功与失败案例分析

失败案例：海航集团收购匈牙利航空类型：跨国并购方式：动机：借匈航为跳板，进

而拥有在欧洲运营的航空权。兼并匈航也有助于海航扩充自身的国际航线同时扩大海航在

东欧的市场占有率。策划：2021年8月2日下午，一架海航的波音767— 300ER客机飞抵匈牙利首都布达佩斯的费里海吉机场，这是海航正式开通的首条洲际航线，也是首条连接

中国与东欧的航线。恰逢其时，匈牙利政府向海航发出了参与重组匈牙利航空公司的邀请。匈牙利私有化股份公司于2021年9月7日正式公布匈牙利航空公司私有化竞标条件，最

早对并购匈航表示了兴趣的有两家航空公司，一是奥地利AUA航空公司，另一个就是海航。然而，到了参与匈航重组竞标的截止日期，海航不仅没有参与竞标，连标书都没有购买。

至此，国内航空企业首次跨国并购一一海航收购匈航以主动放弃而宣告结束。原因：企业

规模偏小。航线网络布局上还没有形成枢纽运营。难以消化的高资产负债率。中国的航空

公司在航油、拥有飞机的成本以及管理费用上大多高于国外航空公司、生产率低于国外航

空公司、盈利能力普遍不强等。建议：要充分认识制约因素；要积极参与自由化的市场及

跨国并购活动；有效谋求政企互动、协同配合战略。成功案例：吉利并购沃尔沃方式：Branding（品牌收购），IP（知识产权收购）IMC（international marketing channel）

动机：加快沃尔沃国产化的步伐，保持其高品质的基础上尽快提高国内市场销量，使其

扭亏为盈；利用沃尔沃的人才、技术及品牌的高端势能来重新打造新吉利，实现从低端品

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析

一、并购过程

（一）过程概述

两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。

1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。

2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。

3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。

4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。

5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。

6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。

7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道，力拓的部分机

构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝”

8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注

资力拓的交易。

9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓

投资对价和其他有关本次投资的资金需求。

10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。中铝高层称不影响收购力拓。

11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后，

该交易获得的第二个权威部门的认可。

12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行

可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。

跨国并购失败案例分析

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并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季度，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取得20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公司仍然没有达到投资者们的期望。
• 2000 年2 月美国在线公司 (America O n lineInc. ) 和时代华纳公司(T ime W arner Inc. ) 完成的并购, 由于采用购买核算法, 美国在线公司要在25 年内为商誉和其他无形资产支付 1900 亿美元的费用。采用购买核算法还会导致较高的资产价值,较高的折旧或摊销费用, 导致戴姆勒2克莱斯勒公司净收益的下降。
跨国并购失败案例分析戴姆勒奔驰收购克莱斯勒tcl收购汤姆逊企业管理案例分析戴姆勒奔驰和克莱斯勒并购目录案例背景并购起因并购过程并购具体问题分析并购结果并购失败原因并购背景戴姆勒奔驰公司是德国最大的工业集团1997年年销售收入为1240亿马克其业务范围包括汽车客车和商务用车航空服务和管理公司业务主要集中于欧洲北美南美以及日本并致力于东欧和东南亚市场的开拓公司总部位于斯图加特

中海油海外并购案例分析(成功和失败)

世界经
在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世世界油气技术突飞猛进，不断取得革命性进步，使勘探生公司并购也是一些石油公司实现股票上市的一种有效手段。 20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的随着国际化程度的提高，石油公司面临的竞争压力促使石控制目标公司往往是一些石油公司进行并购的另一主要目界石油经济体系中获得最大的经济自主权。跨国石油公司通过产成本大幅度下降，在跨国石油公司中科技贡献率已超过60％。合并一家已经公开发行股票的公司，不仅可以节省进行股票首的。要达到控制目的，并非要购买目标公司100％的股份，只发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一油公司必须做出选择，即规模化 ” 。上下游一体化能够进一各大跨国石油公司的资产重组和结构调整，是着眼于未来跨国并购，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世新技术增加了全球油气的探明储量和供应量，通过降低勘探开次上市的大笔成本，还可以通过增发股票筹集一部分资金用于要收购比例达到51％就足以实现控制目的。特别是对于一些股系列对外开放政策。许多重要的石油生产国为振兴本国石油工步强化石油公司在世界政治经济形势强烈波动中的抗风险能力，竞争的战略性行动¨ ，通过跨国并购，可以建立遍及全世界的界经济体系中占据着中心地位。这些跨国公司的强势领域，也发和加工经营成本，为石油公司创造了巨大的经济效益，推动新的生产投资，解决公司所面临的财务困境。中国海洋石油收东众多且分布较为分散的公司，往往收购10％业，促进经济的恢复和发展，积极鼓励引进外资与对外合作，而并购是实现这一目标的最便捷有效的手段。～20％就足以实生产和经营网络。正是这些跨国公司母国的强势领域。通过跨国并购，原来强大了整个石油行业的革新和进步。新技术这把“双刃剑”一方面购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的现控制目的。这样的低比例控股方式降低了收购方的成本，也为外国石油公司资金和技术的介入开辟了新的合作空间。的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力，国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原减少了由于股市波动而带来的风险。了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家，进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量，因之一。从而获得了在该领域的最大经济自主权，也就获得了最大的经充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开济安全。发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。

跨国企业并购案例

跨国企业并购案例
LBO
• 这种方式也有人称之为高度负债的收购方式。
• 这样的收购者往往在做出精确的计算以后，使得收购后公司的收支处于杠杆的平衡点，他们头脑灵活，对市场熟悉，人际关系处理恰当，最善于运用别人的钱，被称为 “收购艺术家”。
跨国企业并购案例
“杠杆收购三部曲”
• 总的来看，杠杆收购可以分为三步来进行： • 第一步：集资。 • 第二步：购入、拆卖。 • 第三步：重组、上市。
是指当并购企业获得目标企业的控制权后进行的资产人员文化等企业要素的整体系统性安排从而使并购后的企业按照一定的并购目标方针和战略组织营运科尔内atkearney对19981999年全球发生115项并购交易含跨国并购进行了调查其中53的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败30将并购失败的主要原因归于并购战略目标企业的选择还有17将其归于谈判和协议的签跨国并购整合的目标是在尊重各国文化差异的基础上实现并购双方的融合于整体性协调发展通过能力的保护转移扩展和创新进一步提升企业的核心竞争力强化企业的国际竞争优势
不可估量的影响.
跨国企业并购案例
中国企业要"引进来",还要"走出去"
• 2004 年联想并购 IBM PC 部, • 2005 年中海油竞购尤尼科失败, • TCL 集团海外扩张的困境， • 再到今天吉利收购沃尔沃等海外并购事件

跨国并购失败案例分析

（三）收购法国阿尔卡特公司 2019年10月9日， TCL集团Co董mp事ny长Lo兼go 总裁、
并购风险
成本风险
以并购汤姆逊为例，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。
财务风险
据汤姆逊2019年度业绩报告显示，其彩电和 DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元。
并购失败原因
• 导致形势恶化的外在因素 • 事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业
与经济形势开始下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提高销量。2019年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其他汽车制造商。 • 另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒Sloga似n here
达成资产收购协议，以
820万欧元收购该破产企
业。收购涉及到的资产包
括：施耐德的全部生产设
备、研发设施、销售渠道
、存货及多个品牌。其中
them包egl括lery施耐德与杜阿勒两个
（二）收购法国汤姆逊公司
2019年11月4日， TCL集团与法国汤姆逊公司举行彩电业务合并重组意向签约换文仪式，并联合对外宣布：双方携手成立一家名为“TCL-汤姆逊电子”的合资公司（简称 TTE），共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。

中国企业海外并购成功案例大全

中企海外并购成功案例大全

2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并

购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。

点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。

2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。

吉利汽车：并购沃尔沃

吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。

跨国企业并购案例

• 跨国收购：收购一家现有的当地企业或外国子公司的控股股份。
• 在总的跨国并购交易次数中，只有不到3% 的数量属于兼并，尽管许多交易在名义上仍冠以兼并；其余的都属于收购性质。
.
8
跨国兼并与跨国收购的区别
• 1.在跨国兼并中，被并公司的法律实体地位已经不存在；
而在跨国收购中，被购公司的法律实体地位还存在。
• 其主要目的是节约交易成本, 组织专业化生产和实现产销一体化.
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17
3.混合跨国并购
• 是指两个以上国家处于不同产业领域,产品属于不同市场,且与其产业部门之间不存在特别的生产技术联系的企业进行并购.
• 其主要目的是通过分散投资,多样化经营来降低企业风险,达到资源互补,优化组合,扩大市场活动范围的目的.由于所选择的目标企业不同,混合并购又分为关联(同心)化混合并购和多样化混合并购.
• 面对新形势下的跨国并购浪潮,中国企业显
然缺乏必要的全方位准备,因此对跨国并购
进行深入的研究,对于中国企业正确制定战
略和对策,灵活运用跨国并购理论,通过跨国
并购方式走出国际化经营之路,具有重要的
意义.
.
4
一、跨国并购的基本内涵
• 跨国并购(Cross-border Mergers& Acquisitions)的概念是由企业并购概念引申扩展而来的. 从经济发展的历史进程上看,跨国并购是在企业国内并购的基础上发展起来的,是企业国内并购在世界经济一体化过程中的跨国延伸.

跨国收购失败案例

【篇一：跨国收购失败案例】

三年

前，在国内也算“有头有脸”的老陈有了一次灰头土脸的人生体验。

就因为一点言语上的不合，身处异国他乡的陈总就被当地政府工作

人员和企业主挥舞着棍棒，牵着猎狗连夜驱逐。漆黑的夜里，老陈

和他的助手数人在荒郊野地东躲西藏，雷雨交加之下狼狈不堪。而

就在几小时前，双方还把酒言欢，谈笑风生。老陈几个被当地视为“座上宾”，他们是被特别邀请去开发大煤矿，“一起发财”的。

好不容易跑回国内，身为一家国有大型煤炭集团分公司负责人的老陈，很快向集团董事长建议：即使有再好的优惠条件，即使有再好

的资源，都别去那样的国家买煤矿了。因为政局不稳，规则无定，

说翻脸就翻脸，风险太大。

这是笔者听亲历者讲的关于资源并购的小故事之一。再看故事之二，这是由开滦集团董事长张文学亲自讲的。开滦曾通过开滦股份与首

钢矿业、德华公司等企业合作，在加拿大获取了盖森煤田和勘探墨

玉河北部煤田两块优质资源，储量50亿吨，大部分属于市场上稀缺

抢手产品。

能在海外弄到优质资源，这对国内企业而言绝对是好事，是荣光的事，是实力的明证。但开滦这次资源并购的成功也并非一帆风顺。

按照加拿大政府的要求，所有外资企业的经济活动都要征得原住民

的同意。盖森的项目涉及到5户原住民，开滦集团一直积极协调与

他们的关系，争取其对项目的支持。加拿大bc省矿业部门官员为了

促成此次并购的成功，曾组织4户原住民两次到开滦集团。开滦尽

量让原住民们在中国呆得舒服，玩的happy。但问题还是出现了：

因为个人有事没能来中国的那一家原住民后来就表示强烈不满，总

中国企业海外并购成功案例大全

中企海外并购成功案例大全

2004 年12 月8 日，联想用12.5 亿美元购入IBM 的PC 业务，自此，位于全球PC 市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大

的提升。并购后，IBM 个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM 原有的分销渠道得到大大优化。

点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。

2005 年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008 年海尔集团实现全球营业额1190 亿元。

点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。

吉利汽车：并购沃尔沃

吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009 年4 月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI 公司，使其核心竞争力大大增强。

上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例雷诺日产联盟成功案例

上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析

一. 案例介绍

2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国

旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。当天，中国第

一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

并购方：上海汽车集团

上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商

用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。其

乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。

上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。而原来准备购买德国大众桑塔

纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。

2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。

跨国并购失败案例分析

ຫໍສະໝຸດ Baidu
跨国并购的概念及特点
跨国并购是指一国企业通过购买另一国企业的股权或资产来获得其控制权或经营权。
跨国并购具有政治、法律、文化等多方面的复杂性和风险，需要企业具备充足的准备和经验。
研究目的和意义
研究跨国并购失败案例可以为企业提供经验教训，避免重蹈覆辙。
有助于提高企业的风险意识和风险管理能力，保障跨国经营的成功。
并购交易可能因不符合相关国家和地区的反垄断法规定而遭到禁止或限制，从而导致并购失败。
财务协同失败的原因
财务协同目标不一致
并购双方对财务协同的目标和方向存在分歧，无法达成一致，导致财务协同失败。
财务协同能力不足
并购方缺乏足够的财务协同能力和资源，无法实现有效财务协同。
04
跨国并购的应对策略
文化整合应对策略
文化差异
跨国并购双方来自不同的国家和文化背景，存在较大的文化差异，包括管理理念、工作方式等。
解决方案
在并购前期进行全面的尽职调查，了解目标公司的文化背景，制定针对性的文化整合计划。建立有效的沟通渠道，促进双方员工之间的交流和了解。
政治风险应对策略
政治风险
跨国并购可能面临目标公司所在国家的政治风险，如政府干预、保护主义等。
THANKS
反垄断审查应对策略
反垄断审查
跨国并购可能面临反垄断审查的挑战，需要符合相关法律法规的规定。

中国企业海外并购失败案例报告二

中国企业海外并购失败案例（二）

中国企业海外并购失败案例

案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示

1.1中海油公司简介

中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。

1.2优尼科石油公司简介

优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。有一百多年的历史。优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。作为一家小型企业，优尼科也不具有壳牌、BP 那样的品牌影响，因此早就被列为收购目标。而优尼科选在国际油气价格偏高的

中国企业海外并购成功与失败案例大汇总

中企海外并购

成功案例

联想：并购IBMPC业务

2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。

点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。

海尔：居高临下，步步为营

2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。

吉利汽车：并购沃尔沃

吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。

中国企业跨国并购的实例和启示

中国企业跨国并购的经历成功与失败并存，某些失败的并购甚至会引发国内母公司的财务危机，造成严重的亏损

娄振芳/文

根据中国商务部对外发布的消息，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。境外并购类投资占我们对外直接投资总额的60%以上，跨国并购主要集中在汽车、能源、电讯/电子等行业，并且并购金额以每年70%的速度增长。

瑞士信贷第一波士顿董事总经理、经济学家陶冬认为：中国企业大规模进行海外并购活动，尤其在国际舞台上搞大手笔的收购，体现了人民币升值的压力，政府希望企业走向海外，缓解外汇储备剧增的势头。但并购更是折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已经开始由全国移向全球。但目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平也较低，使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素，往往导致并购失败或结果不理想。本文通过对一些跨国并购实例的分析，寻找最典型的并购失败原因以及它们带来的启示。

案例一：TCL和阿尔卡特劳燕分飞

2004年9月，TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分别控股55%与45%。成立后的T& A将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台，这将有助于TCL移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标。然而牵手仅仅7个月之后，T CL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特45%的股份，至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。

经典跨国并购案例

经典并购案例

一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元

1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。一时间，美

国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。1997年8月4日，新的波音公司开始正式运行。至此，世界航空制造业三足鼎立的局面不复存在，取而代之的是两霸相争的新格局。