跨国并购成功与失败案例共24页文档
跨国并购失败案例分析
随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现 了问题。进入2019年，TCL集团宣布其2019 年的净利润减少了一半，并告之2019年的情况
达成资产收购协议，以
820万欧元收购该破产企
业。收购涉及到的资产包
括：施耐德的全部生产设
备、研发设施、销售渠道
、存货及多个品牌。其中
them包egl括lery施耐德与杜阿勒两个
（二）收购法国汤姆逊公 司
2019年11月4日， TCL集团与法国汤姆逊公 司举行彩电业务合并重组 意向签约换文仪式，并联 合对外宣布：双方携手成 立一家名为“TCL-汤姆逊 电子”的合资公司（简称 TTE），共同开发、生产 及销售彩电及其相关产品 和服务。
2
并购模式的选择，即采取哪种并购方式去完 成并购。
3 并购后的整合，只有并购而没有整合，就会
只大而不强。
4
现在跨国并购多采用离岸操作模式，而以前 非离岸模式下带来的税收成本是相当巨大的
。
5 上市公司收购，受到证监会的严格监管。
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Thnk You!
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并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始 转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重 影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计 、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克 莱斯勒公司2019年公布了47亿美元的营运 亏损，2019年取得了不尽如人意的6.39亿 美元利润。在2019年的前三个季度，克莱 斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭 亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏 为盈，并在2019年取得20亿美元的利润。 在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公 司仍然没有达到投资者们的期望。 Slogan here
能源企业跨国并购失败案例解析PPT(25张)
2、商业阻碍——必和必拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不
只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。
而力拓由于对外国资本的排斥，更倾 向于必和必拓的收购。
3、铁矿石博弈阻碍
力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济 刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对 铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的 股东特别大会决议案，由普通决议案（超过 50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过 75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。
实际上，这一轮金融危机，当然留给了中 国企业很多所谓“抄底”的机会，但是， 机会是给那些有准备的人的，对比中铝和 五矿的并购，就可以得出很多实用的经验 和教训。否则，即便有很好的机会摆在面 前，中国企业依然不能把机遇变现，而只 能一再重蹈覆辙 。
Thank you ！
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1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。
3、 建立并细化跨国并购的长期策略。
中铝收购力拓为中国企业历史上最大的 一宗海外并购案，国开行、进出口行、 农行、以及中行等四家国有银行为其进 行了210亿美元的贷款。我国公司目前对 海外资源的并购无论从思想、经验、技 术、硬件支持都未做好充足的准备。
4、 选择以隐蔽方式并购，防范政治风险。
国内可以采取由民营企业和中型国企出手并购， 以淡化招人疑忌的“国家色彩”或者由中国投 资公司、资源公司以及银行，把资金投放到境 外的私募股权基金，再通过这些私募基金收购 其他国家的资源型企业股权，借此间接控制海 外资源性企业。
中铝收购失败自身的原因
目标暴露的太早是其投资失败的重要原因 战略判断失误是中铝投资失败的根本原因 公共关系管理能力欠缺是投资失败的直接
TCL跨国并购失败案例分析
TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。
该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。
可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。
数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？李东生的依据有二：依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。
”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。
”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。
并购成功案例
并购成功案例
并购成功案例有很多，以下是一些著名的例子：
1. 谷歌收购YouTube：谷歌于2006年以亿美元收购YouTube，这是当时互联网历史上最大的并购交易之一。
YouTube成为谷歌旗下子公司，并继
续保持独立运营。
谷歌通过YouTube扩大了自己的广告业务，同时YouTube也成为全球最大的在线视频网站之一。
2. 埃克森美孚收购XTO Energy：埃克森美孚于2009年以350亿美元收购XTO Energy，这是当时石油和天然气行业最大的并购交易之一。
通过收购XTO Energy，埃克森美孚扩大了自己的天然气业务，并成为全球领先的天
然气生产商之一。
3. 百威英博收购SABMiller：百威英博于2016年以710亿美元收购SABMiller，这是全球啤酒行业最大的并购交易之一。
SABMiller是全球第
二大啤酒制造商，收购完成后，百威英博成为全球最大的啤酒制造商之一。
这些案例表明，成功的并购需要仔细的计划和执行，包括评估目标公司的价值、确定合适的交易结构、管理并购后的整合过程以及确保符合监管要求等。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
跨国公司并购案例
跨国公司并购案例一、英国航空公司收购伦敦城市机场伦敦城市机场是伦敦市区内最靠近金融中心的机场，有利于商务旅客的出行需求。
而英国航空公司是英国最大的航空公司之一，其拥有的航线网络覆盖全球各大洲。
这次收购案例是英国航空公司为了扩大自己在伦敦市区内的市场份额而进行的战略举措。
通过收购伦敦城市机场，英国航空公司将能够进一步加强自己在伦敦市区的市场地位，提升自己的竞争力。
同时，这次收购还有助于英国航空公司与其一些竞争对手产生差异化竞争，提供更便捷的出行选择给商务旅客。
二、沃尔玛收购中国宜家家居沃尔玛是全球最大的零售商之一，而宜家家居是瑞典最大的家具和家居用品零售商之一。
这次跨国并购案例是沃尔玛为了进一步扩大自己在中国市场的份额而进行的战略布局。
通过收购宜家家居，沃尔玛将能够借助宜家在中国市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在中国市场的业务。
同时，这次收购还将为沃尔玛带来更多的产品种类和多样化的销售渠道，为消费者提供更全面的购物体验。
三、阿里巴巴收购新加坡电商Lazada阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，而Lazada是新加坡最大的电商公司之一。
这次收购案例是阿里巴巴为了进一步拓展自己在东南亚市场的份额而进行的战略布局。
通过收购Lazada，阿里巴巴将能够借助Lazada在东南亚市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在该区域的业务。
同时，这次收购还将为阿里巴巴带来更多的用户和销售机会，为东南亚地区的消费者提供更方便的购物选择。
四、谷歌收购Motorola Mobility谷歌是全球最大的互联网搜索引擎公司之一，而Motorola Mobility是美国最大的移动通信设备制造商之一。
这次收购案例是谷歌为了拓展自己在移动通信设备领域的业务而进行的战略布局。
通过收购Motorola Mobility，谷歌将能够借助Motorola在移动通信设备领域的技术实力和专利资源，进一步拓展自己在该领域的业务。
跨国并购成功与失败案例
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吉利收购沃尔沃的原因
吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成 本优势重新定位为技术优势和品质服务。 渴望技术。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的， 谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节 能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 • 民营企业做大做强。提高中国汽车在世界的知名度，改变中国车在世界范围 內的低劣形象。
过程-民众对收购案的回应
反对理由主要有： 1、有可能损害公平竞争和消费者 利益 2、将危及产业安全甚至国家安全 3、担心民族品牌的旁落。
过程-商务部反垄断审查的主要内容
参与集中的经营者在相关市场的市场份额及其对市场的控 制力 相关市场的市场集中度 经营者集中对市场进入、技术进步的影响 经营者集中对消费者和其他有关经营者的影响 经营者集中对国民经济发展的影响 汇源品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响
公司简介-沃尔沃
“沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年 由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌 汽车是目前世界上安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公 司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品 质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃” 充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典 雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出 一种独特的时髦。 沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车 企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司 之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车 部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公 司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。
公司简介-福特
[小学教育]跨国并购失败案例分析共24页
![[小学教育]跨国并购失败案例分析共24页](https://img.taocdn.com/s3/m/920283f65fbfc77da369b11b.png)
• 2000 年2 月美国在线 公司(meric O n lineInc. ) 和时代华纳 公司(T ime W rner Inc. ) 完成的并购, 由 于采用购买核算法, 美 国在线公司要在25 年 内为商誉和其他无形 资产支付1900 亿美元 的费用。采用购买核 算法还会导致较高的 资产价值,较高的折旧 或摊销费用, 导致戴姆 Slogan here
并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始 转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重 影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计 、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克 莱斯勒公司2019年公布了47亿美元的营运 亏损，2019年取得了不尽如人意的6.39亿 美元利润。在2019年的前三个季度，克莱 斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭 亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏 为盈，并在2019年取得20亿美元的利润。 在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公 司仍然没有达到投资者们的期望。 Slogan here
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跨国并购失败案例分析
戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒 TCL收购汤姆逊
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企业管理案例分 析
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购
目录
• 案例背景 • 并购起因 • 并购过程 • 并购具体问题分析 • 并购结果 • 并购失败原因
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并购背景
• 戴姆勒-奔驰公司是德国最大的工业集团, 2019 年年销售收入为1240 亿马克,其业务 范围包括汽车(客车和商务用车)、航空、服 务和管理, 公司业务主要集中于欧洲、北美 、南美以及日本, 并致力于东欧和东南亚市 场的开拓,公司总部位于斯图加特。
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心理上主要受财务因素的支配控制，强调
[转载]跨国公司并购案例汇总
![[转载]跨国公司并购案例汇总](https://img.taocdn.com/s3/m/9a21f40511a6f524ccbff121dd36a32d7375c7b8.png)
[转载]跨国公司并购案例汇总跨国公司并购案例汇总案例一威斯特与伯顿原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特(大连)电机有限公司。
合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。
并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。
大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。
合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。
案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。
透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。
西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。
而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。
这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。
案例三卡特彼勒多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。
他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。
在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。
卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。
卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。
投资银行跨国并购案例
娃哈哈和达能集团的跨国并购案例达能并购失败的原因作为合资公司的大股东，并且在合资公司拥有娃哈哈商标权的前提下，达能集团对娃哈哈非合资部分的公司的强势并购为什么会失败呢？我认为原因有以下4点：1.在最初商标的转让的时候，两家公司实际上签订了“阴阳合同”，而国家商标局通过的《商标使用许可合同》中并不包括转让商标的条款，因此娃哈哈商标的转让实际上并没有通过国家商标局的批准。
2.由于非合资公司的总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元，因此如果收购完成的话，达能在中国的食品饮料行业将造成事实上的垄断，从而违反了相关法律的要求。
3.娃哈哈集团是由董事长宗庆后一手发展起来的，整个企业凝聚力强，因此在事态全面升级之后，娃哈哈集团员工代表、销售团队以及管理层几乎同时声援宗庆后，也给达能的并购造成了不小的难度。
4.娃哈哈作为民族企业的特殊性，不仅拥有广大的消费者基础，就是甚至连地方政府都声援娃哈哈，从而最终引起了国家领导人的关注。
而也正是通过两国国家领导人的协调，这次并购危机才得以化解。
思考与启示1.外资通过并购形成垄断，限制本土品牌的市场竞争近年来跨国公司通过系统性和大规模的并购，尤其是对行业龙头企业展开围剿和并购，在我国某些行业形成垄断，不能不引起我们的警觉。
法国达能集团并购娃哈哈如果获得成功的话，将会导致我国饮料行业外资控制市场的格局，从而形成对我国饮料市场的垄断，并限制其他中小企业的市场竞争，从而给我国果汁饮料市场竞争格局造成不利的影响。
2.外资并购与民族品牌的保护品牌是企业最重要的无形资产，也是企业市场竞争的利器，尤其是对于娃哈哈这种民族企业来说，品牌的保护显得尤为重要。
一旦民族品牌流失，对市场的控制力，创业者的信心，消费者的心理甚至国家的经济都会造成不小的影响。
因而，我国应该大力培育民族品牌，并对民族知名品牌提供必要的保护。
3.并购案例的警示就娃哈哈这个案例而言，此次跨国并购的教训之一在于我国企业在利用外资方面急于求成，弄巧成拙，同时对于合资和并购的有关法律法规缺乏专业了解，容易陷入外资并购陷阱和圈套。
中国企业跨国并购案例
中国企业跨国并购案例随着全球经济一体化的不断深化，中国企业在海外市场进行跨国并购的案例逐渐增多。
下面将为您介绍几个中国企业的跨国并购案例以及相关参考内容。
1. 联想收购IBM个人电脑业务中国联想集团是中国最大的电脑制造商之一，于2005年以18.05亿美元的价格收购了IBM个人电脑业务，并获得了ThinkPad品牌的所有权。
该交易使联想成为全球第三大个人电脑制造商，进一步提升了中国品牌在全球市场的影响力。
参考内容：- 这个案例体现了中国企业通过跨国并购获取国际知名品牌和技术，实现快速国际化的发展战略。
- 联想成功的关键在于对IBM个人电脑业务具有战略性的认知，并在整合过程中充分发挥自身优势，提升了产能和市场份额。
2. 海尔收购高斯贝尔电器海尔集团是中国最大的家电制造商之一，于2016年以28亿美元的价格收购了德国高斯贝尔电器公司。
这次收购对于海尔来说是一次全球布局的重要举措，加强了其在高端家电领域的国际竞争力。
参考内容：- 这个案例显示了中国企业通过跨国并购进一步拓展国际市场，提升品牌知名度和声誉的战略意义。
- 海尔通过与高斯贝尔电器的合作，进一步提升了其在高端家电领域的技术水平和产品质量。
3. 中国化工收购意大利普拉斯堡中国化工集团是中国最大的化工企业之一，于2018年以77.2亿美元的价格收购了意大利领先的轮胎橡胶生产商普拉斯堡集团。
这次收购使得中国化工在全球轮胎橡胶行业的竞争中取得了重要突破。
参考内容：- 这个案例突显了中国企业通过跨国并购获取先进技术和增强在全球市场的竞争力的战略意义。
- 中国化工通过与普拉斯堡的合作，进一步提高了其在轮胎橡胶行业中的综合实力和市场份额。
综上所述，以上案例展示了中国企业通过跨国并购取得了诸多成功，进一步提升了品牌影响力和国际竞争力。
这些案例的参考内容体现了中国企业在跨国并购过程中的战略思考和成功经验，对于其他中国企业在海外扩张和国际化发展方面提供了有益的启示。
中国企业海外并购失败案例报告二
中国企业海外并购失败案例（二）中国企业海外并购失败案例案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示1.1中海油公司简介中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。
中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。
注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。
依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。
公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。
目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。
近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。
2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。
总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。
1.2优尼科石油公司简介优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。
有一百多年的历史。
优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。
其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析跨国并购失败案例篇12021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。
即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。
2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
跨国并购失败案例分析
案例三：联想收购IBM PC业务成功案例
总结与启示
06
对我国企业跨国并购的启示
企业在进行跨国并购前，应明确自身的战略目标，避免盲目跟风和短期行为。
明确战略目标
尽职调查
整合资源
风险控制
企业应对目标公司进行全面的尽职调查，了解其业务、财务、法律等方面的情况，以降低并购风险。
企业应注重整合目标公司的资源，包括人力、物力、财力等方面，以实现协同效应。
详细描述
Google在2006年以16.5亿美元收购了Youtube，当时Youtube只是一家成立仅1年的小型视频分享公司。Google收购Youtube后，将Youtube打造成了一个全球性的视频平台，并在广告、订阅、游戏等多个领域进行了创新。Youtube的广告模式不仅为Google带来了丰厚的收入，还为Google的其他业务提供了强大的支持。
目前，跨国并购已经成为企业国际化战略的重要手段之一，尤其是在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业通过跨国并购实现自身的战略目标。跨国并购的历史与状跨国并购失败案例介绍
02
背景介绍
失败原因
总结
案例一：A公司并购B公司失败案例
背景介绍
01
C公司是一家以科技创新为主导的跨国公司，而D公司则是一家以低成本战略为主的企业。C公司希望通过并购D公司来提高其市场占有率和扩大客户群体。
企业应建立完善的风险控制体系，对可能出现的风险进行预测和应对，以降低潜在损失。
对政府政策制定的启示
政府应制定完善的政策法规，规范企业跨国并购行为，保护企业合法权益。
完善政策法规
政府可为企业提供必要的支持和引导，如资金支持、咨询服务等，以促进企业跨国并购的顺利进行。
提供支持