组织设计管理学PPT课件
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第六章 组织设计——管理学(马工程).ppt
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
三、组织结构形式
（二）职能制组织
特点：以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务 需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点：专业化程度高；减轻管理人员压力；有利于降低管理成本。 缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养。
三、组织结构形式
（三）直线职能制组织
特点：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。 优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担。 缺点：协调难度加大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降 低决策效率；增加管理成本。 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
管理学第四章 组织PPT课件
授权的过程 ：
任务的分派 权力的授予
责任的明确
监控权的确立
正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、 责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者 以及加强对授权者的监督控制。
按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织 进行系统授权的过程。与分权相应的是集权。对一 个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效
正式组织中的非正式组织
正式组织与非正式组织的主要区别：
A.正式组织的设立、运作和解散都是经过程序 化的过程的，而非正式组织则更多地体现非程 序化的特征；
B.正式组织和非正式组织都有自己的目标，但 两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而 非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。
1，参谋独立的提出建议。 2，直线不为参谋所左右。
4.1.6 组织的类别
小型的组织 （1）按组织规模划分 中型的组织
大型的组织
文化性组织 （2）按社会职能划分 经济性组织
政治性组织
（3）按内部是否有 正式组织 正式分工关系划分 非正式组织
4.2 组织设计
4.2.1组织设计的任务 组织设计就是进行专业分工和建立使
组织的基本含义
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义
（1）动态的含义 从动态的观念看组织工作是一个过程，这
主要是指组织工作是维持与变革组织结构、并 使组织发挥作用、完成组织目标的过程。 （2）静态的含义
静态的组织含义，是指从组织结构上来讲， 组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对 静止而形成的静态模式。
（2）人力资源计划的制定
（3）人力资源计划的主要内容 A．通过任务目标分析，确定人力资源需求计划； B．通过职位分析，确定具体的职位空缺计划； C．结合人力资源现状分析，制定满足未来人力 资源需要的行动方案； D．从人力资源开发需要出发，制定有益于员工 成长和发展的综合性的职业管理计划。
《管理学》第6章 组织设计
个人权限与委员会权限。 职权与权力的不同 。职权由其纵向职位决定，
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
管理学第九章组织结构设计
2020/11/29
管理学第九章组织结构设计
1．重要原则。 2．明责原则。 3．适度原则。 4．不可越级授权。
管理学第九章组织结构设计
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来，在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下，组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势， 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
管理学第九章组织结构设计
(三)影响分权程度的因素
影响分权程度的因素有： 1．决策的代价 2．政策的一致性。 3．组织的规模 4．组织的成长。 5．管理哲学 6．人才的数量和素质。 7．控制的可能性 8．职能领域。
管理学第九章组织结构设计
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术；分权是授权的基础，授 权以分权为前提。
管理学第九章组织结构设计
一、组织结构的扁平化趋势
20世纪90年代初期，西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。
组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种 工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
2．注意发挥参谋职权的作用
参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客 观情况提建议，而不应该左右他们的建议。
管理学课件——组织设计
34
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
35
五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
36
六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
37
七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
38
八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
26
四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
14
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
35
五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
36
六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
37
七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
38
八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
26
四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
14
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
管理学第九章 组织设计
第九章 组织设计
学习内容
组织结构设计 领导制度设计 委员会
1.组织结构设计
组织设计理论 影响组织设计的因素 组织设计的基本类型 组织设计的新形式
1.1组织设计理论
组织设计理论有两种，一种是普遍化理 论，另一种是随机制宜理论。
普遍化理论认为，组织设计存在一种最 佳的模式，这种最佳模式适合于任何组 织、任何情况。
3.3委员会的缺点
花费时间和金钱； 妥协； 优柔寡断； 自我解体的趋势； 责任分散； 少数人的专制。
3.4委员会的运用
必须明确规定委员会的职权和议题范围； 委员会的规模要适宜； 挑选委员； 选择议题； 委员会主席的重要性； 成本效益。
网络组织 簇群组织 水平化组织
2.领导制度设计
决策方式 指挥方式 领导制度的基本类型
2.1决策方式
决策方式：个人决策和集体决策。 集体决策的有利因素是：集思广益；使
人感负有责任；有助于对决策的理解和 执行。 集体决策的不利因素是：群体压力；个 人操纵；非建设性讨论。
集体决策与个人决策的差别
决策的质量； 决策的创造性； 决策的风险性； 决策的接受性； 决策的速度。
2.2指挥方式
指挥是管理者运用职权使下属人员履行 职务的过程。指挥是统一行动的要求。
特点：直线指挥关系；强制性；一致性。 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式。
统一指挥原则
指每个下级应对一个，而且仅对一个上 级负责。一个下级只从一个上级那里接 受分派的职责和授予的职权，并仅对这 个上级负责。
个人越是完全只受一个上级领导，则上 级在下达指示时互相冲突的问题就越少， 个人对成果的责任感就越强。
2.3领导制度的基本类型
个人决策统一指挥制：也称首长制，将 决策权和指挥权集中于一人，实行一元 化管理。
学习内容
组织结构设计 领导制度设计 委员会
1.组织结构设计
组织设计理论 影响组织设计的因素 组织设计的基本类型 组织设计的新形式
1.1组织设计理论
组织设计理论有两种，一种是普遍化理 论，另一种是随机制宜理论。
普遍化理论认为，组织设计存在一种最 佳的模式，这种最佳模式适合于任何组 织、任何情况。
3.3委员会的缺点
花费时间和金钱； 妥协； 优柔寡断； 自我解体的趋势； 责任分散； 少数人的专制。
3.4委员会的运用
必须明确规定委员会的职权和议题范围； 委员会的规模要适宜； 挑选委员； 选择议题； 委员会主席的重要性； 成本效益。
网络组织 簇群组织 水平化组织
2.领导制度设计
决策方式 指挥方式 领导制度的基本类型
2.1决策方式
决策方式：个人决策和集体决策。 集体决策的有利因素是：集思广益；使
人感负有责任；有助于对决策的理解和 执行。 集体决策的不利因素是：群体压力；个 人操纵；非建设性讨论。
集体决策与个人决策的差别
决策的质量； 决策的创造性； 决策的风险性； 决策的接受性； 决策的速度。
2.2指挥方式
指挥是管理者运用职权使下属人员履行 职务的过程。指挥是统一行动的要求。
特点：直线指挥关系；强制性；一致性。 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式。
统一指挥原则
指每个下级应对一个，而且仅对一个上 级负责。一个下级只从一个上级那里接 受分派的职责和授予的职权，并仅对这 个上级负责。
个人越是完全只受一个上级领导，则上 级在下达指示时互相冲突的问题就越少， 个人对成果的责任感就越强。
2.3领导制度的基本类型
个人决策统一指挥制：也称首长制，将 决策权和指挥权集中于一人，实行一元 化管理。
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
管理学-组织结构设计 ppt课件
10–10
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
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工作项目
24
第八章 组织设计
网络制结构
Management
研发咨询公司
经理小组
Байду номын сангаас
广告代理
制造工厂
第八章 组织设计
代理销售商
3、社会化大生产的企业组织也是如此，由于 系统内部分工与协作关系的不同，组织的效 能也会表现出巨大的差异。
7
第八章 组织设计
Management
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
– 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、 实现目标所必须的各种资源进行安排，以便 在适当的时间、适当的地点把工作所需的各 方面力量有效地组合到一起的一项管理活动 过程。
8
第八章 组织设计
组织设计的任务
Management
1、职务分析与设计：
• 是组织设计的最基础的工作；
2、部门划分与层次设计：
• 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联 系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”， 进而形成组织的层次；
3、 结构形成：
• 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使 组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各 方面行动协调。
Management
矩阵制结构
总经理
项目小组 项目小组 项目小L4组
职能部门
职能部门
职能部门
第八章 组织设计
职能部门
23
Management
矩阵制结构
特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
有利于任务的完成，有较好的适应性
缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的
12
第八章 组织设计
Management
（三）组织设计程序
.
关键步骤
相关的组织要素
要求
判定需完成的必 要工作
把个人工作合为 一体
分配权力
整合人员与工作，保证 组织目标的实现
第八章 组织设计
劳动分工 部门化 层次等级
协调
把组织任务分解成克由 个人完成的工作任务
以有效的发式把工作组 织起来，以便各项工作 相互补充，有序地进行 分配完成工作的责任并 授予相应的权力
以有利于组织目标达成 的方式整合所有的人员 和工作。
13
Managemen t
三、组织结构的类型
直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 网络制
14
第八章 组织设计
直线制结构
Management
厂长
车间主任
车间主任
班长 班长 班长 班长
15
第八章 组织设计
直线制结构
Management
职能部门
工厂
21
事业部制结构
Management
特点：集中决策，分散经营
优点：便于组织专业化生产，有利于组
织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展，有利于培养高级管理人才
缺点：机构重叠，管理效率较差，事业
部易滋长本位主义倾向
适用范围：规模较大，且经营领域分散
的企业集团
22
第八章 组织设计
4
第八章 组织设计
Management
组织工作的过程
• 是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说， 它包含以下的过程：
• 1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加 以分类。
• 2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部 门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同， 就形成不同的组织结构类型。
• 3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各 个单位的管理者。
• 4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整 合。
5
第八章 组织设计
（二）组织工作的重要性
请考虑以下两种物质有何关联？
金刚石
石墨
6
Management
组织工作的重要性
1、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由 于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。
2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同， 而表现出完全不同的战斗力。
组织设计
1
本章问题导引
Management
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性体现
在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
2
第八章 组织设计
Management
第一节 组织与组织设计概述
• 本节提要： • 组织职能的含义与组织工作的意义 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 • 重点、难点
9
第八章 组织设计
– 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：
– ①组织机构系统图（组织图或组织结构图）
– ②职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件
10
全国人大常务委员会组织结构系统图
11
Management
（二）组织设计的原则
• 任务目标原则 • 统一指挥原则 • 管理幅度原则 • 分工协作原则 • 责权对等原则 • 稳定性与适应性相结合原则 • 柔性经济原则
– 组织设计的原则 – 组织设计的影响因素 – 各种组织结构的优缺点
3
第八章 组织设计
Management
一、组织职能的含义与组织工作的意义
• （一）组织职能的含义 • 组织作为一项管理职能，是根据计划要
求和按照权力责任关系原则，将所必需 的活动进行分解与合成，并把工作人员 编排和组合成一个分工协作的管理工作 系统或管理机构体系，以便实现适应外 部环境变化的内部优化组合，圆满达成 预定的共同目标。
权
优点：有利于集中统一的指挥；可以充分
发挥专家的专业管理作用
缺点： 本位主义，职能部门的作用受到限
制
适用范围：大、中型企业
20
第八章 组织设计
事业部制结构 Management
总经理
决策中心
职能部门
职能部门
利润中心
事业部
事业部
事业部
职能部门
职能部门
职能部门
工厂
工厂
第八章 组织设计
工厂
成本中心
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权
负责
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
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第八章 组织设计
职能制结构
Management
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
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第八章 组织设计
Management
职能制结构
特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权 优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各
方面专家的作用，减轻领导的工作负担
缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：实践中应用很少
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第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
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第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
特点：设立职能机构，但职能机构无指挥
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第八章 组织设计
网络制结构
Management
研发咨询公司
经理小组
Байду номын сангаас
广告代理
制造工厂
第八章 组织设计
代理销售商
3、社会化大生产的企业组织也是如此，由于 系统内部分工与协作关系的不同，组织的效 能也会表现出巨大的差异。
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第八章 组织设计
Management
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
– 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、 实现目标所必须的各种资源进行安排，以便 在适当的时间、适当的地点把工作所需的各 方面力量有效地组合到一起的一项管理活动 过程。
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第八章 组织设计
组织设计的任务
Management
1、职务分析与设计：
• 是组织设计的最基础的工作；
2、部门划分与层次设计：
• 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联 系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”， 进而形成组织的层次；
3、 结构形成：
• 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使 组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各 方面行动协调。
Management
矩阵制结构
总经理
项目小组 项目小组 项目小L4组
职能部门
职能部门
职能部门
第八章 组织设计
职能部门
23
Management
矩阵制结构
特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
有利于任务的完成，有较好的适应性
缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的
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第八章 组织设计
Management
（三）组织设计程序
.
关键步骤
相关的组织要素
要求
判定需完成的必 要工作
把个人工作合为 一体
分配权力
整合人员与工作，保证 组织目标的实现
第八章 组织设计
劳动分工 部门化 层次等级
协调
把组织任务分解成克由 个人完成的工作任务
以有效的发式把工作组 织起来，以便各项工作 相互补充，有序地进行 分配完成工作的责任并 授予相应的权力
以有利于组织目标达成 的方式整合所有的人员 和工作。
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Managemen t
三、组织结构的类型
直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 网络制
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第八章 组织设计
直线制结构
Management
厂长
车间主任
车间主任
班长 班长 班长 班长
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第八章 组织设计
直线制结构
Management
职能部门
工厂
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事业部制结构
Management
特点：集中决策，分散经营
优点：便于组织专业化生产，有利于组
织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展，有利于培养高级管理人才
缺点：机构重叠，管理效率较差，事业
部易滋长本位主义倾向
适用范围：规模较大，且经营领域分散
的企业集团
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第八章 组织设计
4
第八章 组织设计
Management
组织工作的过程
• 是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说， 它包含以下的过程：
• 1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加 以分类。
• 2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部 门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同， 就形成不同的组织结构类型。
• 3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各 个单位的管理者。
• 4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整 合。
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第八章 组织设计
（二）组织工作的重要性
请考虑以下两种物质有何关联？
金刚石
石墨
6
Management
组织工作的重要性
1、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由 于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。
2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同， 而表现出完全不同的战斗力。
组织设计
1
本章问题导引
Management
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性体现
在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
2
第八章 组织设计
Management
第一节 组织与组织设计概述
• 本节提要： • 组织职能的含义与组织工作的意义 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 • 重点、难点
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第八章 组织设计
– 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：
– ①组织机构系统图（组织图或组织结构图）
– ②职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件
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全国人大常务委员会组织结构系统图
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Management
（二）组织设计的原则
• 任务目标原则 • 统一指挥原则 • 管理幅度原则 • 分工协作原则 • 责权对等原则 • 稳定性与适应性相结合原则 • 柔性经济原则
– 组织设计的原则 – 组织设计的影响因素 – 各种组织结构的优缺点
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第八章 组织设计
Management
一、组织职能的含义与组织工作的意义
• （一）组织职能的含义 • 组织作为一项管理职能，是根据计划要
求和按照权力责任关系原则，将所必需 的活动进行分解与合成，并把工作人员 编排和组合成一个分工协作的管理工作 系统或管理机构体系，以便实现适应外 部环境变化的内部优化组合，圆满达成 预定的共同目标。
权
优点：有利于集中统一的指挥；可以充分
发挥专家的专业管理作用
缺点： 本位主义，职能部门的作用受到限
制
适用范围：大、中型企业
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第八章 组织设计
事业部制结构 Management
总经理
决策中心
职能部门
职能部门
利润中心
事业部
事业部
事业部
职能部门
职能部门
职能部门
工厂
工厂
第八章 组织设计
工厂
成本中心
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权
负责
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
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第八章 组织设计
职能制结构
Management
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
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第八章 组织设计
Management
职能制结构
特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权 优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各
方面专家的作用，减轻领导的工作负担
缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：实践中应用很少
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第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
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第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
特点：设立职能机构，但职能机构无指挥