跨国并购成功与失败案例

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中企海外并购10大成功与5大失败案例

中企海外并购10大成功与5大失败案例1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了先进的工艺和技术。

2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。

这次并购使腾讯成为全球游戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。

3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。

这次收购增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。

4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。

这次并购使美的集团获得了先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。

5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。

这次收购提升了恒大在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定了基础。

6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。

这次收购使中国汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的竞争力。

7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。

这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。

8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。

这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。

并购成功与失败案例分析

并购成功与失败案例分析并购成功与失败案例分析失败案例：海航集团收购匈牙利航空类型：跨国并购方式：动机：借匈航为跳板，进而拥有在欧洲运营的航空权。

兼并匈航也有助于海航扩充自身的国际航线同时扩大海航在东欧的市场占有率。

策划：2021年8月2日下午，一架海航的波音767— 300ER客机飞抵匈牙利首都布达佩斯的费里海吉机场，这是海航正式开通的首条洲际航线，也是首条连接中国与东欧的航线。

恰逢其时，匈牙利政府向海航发出了参与重组匈牙利航空公司的邀请。

匈牙利私有化股份公司于2021年9月7日正式公布匈牙利航空公司私有化竞标条件，最早对并购匈航表示了兴趣的有两家航空公司，一是奥地利AUA航空公司，另一个就是海航。

然而，到了参与匈航重组竞标的截止日期，海航不仅没有参与竞标，连标书都没有购买。

至此，国内航空企业首次跨国并购一一海航收购匈航以主动放弃而宣告结束。

原因：企业规模偏小。

航线网络布局上还没有形成枢纽运营。

难以消化的高资产负债率。

中国的航空公司在航油、拥有飞机的成本以及管理费用上大多高于国外航空公司、生产率低于国外航空公司、盈利能力普遍不强等。

建议：要充分认识制约因素；要积极参与自由化的市场及跨国并购活动；有效谋求政企互动、协同配合战略。

成功案例：吉利并购沃尔沃方式：Branding（品牌收购），IP（知识产权收购）IMC（international marketing channel）动机：加快沃尔沃国产化的步伐，保持其高品质的基础上尽快提高国内市场销量，使其扭亏为盈；利用沃尔沃的人才、技术及品牌的高端势能来重新打造新吉利，实现从低端品牌定位到中高端品牌乘用车供应商的战略转型。

策划：邀请并购顾问洛希尔及俞丽萍；获得了发改委的支持函，和发改委为首的国家相关部门的及时、有效沟通；吉利向福特递交具有法律约束力的标书；并购团队分作两个小组，一组找政府谈，一组找基金谈；获得政府的支持。

原因：福特基于战略需要选择出售沃尔沃。

国内外企业并购的成功案例

国内外企业并购的成功案例随着全球经济的不断发展，企业之间的竞争也变得越来越激烈。

为了在市场中立于不败之地，许多企业会选择进行并购。

而要想让并购成功，企业需要做好充分的准备，找到适合自己的并购目标，进行合理的谈判，以及完成整个过程中的后续整合工作。

下面，就来看看一些国内外企业并购的成功案例。

一、国内企业并购成功案例1、万科并购雅居乐2016年，万科通过增发股份买下了雅居乐15.32%的股份。

这是国内房地产业历史上最大的一起并购案。

通过并购，万科成为中国房地产行业的领导者之一，大力发展住宅市场。

2、腾讯收购Supercell2016年，腾讯以89亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell的84.3%股份。

Supercell是一家独立游戏开发公司，其游戏《荒野行动》和《碧蓝航线》在全球范围内都取得了巨大成功。

此次收购，不仅加强了腾讯在游戏领域的地位，也进一步扩大了腾讯在全球市场上的影响力。

3、蒙牛并购深圳明基鸡2013年，蒙牛通过并购深圳明基鸡开创了家禽养殖领域与乳制品加工领域的强强联合。

这不仅有利于蒙牛扩大市场份额，打造全产业链，也帮助深圳明基鸡更好地提升产品品质和品牌价值。

二、国际并购成功案例1、阿里巴巴投资Lazada2016年，阿里巴巴集团以13亿美元的价格将Lazada的股份从原来的51%提高到83%。

Lazada是东南亚最大的电商平台之一，在印尼、马来西亚、菲律宾、泰国和越南等地均有业务。

此次并购的成功，有助于阿里巴巴加强在东南亚地区的市场地位。

2、乐购与协和2005年，美国零售巨头乐购以102亿美元的价格收购了中国第二大零售集团家乐福协和百货的股份。

这一大型并购案加强了乐购在全球市场上的竞争力，帮助其进入亚洲市场，获得更多的收益。

3、克莱斯勒与菲亚特2014年，意大利汽车制造商菲亚特以68亿美元购买了克莱斯勒的剩余股份，那时候克莱斯勒还是美国最后一家仍旧独立运营的汽车公司。

克莱斯勒与菲亚特的合并为两家公司带来了巨大的业务机会，包括共享技术、合并高效、优化运营，并最终提高了绩效。

跨国并购案例及分析

一、强生收购大宝（一）公司简介一、美国强生强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。

据《》和《》97年发布的结果，市场价值指标评比名列全世界第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全世界营业额达275亿美元。

目前强生在全世界57个国家成立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地域。

二、北京大宝化妆品北京大宝化妆品成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股分制改造的结果。

位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。

“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。

其中，1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今；1990年推出的SOD系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）看成化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效；1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD蜜一样众所周知，年均销量1400万瓶左右；1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开辟了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加速了营养物质渗透到皮肤内部的速度，避免皮肤老化作用加倍明显，开拓了化妆品原料应用的新领域；1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有排除疲劳、强身健体之功效；2000年研制功的手足护理霜，采纳极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成；2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。

中海油海外并购案例分析(成功和失败)

企业并购的相关理论中海油实行海外并购的原因中海油海外并购案例分析
针对两个案例给出的对策建议
中国油气公司进行海外并购的启示
跨国并购的主要类型
行业关系
横向跨国并购
纵向跨国并购
混合跨国并购
横向跨国并购是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购。目的是扩大世界市场的份额横向跨国并购是跨国并购中经常采用的形式。
世界经
在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世世界油气技术突飞猛进，不断取得革命性进步，使勘探生公司并购也是一些石油公司实现股票上市的一种有效手段。 20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的随着国际化程度的提高，石油公司面临的竞争压力促使石控制目标公司往往是一些石油公司进行并购的另一主要目界石油经济体系中获得最大的经济自主权。跨国石油公司通过产成本大幅度下降，在跨国石油公司中科技贡献率已超过60％。合并一家已经公开发行股票的公司，不仅可以节省进行股票首的。要达到控制目的，并非要购买目标公司100％的股份，只发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一油公司必须做出选择，即规模化 ” 。上下游一体化能够进一各大跨国石油公司的资产重组和结构调整，是着眼于未来跨国并购，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世新技术增加了全球油气的探明储量和供应量，通过降低勘探开次上市的大笔成本，还可以通过增发股票筹集一部分资金用于要收购比例达到51％就足以实现控制目的。特别是对于一些股系列对外开放政策。许多重要的石油生产国为振兴本国石油工步强化石油公司在世界政治经济形势强烈波动中的抗风险能力，竞争的战略性行动¨ ，通过跨国并购，可以建立遍及全世界的界经济体系中占据着中心地位。这些跨国公司的强势领域，也发和加工经营成本，为石油公司创造了巨大的经济效益，推动新的生产投资，解决公司所面临的财务困境。中国海洋石油收东众多且分布较为分散的公司，往往收购10％业，促进经济的恢复和发展，积极鼓励引进外资与对外合作，而并购是实现这一目标的最便捷有效的手段。～20％就足以实生产和经营网络。正是这些跨国公司母国的强势领域。通过跨国并购，原来强大了整个石油行业的革新和进步。新技术这把“双刃剑”一方面购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的现控制目的。这样的低比例控股方式降低了收购方的成本，也为外国石油公司资金和技术的介入开辟了新的合作空间。的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力，国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原减少了由于股市波动而带来的风险。了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家，进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量，因之一。从而获得了在该领域的最大经济自主权，也就获得了最大的经充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开济安全。发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。

中国海洋石油公司跨国并购案例分析

中国海洋石油公司跨国并购案例分析作者：田国双刘奕彤来源：《会计之友》2013年第26期【摘要】企业并购作为市场经济的产物，已成为当今企业集团壮大的一种重要方式，并购的开展和实施也成为企业发展战略的重要议题。

2012年12月8日，中国海洋石油公司（中海油）收到加拿大工业部部长的通知，加拿大政府批准了中海油收购尼克森公司的申请。

文章以此为背景，分析中海油并购尼克森的战略意义，探讨并购实施的过程，希望从中得到更多企业并购的启示。

【关键词】企业并购；资本运营；产权关系一、问题的提出美国著名的经济学家乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。

”企业并购作为资本运营的重要方式，从19世纪60年代开始，伴随着企业制度的不断演变，迄今为止，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。

自改革开放以来，我国企业制度的不断健全为企业并购创造了更多的有利条件，以此来实现企业扩张的策略也越发得到重视和运用。

关于企业并购，各国学者由于研究的目的和意义不同而所持观点各异。

企业自身的管理效率成为达成企业并购的最终内源动力，如果A企业管理效率较高，并存在管理资源剩余，那么它将会寻找效率较低的B企业，通过并购B企业，让B企业达到A企业的水平，并释放剩余的管理效率（威廉姆斯，英国）。

詹姆斯·托宾则以Q值来反映并购实施的可能性，这里的Q值是企业股票的市场价值与实物资产的重置价格的比值，当Q中国上市公司企业并购的实施，依赖于国家法律和政治框架的不断完善，石油能源产业作为国家的支柱产业之一，一直以来也得到国家政策和法律法规的扶持，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中明确指出：“适应跨国投资发展趋势，积极探索采用收购、兼并、风险投资、投资基金和证券投资等多种方式利用中长期国外投资。

”此外，我国发布了《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》，逐步建立与《公司法》、《证券法》相结合的上市公司并购法律的总体框架，为我国上市公司从事企业并购（包括海外并购）提供了必要的政策支持和法律保障。

我国企业的海外并购案例分析

5、吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘

6、低成本优势巨大中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其
吉利收购沃尔沃
吉利公司的优势
公司背景
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好” 的企业。沃尔沃选择吉利的原因首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，其次，选择吉利其实是选择了中国。当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。
并购雅虎中国，这个是一个向国际市场进军的信号。阿里巴巴公司目前拥有全球领先的Ｂ２Ｂ业务及亚洲领先的拍卖和网上安全支付体系，此次并购完成后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障，有可能很快在拍卖等领域迅速处于领先地位。
结成同盟先发制人从雅虎控股阿里巴巴40%股份来看，在国际上享誉盛名的雅虎和阿里巴巴无疑形成了坚强的同盟军。这样面对未来本土中国电子商务企业进入国际市场提供了足够高的壁垒。而中国的本土市场开发到一定程度以后，中国的电子商务公司走向国际化，进入国际市场是必然要发生的事情。阿里巴巴与雅虎的结盟无疑将沉重打击中国电子商务公司进入国际市场的信心，为其在将来的竞争添加了一个大大的砝码。

失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析失败例子tcl收购阿尔卡特失败案例分析失败例子：跨国并购中的一道难题:tcl收购阿尔卡特失败案例分析一、tci_全面收购阿尔卡特失利案例的详述2021年4月26日，tcl宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。

这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

当时的资料显示，t&a总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，tcl通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任ceo。

2021年8月31日，合资公司t&a正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为t&a的子公司。

双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。

预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_j效应。

对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，t&a成立后，tcl国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是幸福的愿景，只是纸上谈兵。

当合资公司t&a已经开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存有难以消弭的文化价值差距。

tcl直面双方的文化差距或冲突，全然无力解决企业文化整合这道难题，而且越资源整合越差劲，引致合资公司的经营状况快速转差，重组后发生轻微危机。

主要体现在以下几方面：1．重组后的亏损日益严重。

重组之前，tcl在国内的手机市场处在下降态势，而分拆后的2021年国内手机销量上升了23．3％，毛利润同比上升了58．6％。

中国海外收购案例5篇

中国海外收购案例5篇篇一：近年来中国企业海外并购失败案例一览近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小 2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。

2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。

2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。

2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。

2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田%股权交易失败。

2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。

2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。

2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。

通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。

2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。

光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。

2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。

2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。

华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。

不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。

中国企业跨国并购失败案例

中国企业跨国并购失败案例
那我给你讲讲TCL并购汤姆逊的案例吧。

TCL当年那可是雄心勃勃啊，想着通过并购汤姆逊这个在国际上有点名气的企业，来个大跨越，直接进军国际彩电市场的高端领域。

TCL呢，就像一个热血青年，一头扎进了这个跨国并购的大池子里。

可没想到啊，这里面的水太深了。

首先啊，汤姆逊看起来是个香饽饽，实际上它有很多老旧的生产线。

TCL接手后，发现这些生产线改造起来特别费钱，就像买了个二手房，本以为简单装修下就行，结果一拆墙，发现到处都是问题，得大动干戈重新整。

然后呢，在管理上也乱成一团麻。

两个企业的文化差异特别大，TCL是那种比较注重效率、快速决策的风格，而汤姆逊呢，有点慢条斯理，按部就班的。

这就好比一个急性子和一个慢性子凑一块了，整天矛盾不断。

员工们也是各有各的想法，根本没办法齐心协力。

还有市场这一块，TCL对欧洲市场的预估太乐观了。

他们以为并购了汤姆逊就能轻松打开欧洲市场，可实际上呢，欧洲的消费者可挑剔了，竞争对手也都不是吃素的。

最后啊，TCL在这个并购案里亏了好多钱，就像满心欢喜去挖宝藏，结果挖到了个大坑，差点把自己给埋了。

这就是一个典型的中国企业跨国并购失败的例子，告诉我们跨国并购可不是光有勇气就行的，还得把各种情况都摸透了才行。

跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例

跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例跨国并购是当代企业国际拓展的重要形式,也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。

随着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大,越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。

以下是店铺分享给大家的关于中国企业跨国成功并购案例分析，欢迎大家前来阅读!中国企业跨国成功并购案例分析篇12014年11月12日，锦江国际和美国喜达屋集团联合公布：双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。

经此一役，锦江国际旗下酒店将超过2800家，34万间客房分布全球52个国家和地区，并由此跻身全球酒店排名前8位。

卢浮酒店集团成立于1976年，是欧洲和法国第二大连锁酒店集团，其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有，截至2014年6月，卢浮酒店集团布局全球46个国家，拥有、管理和特许经营1115家酒店，91154间客房。

6大酒店品牌覆盖1—5星级，在欧洲的核心市场具高知名度，位于全球领先地位。

锦江国际与其谈判完成后，向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。

锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。

2015年1月14日，停牌两个多月的锦江股份发布公告，拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权，以期拓展国际化战略。

这是国内酒店业最大一笔海外并购，也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来，交易金额最大的一起并购案例。

1月30日，锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。

锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示，基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定，弘毅投资认可本次收购，并将在未来发展中积极履行股东职责。

“品牌管理协同和客源优势带来看点，通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。

预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元，按照最新汇率计算，可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。

跨国并购法律失败案例(3篇)

第1篇随着全球化进程的不断深入，跨国并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。

然而，并非所有跨国并购都能取得成功，其中法律风险是导致并购失败的重要原因之一。

本文将以通用电气（GE）与阿尔斯通的并购案例为例，分析跨国并购中法律失败的教训。

一、案例背景通用电气（GE）是一家美国跨国公司，业务涵盖能源、航空、医疗、金融等多个领域。

阿尔斯通是一家法国跨国公司，主要业务为能源、交通和建筑领域。

2014年，通用电气宣布以1300亿美元收购阿尔斯通，成为全球最大的能源和交通设备供应商。

二、并购失败的原因1. 法律风险评估不足在并购过程中，通用电气对阿尔斯通的资产、负债、业务、法律风险等方面评估不足。

特别是在反垄断审查方面，通用电气未能充分考虑到全球范围内的反垄断法律法规，导致并购过程中遭遇重重阻力。

2. 文化差异通用电气和阿尔斯通分别属于不同的文化背景，这为并购带来了诸多挑战。

在管理、决策、沟通等方面，双方存在较大差异，导致并购后整合困难重重。

3. 合规问题并购过程中，通用电气在合规方面存在疏漏。

例如，在收购过程中，部分阿尔斯通业务涉及的反垄断法规未得到充分关注，导致并购后业务面临合规风险。

4. 交易结构设计不合理通用电气在并购交易结构设计上存在缺陷，导致交易成本过高、资金压力增大。

此外，交易结构设计不合理还影响了并购后的整合效果。

三、具体案例分析1. 反垄断审查失败通用电气与阿尔斯通的并购案涉及全球范围内的反垄断审查。

在美国，司法部对并购案进行了深入调查，认为合并后的公司将在全球能源市场占据垄断地位。

在欧盟，反垄断委员会也对该并购案表示担忧。

最终，由于反垄断审查失败，通用电气不得不放弃收购阿尔斯通。

2. 文化差异导致的整合困难并购后，通用电气和阿尔斯通在管理、决策、沟通等方面存在较大差异。

例如，在人力资源配置方面，通用电气倾向于将美国员工调往法国，而阿尔斯通的员工则对这种做法表示不满。

此外，在决策过程中，双方也难以达成一致，导致整合效果不佳。

跨国并购成功与失败案例

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吉利收购沃尔沃的原因
吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。渴望技术。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 • 民营企业做大做强。提高中国汽车在世界的知名度，改变中国车在世界范围內的低劣形象。
过程-民众对收购案的回应
反对理由主要有： 1、有可能损害公平竞争和消费者利益 2、将危及产业安全甚至国家安全 3、担心民族品牌的旁落。
过程-商务部反垄断审查的主要内容
参与集中的经营者在相关市场的市场份额及其对市场的控制力相关市场的市场集中度经营者集中对市场进入、技术进步的影响经营者集中对消费者和其他有关经营者的影响经营者集中对国民经济发展的影响汇源品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响
公司简介-沃尔沃
“沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌汽车是目前世界上安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃” 充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出一种独特的时髦。沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。
公司简介-福特

[转载]跨国公司并购案例汇总

[转载]跨国公司并购案例汇总跨国公司并购案例汇总案例一威斯特与伯顿原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特(大连)电机有限公司。

合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。

并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。

大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。

合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。

案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。

透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。

锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。

西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。

而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。

2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。

这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。

案例三卡特彼勒多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。

他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。

在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。

卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。

卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。

中国企业海外并购失败案例报告二

中国企业海外并购失败案例（二）中国企业海外并购失败案例案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示1.1中海油公司简介中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。

中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。

注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。

依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。

公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。

目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。

2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。

总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。

1.2优尼科石油公司简介优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。

有一百多年的历史。

优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。

近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。

其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。

业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。

案例：万向集团跨国并购

案例：万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来，跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。

今年8月28日，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,，，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。

一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为，巨大的损失往往产生于战略决策的失误。

兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的，因此，并购必须符合企业的总体发展战略，并购与企业战略的整合是并购成败的关键。

(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略，是从出口产品开始的。

万向是一家乡镇企业。

80年代初，乡镇企业进不了国家计划。

对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。

与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。

这几乎把当初的万向逼上了绝路。

要想绝处逢生就只有出口。

1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。

此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。

1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。

这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。

骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。

1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。

前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。

作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。

1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。

除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。

至此，"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。

(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。

跨国并购的案例

跨国并购的案例在当今全球化的经济环境下，跨国并购已经成为企业扩张国际业务的重要手段。

跨国并购不仅可以帮助企业快速进入新的市场，还可以实现资源整合，提高企业竞争力。

下面我们将通过几个典型的案例来探讨跨国并购的成功之道。

首先，我们来看看2016年中国化工集团收购瑞士先正达的案例。

中国化工集团以 430 亿美元收购了瑞士先正达公司，这是迄今为止中国企业在海外最大的一笔并购案。

通过这次收购，中国化工集团成功获得了先正达在农业科技领域的先进技术和丰富经验，进一步巩固了其在全球化市场的地位。

同时，先正达也受益于中国化工集团在中国市场的强大资源和渠道优势，实现了双赢局面。

其次，我们可以看到2017年美国迪士尼收购21世纪福克斯的案例。

迪士尼以710 亿美元收购了21世纪福克斯的部分资产，包括影视制作、有线电视和国际媒体业务。

这次收购使得迪士尼成为了全球最大的娱乐公司之一，拥有了更多的热门IP资源和内容制作能力，进一步扩大了其在全球市场的影响力。

最后，让我们看看2015年德国拜耳收购孟山都的案例。

德国拜耳以 660 亿美元收购了孟山都，这也是全球化市场上最大的农业化学品并购案之一。

通过这次收购，德国拜耳不仅拥有了孟山都在种子和农药领域的领先地位，还进一步巩固了其在全球化市场的地位，实现了全球资源整合和市场扩张。

通过以上几个案例的分析，我们可以得出一些跨国并购的成功经验。

首先，要充分了解目标公司的业务和市场，确保收购的合理性和可行性。

其次，要合理设计收购方案，充分考虑双方利益，实现双赢局面。

最后，要做好后期整合工作，确保各项业务能够顺利衔接，实现资源优化配置。

综上所述，跨国并购是企业拓展国际业务的重要手段，通过成功的案例分析，我们可以得出一些成功的经验和启示，希望能够对正在考虑跨国并购的企业有所帮助。

中国企业海外并购成功与失败案例大汇总

中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。

这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。

并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。

点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。

海尔：居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。

如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。

它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。

吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。

2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。

2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。

点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。

海外并购八大失败案例

海外并购八大失败案例中投投资黑石和摩根士丹利2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。

随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。

2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。

由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。

此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。

中铝收购力拓经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。

2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。

中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。

中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。

平安投资富通2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。

由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。

就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。

中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。

TCL收购汤姆逊2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL 汤姆逊公司(TTE)。

同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。

结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。