从国美倒戈看管理董事长的领导力

在这个充满竞争的环境中，一个充满战“事”的组织不可能得到很好的生存和发展，如同陈黄争夺的国美，风雨飘摇；然而，博弈却又无时不在，陈黄之争只是将一直存在的各种博弈曝光于大众。一个早已流传的版本是，国美和永乐合并之后，只要陈晓在国美上班，黄光裕就会亲自吩咐自家的厨师给陈晓送饭。有人据此认为黄光裕与陈晓感情与日俱进，也更有人解读为：“陈晓，我黄家待你不薄，你要记住，你还吃着我黄家的饭。”
“博弈+平衡”与“ 信任+亲和”
几乎所有的领导者都深知，得人之前必先得其心。而得人心，必须给予信任，同时具有很好的亲和力。信任是领导力的根基。彼得。德鲁克也强调，“组织建立的基础不再是强制力，而是信任”。然而，在董事会这个政治和经济利益高度集中的地方，“权谋”似乎更为重要，特别在中国的企业环境中，帝王的心智模式更容易被董事长接受，也更容易被践行。
周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。
[编辑]时间管理方法
（一）、计划管理
关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
时间管理（Time Management）
目录
1 什么是时间管理
2 时间管理方法
3 最新的时间管理概念--GTD
4 时间管理的十一条金律[1]
5 时间管理案例分析
5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]
5.2 案例二：时间管理的小故事[3]
5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4]
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划
（二）、时间“四象限”法
著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。
美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。
（四）、时间abc分类法
将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。
中欧国际工商学院领导行为实验中心与美国创造性领导力中心（亚洲）还在中国采访了近百位企业高管，并在此基础上总结了中国企业家的领导力特征：强烈的成就动机、面对不确定性表现出的非凡胆略、敏锐的直觉决策能力、面对困难所表现出的坚定的信念、学而不辍的精神。
我们不否认这些研究的价值，然而，我们不能忽视的是，不同层面领导者需要不同层次的领导力！一个最简单的事实是，就领导力培训来说，一个高管提升的是领导力，而基层主管则更多体现为管理能力。那么，董事会堪称“企业的政治局”，在这样一个特殊的“权利中枢”中，董事长应该具备什么样的领导力呢？从国美之战来看，我们认为董事长的领导力至少应具备两大要素：一是取舍的能力，二是博弈和平衡的能力。
观察发现，在董事长这个位置上，董事长将在七种关系中无法自拔，这为领导力带来了新的巨大的挑战。这七种关系可分为三个层面，一是集体层面，即董事会与股东层的关系，董事会与管理层的关系，董事会内部成员的关系；二是董事长个人与集体层面，即个人与董事会之间的关系，个人与企业的关系，个人与高管的关系；三是个体层面，即自己和自己博弈，包括现在和过去博弈，既得利益和未得利益的博弈，等等。任何一个董事长要在这七种关系中如鱼得水，必须具备高超的“博弈”和“平衡”的能力，很显然，其中的复杂性和艺术性，远非简单的“信任”和“亲和”所能够囊括。需要指出的是，博弈并不能简单地理解为一种“战争”。
“取舍”与“舍得”
一般的领导力研究认为，领导力有一个“舍”“得”法则，即领导者必须懂得先“舍”，然后才能有“得”。领导力研究大师约翰。麦克斯威尔认为，成功的领导者如果想扭转团队的命运，非得保持一种牺牲的态度不可，他必须心甘情愿地付出代价才能把团队带上轨道，这种牺牲包括必须放弃自己的某些权利。然后，这种崇尚牺牲的精神并不适合所有的环境，尤其在董事会这个充满角力的机构里，董事长的“舍”可能不直接产生“得”，有时候，放弃只会给自己甚至企业带来更多的麻烦甚至厄运。
待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。
待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。
待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最方法？阅历
我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。
完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？
三、周围干扰因素？自控
6 几款在线的时间管理工具
7 参考文献
什么是时间管理
时间管理是有效地运用时间，降低变动性。
时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。
时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。
一、无法管理外在的要求？应接不暇
主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。
事实上，博弈行为随处可见。从理论上来看，我们可把人类活动分为两类：利己和利它。也就是说，人都是有功利的。那么，取舍的度在哪里？
中国人通常又会采取什么样的心智模式呢？我们发现，中国是一个深受儒家文化影响的国家，“中庸”作为儒家文化思想中核心组成部分，已经深入国人的思维习惯，成为言行的重要组成部分。所谓中庸，就是要求个人在取舍时要做到平衡适度。就董事长来说，如何让这么多关系“和谐共处”，则需要高超的“中庸”思维和手段。不同的企业文化中，对“博弈”和“平衡”的要求有所不同。
担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。
时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。
时间管理之重要事情
如何区别重要与不重要的事情?
1、会影响群体利益的事情为重要的事情；
2、上级关注的事情为重要的事情；
3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。
4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。）
2010年8月12日，国美电器5名高管集体约见媒体，首度就大股东黄光裕家族与国美董事会之间的相关问题进行表态。“大家对国美现在的发展状况和战略转型持非常认可的态度，这就是国美的未来。”国美的一个高管表示。而这次表态，也被解读为黄光裕旧部的集体倒戈，陈晓成功地扩展并且巩固了“去黄化”统一战线。事实上，在陈晓主政永乐的时候，他就非常懂得通过“不要什么”来“要什么”。比如他通过了高管激励计划，让跟随他的人成为公司的真正一份子。一位曾跟随陈晓多年的原永乐高管则对媒体表示：“陈总的分享意识在整个中国民营企业家中是不多见的。”
该时间管理方法常常被以如下图式表示：
1、对重要和紧急的事情当然是立即就做
2、而对不重要不紧急的事情不做
3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法）
4、对紧急但不重要的事情选择做。
（三）、有效的时间管理
陈晓相当的软实力，固然与黄光裕“出了事”并接受调查而为他提供了“机会”有关，但是不是事出有因深度潜伏侯机发力让黄光裕“出了事”呢，这个答应不是本文可以解答得了的。笔者力图通过国美案例探讨“董事长领导力”的修为以及规避风险的作为。
很长一段时间，学者们对领导力研究都显得非常宽泛。只要是领导，不管你处于高层、中层还是低层，只要你还有“属下”，你就可以被研究。领导力确实有很多共性的东西，比如“领导力来自日积月累，而非一日之功”，比如“物以类聚人以群分”。

最近，有关国美陈晓与老东家黄光裕之战引起了诸多报馆电台的长吁短叹。纵观陈、黄二人从最初的永乐、国美恶性竞争到新国美时期的全面合作；再到如今二者势不两立互不想让的彻底翻牌。在这诸多诡异变局之处，内斗的真相恐非当事人难以管窥。
按理说，陈晓不过是仅占不到2％的小股东，与黄光裕家族的大股东相比，可谓高下立判。然而，陈晓从国美总裁到董事长，从“收降”高管到领导董事会集体倒戈，从大规模关店到与贝恩资本合纵连横，使国美得以从业绩与声誉持续下滑的深渊中止停上行，让国美幸免于中国商界过去多年来因创始人、大股东出事而导致企业土崩瓦解、一蹶不振的厄运。这一系列高难度的连环运作，证明了陈晓绝非等闲之辈。