销售员平衡计分卡
平衡计分卡-主要内容
财务 层面
提高ROE
提高销售利润率 提高资产周转率
提高销量
客户忠诚度
客户 层面
学习与成 长层面
员工技术
流程质量
流程周期
按时交货
卓越的品质 更多的性能
内部业务 流程
是否，及如何将平衡计分卡指标与正式的薪酬制 度挂钩？
如果希望通过平衡计分卡来改造公司的文化，奖 金终归要与平衡计分卡中的目标相挂钩。
18.0%
新市场的增长率
3.0%
已有市场的增长率
3.0%
客户（10%）
市场占有率
2.5%
客户满意度调查
2.5%
经销商满意度调查
2.5%
经销商获利率
2.5%
内部（10%）
社会和环境指数
10.0%
学习与成长（20%） 员工士气调查
10.0%
战略技术评级
7.0%
战略性信息可用度
3.0%
有些公司意识到薪酬是一个强有力的杠杆，但担心平衡计 分卡是否能够成功实施，即公司管理层对是否已经正确地 把战略转化成指标还拿不准，这时，他们采取了谨慎的态 度，不轻易把薪酬明确地与计分卡指标挂钩。
内在激励是一种领导对员工能力的认可, 或是员工对自己 能力的认可。特别是公司的某些战略指标是由他们自己提 出来的, 他们会对单位产生认同感。过去, 他们像机器人一 样, 只求做好本职工作, 领到奖金；现在, 他们深刻地认识 到自己应该在什么地方表现卓越, 以自己的才能帮助企业 实现战略目标。
明确地阐述个人工作如何与业务单位的整体目标协调一致, 已为大批员工创造了内在激励。即使没有明显的奖金酬劳, 他们的创新和解决问题的能量也已经释放出来了。
BSC
平衡计分卡
部门的平衡计分卡
质量改进
通过收集和分析质量数据，发现质量 问题，采取改进措施，提高产品质量。
客户反馈
关注客户反馈，及时处理质量问题， 提高客户满意度。
创新与改进
创新思维
技术研发
鼓励员工提出创新性想法和解决方案，探 索新的业务机会和商业模式。
投入资源进行技术研发，提高产品技术含 量和竞争力。
持续改进
学习与培训
不断寻求改进的机会，持续优化内部业务 流程和管理体系。
制定指标
根据目标选择关键绩效指标（KPI），确保指标可衡量、可达成。
制定行动计划
为实现指标制定具体的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求。
培训与沟通
对部门员工进行平衡计分卡培训，确保员工理解并认同实施计划。
监控与反馈
01
数据收集
定期收集相关数据，确保数据准确、 可靠。
反馈报告
定期向部门提供反馈报告，包括优 势、不足和改进建议。
05 财务维度
收入增长
收入目标
设定明确的收入增长目标，确保部门业务发展与公司战略目标一 致。
市场份额
通过提高市场份额，增加销售量，实现收入增长。
产品创新
不断研发新产品，满足市场需求，提高产品竞争力，促进收入增长。
成本控制
1 2
运营成本
优化业务流程，降低运营成本，提高效率。
采购成本
与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
持续改进
将平衡计分卡作为管理工具，持续改进部门 绩效，实现组织战略目标。
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创新发展
加大研发投入和市场开拓力度 ，推动业务创新发展，抢占市
场先机。
02 客户维度
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡四个维度的内在关系
平衡计分卡四个维度的内在关系平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织全面评估其绩效，从而实现战略目标。
其核心思想是将战略目标分解为四个维度，即财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个维度相互关联，相互影响，共同构成了组织的内在关系。
首先，财务维度是平衡计分卡中最直接与组织绩效相关的维度。
通过财务指标，组织可以评估自身的盈利能力、资产运营效率等。
然而，财务绩效的实现往往依赖于其他三个维度的支持和推动。
例如，提高客户满意度可以增加销售额和市场份额，从而促进财务绩效的提升。
其次，客户维度强调组织需关注和满足客户需求。
客户对产品或服务的满意度直接影响着组织的盈利能力。
因此，组织应该通过提供优质的产品和服务来提高客户满意度。
在这个过程中，内部流程的优化和学习与成长的持续改进是关键。
只有通过不断改进内部流程，组织才能提供高质量的产品和服务；而学习与成长则为组织提供了持续创新和提升的能力。
再次，内部流程维度关注的是组织内部的核心流程和运作效率。
优化内部流程可以提高组织的生产效率、降低成本，并确保产品或服务的质量和交付效率。
通过对内部流程的改进，组织可以更好地满足客户需求，提高财务绩效。
最后，学习与成长维度关注的是组织的员工素质、技能和知识的提升。
只有持续发展和培养员工，组织才能具备创新和应对变化的能力。
学习与成长不仅是组织内部人力资源管理的重要任务，同时也为其他三个维度的实现提供了动力和支持。
综上所述，平衡计分卡的四个维度之间存在着内在的关系。
财务绩效的实现离不开客户满意度的提升、内部流程的优化和学习与成长的支持。
客户满意度的提高需要通过内部流程的优化和学习与成长的支持。
而内部流程的优化和学习与成长的持续改进，则是为了提高财务绩效和客户满意度。
这四个维度相互影响、相互促进，共同构成了组织绩效的内在关系。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
平衡计分卡的业绩衡量方法
平衡计分卡的业绩衡量方法
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的业绩管理工具，它不仅考虑了财务指标，还包括了客户、业务流程和学习与成长等非财务指标。
以下是一些常用的业绩衡量方法，适用于平衡计分卡的各个维度：
1. 财务维度：
收入增长率：衡量组织的销售增长情况。
利润率：评估组织的盈利能力。
资本回报率（ROIC）：衡量投资回报率，以评估组织的资本使用效率。
2. 客户维度：
客户满意度：通过调查问卷、客户反馈等方式评估客户满意度。
客户保留率：衡量组织保持客户的能力。
客户增长率：评估组织获取新客户的速度。
3. 内部业务流程维度：
流程效率：衡量业务流程的效率和改进情况。
缺陷率：评估产品或服务的质量，包括产品缺陷率和客户投诉率。
交付准时率：评估组织按时交付产品或服务的能力。
4. 学习与成长维度：
员工满意度：通过调查问卷、员工反馈等方式评估员工满意
度。
培训和发展：评估组织为员工提供的培训和发展机会。
创新能力：评估组织的创新能力和新产品或服务的开发情况。
在使用平衡计分卡时，组织可以根据自身的具体情况，选择适合的业绩衡量方法。
同时，这些指标应该与组织的战略目标相对应，并与各个维度之间保持平衡，以全面评估组织的绩效和进展。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用来帮助组织评估和改善绩效，促进整体战略实现。
它基于四个方面的指标，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以确保组织在不同层面都能取得均衡的发展。
要使用平衡计分卡，首先需要明确组织的战略目标和愿景。
然后，根据这些目标，制定相应的指标和衡量标准，以便能够监视和评估组织的绩效。
下面将介绍如何使用平衡计分卡的四个步骤。
第一步是建立战略地图。
战略地图是平衡计分卡的框架，用来描述组织的战略目标及其之间的因果关系。
它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，确定2至3个关键目标，并确定实现这些目标的战略举措和具体行动计划。
第二步是定义关键绩效指标。
在每个维度中，选择能够具体衡量绩效和控制进展的指标。
例如，在财务维度可以选择净利润、销售增长率等指标；在客户维度可以选择客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以选择生产效率、质量控制等指标；在学习与成长维度可以选择员工培训率、知识管理等指标。
第三步是收集和分析数据。
为了能够监控和评估绩效，需要收集与关键指标相关的数据。
数据可以从内部系统、市场调研、员工问卷等多个渠道收集。
然后，对数据进行分析，找出存在的问题和改进的机会，并与设定的目标进行对比。
第四步是制定行动计划。
根据数据分析的结果，制定相应的行动计划来改进绩效。
行动计划可以包括流程优化、员工培训、市场推广等，以确保能够实现战略目标和提高绩效。
除了以上四个步骤，还需要注意以下几点：1. 设定合适的目标。
目标应该具体、可衡量、可达到，并考虑到组织的整体战略。
2. 与员工沟通和参与。
平衡计分卡不仅仅是一种管理工具，还需要员工的共同努力来实现目标。
因此，需要与员工进行有效的沟通和参与，明确他们对于绩效改进的重要性和自己的角色。
3. 周期性审查和改进。
绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行审查和改进。
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
设定财务类指标的基本思路
企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
企 业 的 生 命 周 期
成 长 期
1.投资收入率（占销售收入的比重） 2.研发投资（占销售收入的比重）
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
增加利润
增加营业收入
提升盈利能力
开发一级市场
关注客户满意度
提高供应链运营水平
提高人才梯队 能力素质水平
关注员工满意度
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。