组织设计管理学PPT课件
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可持续发展理念在管理学中的体现
企业社会责任
企业需关注自身对环境、社会和经济的影响 ，积极履行社会责任，实现可持续发展。
绿色供应链管理
企业需将可持续发展理念融入供应链管理，关注供 应商的环境和社会表现，推动绿色采购和绿色生产 。
利益相关者管理
企业需关注各利益相关者的诉求和期望，平 衡各方利益，实现共赢和可持续发展。
题和把握机遇。
决策方法
02
包括理性决策、有限理性决策、直觉决策等，不同方法适用于
不同的决策环境和问题类型。
执行策略
03
制定明确的目标和计划，分配资源和责任，监控执行过程并及
时调整，确保决策得到有效实施。
04
管理学的应用领域
企业管理实践
战略管理
制定企业长期发展目标，规划实施路径，确 保企业可持续发展。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来管理学的发展趋势及创新点
数字化与智能化
未来管理学将更加注重数字化和智能化 技术的应用，提高管理效率和质量。
第六章 组织设计——管理学(马工程).ppt
（一）扁平化——减少管理层级，增加管理幅度
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
参谋人员
• 从专业的角度为特定层级的管理者提 供咨询、建议的管理者
三、直线与参谋的整合
（一）直线与参谋的关系
直线管理人员与参谋人员之间的联系：
都是组织的管理者，共同为组织目标服务。
参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务。 都是为了克服管理人员的局限性而设置的。直线部门——管理幅度的限制； 参谋——弥补直线管理人员专业知识和精力方面的局限性。 直线和参谋的角色可以转换
展活动，更加重视活动为组织带来 求的是和谐的人际关系和成员的归
的效益。
属感、满足感。
要求成员按照组织人格行事，通过 尊重参与者的个人人格，通过与组
行为逻辑不同 非人格化的规章制度约束成员的行 织目标无关的约定俗成的规则限制
为。
其行为，参与者的行为受情感支配。
结合紧密程度
严格的管理层级和岗位职责。
不同
三、直线与参谋的整合
（一）直线与参谋的关系
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
参谋人员
• 从专业的角度为特定层级的管理者提 供咨询、建议的管理者
三、直线与参谋的整合
（一）直线与参谋的关系
直线管理人员与参谋人员之间的联系：
都是组织的管理者，共同为组织目标服务。
参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务。 都是为了克服管理人员的局限性而设置的。直线部门——管理幅度的限制； 参谋——弥补直线管理人员专业知识和精力方面的局限性。 直线和参谋的角色可以转换
展活动，更加重视活动为组织带来 求的是和谐的人际关系和成员的归
的效益。
属感、满足感。
要求成员按照组织人格行事，通过 尊重参与者的个人人格，通过与组
行为逻辑不同 非人格化的规章制度约束成员的行 织目标无关的约定俗成的规则限制
为。
其行为，参与者的行为受情感支配。
结合紧密程度
严格的管理层级和岗位职责。
不同
三、直线与参谋的整合
（一）直线与参谋的关系
管理学第六章组织设计
• 计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团 公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作 计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。
主要职能（续）
• 制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动 工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度 的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制 度的拟订提供相应的指导。
一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标。 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高 的集团效率。
• 结论3：组织要 有不同层次的权 力与责任制度。
使组织中的各个 • 通过充分发挥组织中每
部门和各个成员 能为实现组织目 标而协调一致地 工作。
一个成员的才能获得专 业化的优越性；
• 协调组织中各部分的活 动，以确保组织目标的 实现。
3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部分 相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系
• 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； • 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； • 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市
主要职能（续）
• 制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动 工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度 的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制 度的拟订提供相应的指导。
一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标。 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高 的集团效率。
• 结论3：组织要 有不同层次的权 力与责任制度。
使组织中的各个 • 通过充分发挥组织中每
部门和各个成员 能为实现组织目 标而协调一致地 工作。
一个成员的才能获得专 业化的优越性；
• 协调组织中各部分的活 动，以确保组织目标的 实现。
3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部分 相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系
• 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； • 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； • 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市
第四章 组织《管理学基础》PPT课件
01
以应发挥非正式组织比正式组织具有更强的凝聚力的作用。
02 (2)非正式组织形式灵活,稳定性弱,覆盖面广,几乎所有的正式组织的成员都介入某种类
型的非正式组织。
4.1.5 组织工作的原则
设计、建立和调整合理的组织结构,其目的都是为了更有效地实现组织目标。那么,怎样才能做好组织工作,使通过 组织工作所设计、建立并维持的组织结构及其表现形式更好地促进组织目标的实现呢?长期以来,管理学者及管理
职能型组织结构的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点,能 够发挥职能机构的专业管理作用,因而有可能发挥专家的作用,减轻上层主管人员的负 担。但其缺点也比较明显,即这种结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥, 形成了多头领导;各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽 视组织的整体目标;不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限,容易造成管理的 混乱;加大了最高主管监督协调整个组织的要求;对环境发展变化的适应性差,不够灵活; 不能对未来的高层经理提供训练的机会等。这种结构比较适用于中小型组织。
4.1.2 正式组织与非正式组织
哈佛大学心理学教授梅奥在其“人际关系学说”中提出了非正式组织的概念,非正式组织是针 对正式组织而言的。
1)正式组织
01 正式组织是指在组织设计中,为了实现组织的总目标而设立的功能结构或部门,这种功能结构或部门是组
《管理学》完整ppt课件
质量保证
建立质量保证体系，对产品和服务质 量进行全面管理和控制。
质量改进
通过质量分析、质量改进小组等方式 ，不断提高产品和服务质量水平。
人力资源管理法
人力资源规划
员工招聘与选拔
根据组织战略和业务需求，制定人力资源 规划，包括招聘、培训、绩效管理等方面 的计划。
通过面试、笔试等方式选拔符合岗位要求 的员工，确保员工素质和能力与岗位要求 相匹配。
根据分析结果，制定符合企业实际情况的总体战 略、竞争战略和职能战略。
ABCD
战略分析
运用SWOT分析、五力模型等工具，对企业内外 部环境进行深入剖析，识别机会与威胁。
战略实施与控制
通过资源配置、组织结构调整等手段，确保战略 落地执行，并对实施过程进行监控与调整。
市场营销管理实践
市场调研
运用科学方法收集、整理和分析市场信息， 为企业营销决策提供依据。
项目执行与控制
按照项目计划实施项目，监控 项目进度、成本和质量等方面 的变化，及时采取调整措施。
项目收尾与评估
对项目成果进行验收和评估， 总结经验教训并提出改进建议
。
质量管理法
质量策划
制定质量方针、目标、计划和措施， 明确各部门和人员的质量职责。
质量控制
通过检验、测量和试验等手段，确保 产品和服务符合质量要求。
多元化与包容性
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•管理学概述
•管理思想与理论
•管理职能与过程目录
•管理方法与工具
•管理实践与应用
•管理挑战与未来趋势
发展性
管理学随着时代和环境的变迁而不断发展，新的管理理论和方法不断涌现。
定义
管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学，旨在通过计划、组织、领导、控制等职能，有效地利用和配置资源，实现组织目标。
综合性
管理学涉及多个学科领域，如经济学、心理学、社会学等。
实践性
管理学注重理论与实践的结合，强调管理技能的培养和应用。
管理学的定义与特点
管理学的研究对象与内容
管理理论
研究各种管理理论的形成、发展
和应用。
管理思想史
研究管理思想的起源、发展和演
变过程。
研究对象
管理学的研究对象包括各种类型
的组织，如企业、政府、非营利
组织等，以及这些组织中的管理
活动和管理过程。
管理方法
研究各种管理方法的特点、适用
条件和实施步骤。
管理实践
研究实际管理活动中遇到的问题、
挑战和解决方案。
古典管理理论阶段
以泰勒的科学管理理论为代表，强调管理的科学化和标准化。
行为科学管理理论阶段
以梅奥的人际关系学说为代表，关注人的因素在管理中的重要性。
•现代管理理论阶段：以系统管理理论、权变管理理论等为代表，强调管理的系统性和灵活性。
国际化趋势
随着全球化的加速发展，管理学将更加注重跨文化管理和国际企业管理。
信息化趋势
随着信息技术的广泛应用，管理学将更加注重信息管理、知识管理和智能管理。
人本化趋势
随着人们对人性尊重的日益重视，管理学将更加注重人性化管理、员工参与和激励机制设计。
创新化趋势
随着市场竞争的日益激烈和环境的不断变化，管理学将更加注重创新思维、创新能力和创新管理。
管理学之组织能力PPT课件
• 缺点： （1）需要更多具有主管
能力的人 （2）很难保持集中、经
济的服务 （3）增加了高层管理者
的控制难度
16:56:07
31
第31页/共82页
工艺流程部门化示意图
营销
人事
总经理 生产
采购
财务
锻压
机械加工
车削
铣削
刨削
磨削
装配 钳工
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32பைடு நூலகம்
第32页/共82页
4. 工艺流程部门化
优点：
16:56:07
23
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组织结构示意图
总经理
生产经理 市场经理 财务经理 人事经理 工程经理 研发经理
领班
领班 工人
领班
第24页/共82页
（一）组织的横向结构——部门的划分
１.职能部门化 2. 产品部门化
其他部门化 ——人数 ——时间
3. 地区部门化 4. 工艺流程部门化
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• 由一位合伙人经营或若 干合伙人共同经营。
３.公司制企业
• 由两个以上股东出资构 造出来的能够独立对自 己经营的财产享有民事 权利、承担民事责任的 经济组织。
• 公司制企业按其责任范 围划分为：
• 无限公司（人合公司）
• 有限公司（资合公司）
• 两合公司
管理学_组织设计ppt课件
管理启示 组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡 献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。
第一节 组织与组织类型
一.组织 组织工作：一个组织结构的创设过程。Biblioteka Baidu
二.组织类型 1.根据组织的目标与功能： 经济生产组织
政治目标组织 整合组织 模式维持组织
第七章 组织设计
导入案例：分粥制度
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有 什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来 解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
首先，他们拟定由一个人全权负责分粥事宜。大家很快就发现，这个人 为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最稠 。后来大家轮流主持分粥，每人分一天：这样等于承认了个人有为自己多分粥的 权利，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是，每个人 在一周中只有一天吃得饱而又有剩余，其余6天都饥饿难挨。之后，大家选举一 个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就 开始为自己和溜须拍马的人多分。对此，不能放任其堕落和败坏风气，大家还得 寻找新思路。接着，这7个人选举一个分粥委员会和一个监督委员合，形成监督 和制约。公平基本上做到了。可是，由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员 会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。最后，他们决定每个人轮流值日分 粥，但是，分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只 碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。这是因为，每个主持分粥 的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
第一节 组织与组织类型
一.组织 组织工作：一个组织结构的创设过程。Biblioteka Baidu
二.组织类型 1.根据组织的目标与功能： 经济生产组织
政治目标组织 整合组织 模式维持组织
第七章 组织设计
导入案例：分粥制度
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有 什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来 解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
首先，他们拟定由一个人全权负责分粥事宜。大家很快就发现，这个人 为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最稠 。后来大家轮流主持分粥，每人分一天：这样等于承认了个人有为自己多分粥的 权利，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是，每个人 在一周中只有一天吃得饱而又有剩余，其余6天都饥饿难挨。之后，大家选举一 个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就 开始为自己和溜须拍马的人多分。对此，不能放任其堕落和败坏风气，大家还得 寻找新思路。接着，这7个人选举一个分粥委员会和一个监督委员合，形成监督 和制约。公平基本上做到了。可是，由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员 会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。最后，他们决定每个人轮流值日分 粥，但是，分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只 碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。这是因为，每个主持分粥 的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
• 组织设计
• 职能分析与职位设计 • 部门设计 • 管理层次与管理幅度
设计 • 职权设计 • 人员设计 • 制度设计
• 组织运行
• 授权 • 委员会管理 • 团队管理 • 组织变革
3.2 组织工作的基础与原理
一、组织工作的基础
1.差异化与一体化 2.组织与环境的互动 3.人力资源与竞争
二、 组织工作原理
经理
思考 ——职能制组织 结构具有哪些优缺 点？
职能机构
职能机构
职能机构
工段或班组
职能型组织结构
职能机构
3.直线—参谋型组织结构
厂长
思考 ——直线-参谋制组 织结构有哪些优缺 点？适合于何种组织？
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线—参谋型组织结构
4.直线—职能参谋型组织结构
思考
——直线-职能参谋制组
织结构有哪些优缺
点？适合于何种组织？
厂长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
车间主任 班组长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
直线—职能参谋型组织结构
5.事业部制组织结构
思考 ——事业部制组织 结构具有哪些优缺 点？适合于何种组 织？
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起 来。 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作 的产品或项目小组的经理。 （3）两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力； 职能经理：晋升、绩效评定等权力；
正规化
集权化
Centralization
集权化是指决策制定权力在管理层中分布于集中地程度。
7.1.3 管理幅度与管理层次
• 1.管理幅度 • 2.管理层次
管理幅度与管Leabharlann Baidu层次
1.管理幅度与管理层次的概念
管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理宽度，指一
个管理者能有效地直接管理的下属的人数。 管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层 面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级 传送。 管理幅度（Span of management)与管理层次 (Administrative levels)成反比。 管理幅度×管理层次＝组织规模
直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级 行政领导执行统 一指挥和各职能管理。 优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便， 集中管理。 缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱 现象。
第六章 组织设计——管理学马工程 ppt课件
三、组织设计的原则
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是一系列组织 类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
二、层级整合
（三）组织设计中的授权问题
授权的原则：
鼓励并激励下属 有利于人才的培养
授权的目的是什么？ 期望达到什么效果？
上级要给予充分信任 但信任也不等于放任
三、直线与参谋的整合
（一）直线与参谋的关系
三、直线与参谋的整合
（一）直线与参谋的关系
直线管理人员与参谋人员之间的联系：
三、直线与参谋的整合
2. 动态网络虚拟组织：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产 制造、营销、售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织 形式。
四、组织结构的演变趋势
（四）虚拟化
3. 市场链 将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企 业内部的业务关系由原来的单纯行政关系转变成平等的买卖关系、服务关系 和契约关系，把订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上 下工序和岗位间相互咬合、自行调节运行的市场链（SST）。
管理学第八章ppt课件
4
二、组织的类型
国际上较为通用的分类观点有： (一)帕森斯社会功能分类说
美国著名社会学家帕森斯以组织的社会功能为 标准，将组织分为：
1、以经济生产为导向的组织。这类组织是以经 济生产为核心，运用资源扩大组织的经济生产 能力，它们除生产实物产品外，还提供服务等。
2．以政治为导向的组织。这类组织的社会功能 在于实现某种政治目的，因此它的重点是权力 的产生和分配。
特点是：组织内部划分成不同的部门，但这些 部门不是独立的事业部，而是相互联系的各个 生产阶段。这些生产阶段具有自己的利润目标， 各生产阶段半成品的转移以内部的“转移价格” 进行计价，独立核算。每个部门可视作模拟性 的组织单位，拥有一定的经营自主权，拥有自 己独立的外部市场，并且有自己的管理机构。 其组织结构图如事业部制，只是采用模拟性分 权管理的各事业部是按生产阶段来划分。
18
(二)职能制组织结构
职能制又称多线制组织结构，其特点是在各级 主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能 机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权 向下级下达命令和指示，如图8—2所示。
优点： 职能制适应现代生产技术比较复杂和 管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程 度，减轻了各级主管负责人的工作负担。
缺点：由于每个职能人员都有指挥权，多头领 导容易造成管理上的混乱。
这种组织结构最早是泰罗提出来的，但由于上 述缺点，事实上不存在纯粹的职能制组织结构。
二、组织的类型
国际上较为通用的分类观点有： (一)帕森斯社会功能分类说
美国著名社会学家帕森斯以组织的社会功能为 标准，将组织分为：
1、以经济生产为导向的组织。这类组织是以经 济生产为核心，运用资源扩大组织的经济生产 能力，它们除生产实物产品外，还提供服务等。
2．以政治为导向的组织。这类组织的社会功能 在于实现某种政治目的，因此它的重点是权力 的产生和分配。
特点是：组织内部划分成不同的部门，但这些 部门不是独立的事业部，而是相互联系的各个 生产阶段。这些生产阶段具有自己的利润目标， 各生产阶段半成品的转移以内部的“转移价格” 进行计价，独立核算。每个部门可视作模拟性 的组织单位，拥有一定的经营自主权，拥有自 己独立的外部市场，并且有自己的管理机构。 其组织结构图如事业部制，只是采用模拟性分 权管理的各事业部是按生产阶段来划分。
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(二)职能制组织结构
职能制又称多线制组织结构，其特点是在各级 主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能 机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权 向下级下达命令和指示，如图8—2所示。
优点： 职能制适应现代生产技术比较复杂和 管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程 度，减轻了各级主管负责人的工作负担。
缺点：由于每个职能人员都有指挥权，多头领 导容易造成管理上的混乱。
这种组织结构最早是泰罗提出来的，但由于上 述缺点，事实上不存在纯粹的职能制组织结构。
管理学——组织PPT
1 直线型：各职务按垂直系统直线排列;上级对下 级直接管理 适用于产品单一的小型组织和现场 管理
2 职能型：除直线主管外还设职能机构; 可根据业 务范围向下级下达命令和指示 实际中采用较少
3 直线职能参谋型：综合了上述两种;设两套系统; 指挥系统直线式与管理职能系统参谋式 适用于 规模不太大;产品品种不太多 工艺较稳定 市场 信息易掌握的企业
第三篇 组织 第一章 组织结构
第一节 组织理论
一 组织的定义及相关概念 1 组织：按照一定目的和秩序而形成 的具有权责结构的社会群体
现代组织学研究的内容
静态的组织结构学
动态的组织行为学
研究组织原 则 组织形式 组织效应等
研究组织对职工心理
状态及人际关系的影 响;追求群体内个人尽 情舒畅 彼此和睦融洽
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
2 非正式组织：由于人们互相联系而自发形成 的个人和社会关系的网络
3 非正式组织的作用 1负面作用 2正面作用
4 利用和积极发挥非正式组织的作用
管理学 组织设计ppt课件
本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、 客户反馈等)
本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本 的目的
本公司对员工的工作绩效进行正式评估
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集权化
集权：组织中，权力集中在高层，问题由下 而上反映，但决策由高层管理者选择
分权：决策制订权力授予下层人员
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二、组织设计的含义、任务和原则
系统 优化
科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比 单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。 因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在 前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空， 减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其 他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁 会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团 结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。
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开篇案例告诉我们什么？
一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织 效果。
优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理 而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高 度的和谐统一。
不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下 。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。
建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。
三种成分：
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智能管理与数字化转型
随着人工智能、大数据等技术的发展，未来管理将实现智能化和数 字化转型，提高管理效率和质量。
可持续发展与绿色管理
未来管理将更加注重可持续发展和绿色管理，推动企业实现经济效 益、社会效益和环境效益的统一。
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THANKS
处理质量问题。
质量策划
制定质量方针和目标，明确质量管理体系 和组织结构，确保质量策划与组织战略相 一致。
质量改进
分析质量问题产生的原因，制定改进措施 并跟踪验证，实现质量的持续改进和提高。
项目管理法
定义与特点
项目管理法是一种通过临时性组织、 运用各种知识、技能、工具和方法， 对项目进行计划、组织、指挥、协调 和控制的管理方法。
项目计划
制定详细的项目计划，包括任务分解、 资源分配、进度安排和风险应对措施 等。
项目启动
明确项目目标、范围、时间和资源等 要素，组建项目团队并制定项目章程。
项目执行与控制
按照项目计划实施项目，监控项目进 展并及时调整计划，确保项目按期完 成并达到预期目标。
人力资源管理法
定义与重要性
人力资源管理法是一种关注员工招聘、培训、绩效管理和福 利待遇等方面的管理方法，旨在提高员工满意度和绩效水平， 促进组织发展。
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
随着人工智能、大数据等技术的发展，未来管理将实现智能化和数 字化转型，提高管理效率和质量。
可持续发展与绿色管理
未来管理将更加注重可持续发展和绿色管理，推动企业实现经济效 益、社会效益和环境效益的统一。
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处理质量问题。
质量策划
制定质量方针和目标，明确质量管理体系 和组织结构，确保质量策划与组织战略相 一致。
质量改进
分析质量问题产生的原因，制定改进措施 并跟踪验证，实现质量的持续改进和提高。
项目管理法
定义与特点
项目管理法是一种通过临时性组织、 运用各种知识、技能、工具和方法， 对项目进行计划、组织、指挥、协调 和控制的管理方法。
项目计划
制定详细的项目计划，包括任务分解、 资源分配、进度安排和风险应对措施 等。
项目启动
明确项目目标、范围、时间和资源等 要素，组建项目团队并制定项目章程。
项目执行与控制
按照项目计划实施项目，监控项目进 展并及时调整计划，确保项目按期完 成并达到预期目标。
人力资源管理法
定义与重要性
人力资源管理法是一种关注员工招聘、培训、绩效管理和福 利待遇等方面的管理方法，旨在提高员工满意度和绩效水平， 促进组织发展。
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
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以有利于组织目标达成 的方式整合所有的人员 和工作。
13
Managemen t
三、组织结构的类型
直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 网络制
14
第八章 组织设计
直线制结构
Management
厂长
车间主任
车间主任
班长 班长 班长 班长
Leabharlann Baidu
15
第八章 组织设计
直线制结构
Management
方面专家的作用，减轻领导的工作负担
缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：实践中应用很少
18
第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
19
第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
特点：设立职能机构，但职能机构无指挥
职能部门
工厂
21
事业部制结构
Management
特点：集中决策，分散经营
优点：便于组织专业化生产，有利于组
织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展，有利于培养高级管理人才
缺点：机构重叠，管理效率较差，事业
部易滋长本位主义倾向
适用范围：规模较大，且经营领域分散
的企业集团
22
第八章 组织设计
8
第八章 组织设计
组织设计的任务
Management
1、职务分析与设计：
• 是组织设计的最基础的工作；
2、部门划分与层次设计：
• 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联 系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”， 进而形成组织的层次；
3、 结构形成：
• 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使 组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各 方面行动协调。
4
第八章 组织设计
Management
组织工作的过程
• 是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说， 它包含以下的过程：
• 1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加 以分类。
• 2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部 门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同， 就形成不同的组织结构类型。
• 3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各 个单位的管理者。
– 组织设计的原则 – 组织设计的影响因素 – 各种组织结构的优缺点
3
第八章 组织设计
Management
一、组织职能的含义与组织工作的意义
• （一）组织职能的含义 • 组织作为一项管理职能，是根据计划要
求和按照权力责任关系原则，将所必需 的活动进行分解与合成，并把工作人员 编排和组合成一个分工协作的管理工作 系统或管理机构体系，以便实现适应外 部环境变化的内部优化组合，圆满达成 预定的共同目标。
12
第八章 组织设计
Management
（三）组织设计程序
.
关键步骤
相关的组织要素
要求
判定需完成的必 要工作
把个人工作合为 一体
分配权力
整合人员与工作，保证 组织目标的实现
第八章 组织设计
劳动分工 部门化 层次等级
协调
把组织任务分解成克由 个人完成的工作任务
以有效的发式把工作组 织起来，以便各项工作 相互补充，有序地进行 分配完成工作的责任并 授予相应的权力
9
第八章 组织设计
– 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：
– ①组织机构系统图（组织图或组织结构图）
– ②职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件
10
全国人大常务委员会组织结构系统图
11
Management
（二）组织设计的原则
• 任务目标原则 • 统一指挥原则 • 管理幅度原则 • 分工协作原则 • 责权对等原则 • 稳定性与适应性相结合原则 • 柔性经济原则
组织设计
1
本章问题导引
Management
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性体现
在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
2
第八章 组织设计
Management
第一节 组织与组织设计概述
• 本节提要： • 组织职能的含义与组织工作的意义 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 • 重点、难点
权
优点：有利于集中统一的指挥；可以充分
发挥专家的专业管理作用
缺点： 本位主义，职能部门的作用受到限
制
适用范围：大、中型企业
20
第八章 组织设计
事业部制结构 Management
总经理
决策中心
职能部门
职能部门
利润中心
事业部
事业部
事业部
职能部门
职能部门
职能部门
工厂
工厂
第八章 组织设计
工厂
成本中心
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权
负责
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
16
第八章 组织设计
职能制结构
Management
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
17
第八章 组织设计
Management
职能制结构
特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权 优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各
3、社会化大生产的企业组织也是如此，由于 系统内部分工与协作关系的不同，组织的效 能也会表现出巨大的差异。
7
第八章 组织设计
Management
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
– 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、 实现目标所必须的各种资源进行安排，以便 在适当的时间、适当的地点把工作所需的各 方面力量有效地组合到一起的一项管理活动 过程。
• 4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整 合。
5
第八章 组织设计
（二）组织工作的重要性
请考虑以下两种物质有何关联？
金刚石
石墨
6
Management
组织工作的重要性
1、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由 于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。
2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同， 而表现出完全不同的战斗力。
Management
矩阵制结构
总经理
项目小组 项目小组 项目小L4组
职能部门
职能部门
职能部门
第八章 组织设计
职能部门
23
Management
矩阵制结构
特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
有利于任务的完成，有较好的适应性
缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的
工作项目
24
第八章 组织设计
网络制结构
Management
研发咨询公司
经理小组
广告代理
制造工厂
第八章 组织设计
代理销售商
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Managemen t
三、组织结构的类型
直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 网络制
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第八章 组织设计
直线制结构
Management
厂长
车间主任
车间主任
班长 班长 班长 班长
Leabharlann Baidu
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第八章 组织设计
直线制结构
Management
方面专家的作用，减轻领导的工作负担
缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：实践中应用很少
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第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
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第八章 组织设计
Management
直线----职能制结构
特点：设立职能机构，但职能机构无指挥
职能部门
工厂
21
事业部制结构
Management
特点：集中决策，分散经营
优点：便于组织专业化生产，有利于组
织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展，有利于培养高级管理人才
缺点：机构重叠，管理效率较差，事业
部易滋长本位主义倾向
适用范围：规模较大，且经营领域分散
的企业集团
22
第八章 组织设计
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第八章 组织设计
组织设计的任务
Management
1、职务分析与设计：
• 是组织设计的最基础的工作；
2、部门划分与层次设计：
• 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联 系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”， 进而形成组织的层次；
3、 结构形成：
• 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使 组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各 方面行动协调。
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第八章 组织设计
Management
组织工作的过程
• 是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说， 它包含以下的过程：
• 1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加 以分类。
• 2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部 门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同， 就形成不同的组织结构类型。
• 3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各 个单位的管理者。
– 组织设计的原则 – 组织设计的影响因素 – 各种组织结构的优缺点
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第八章 组织设计
Management
一、组织职能的含义与组织工作的意义
• （一）组织职能的含义 • 组织作为一项管理职能，是根据计划要
求和按照权力责任关系原则，将所必需 的活动进行分解与合成，并把工作人员 编排和组合成一个分工协作的管理工作 系统或管理机构体系，以便实现适应外 部环境变化的内部优化组合，圆满达成 预定的共同目标。
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第八章 组织设计
Management
（三）组织设计程序
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关键步骤
相关的组织要素
要求
判定需完成的必 要工作
把个人工作合为 一体
分配权力
整合人员与工作，保证 组织目标的实现
第八章 组织设计
劳动分工 部门化 层次等级
协调
把组织任务分解成克由 个人完成的工作任务
以有效的发式把工作组 织起来，以便各项工作 相互补充，有序地进行 分配完成工作的责任并 授予相应的权力
9
第八章 组织设计
– 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：
– ①组织机构系统图（组织图或组织结构图）
– ②职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件
10
全国人大常务委员会组织结构系统图
11
Management
（二）组织设计的原则
• 任务目标原则 • 统一指挥原则 • 管理幅度原则 • 分工协作原则 • 责权对等原则 • 稳定性与适应性相结合原则 • 柔性经济原则
组织设计
1
本章问题导引
Management
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性体现
在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
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第八章 组织设计
Management
第一节 组织与组织设计概述
• 本节提要： • 组织职能的含义与组织工作的意义 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 • 重点、难点
权
优点：有利于集中统一的指挥；可以充分
发挥专家的专业管理作用
缺点： 本位主义，职能部门的作用受到限
制
适用范围：大、中型企业
20
第八章 组织设计
事业部制结构 Management
总经理
决策中心
职能部门
职能部门
利润中心
事业部
事业部
事业部
职能部门
职能部门
职能部门
工厂
工厂
第八章 组织设计
工厂
成本中心
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权
负责
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
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第八章 组织设计
职能制结构
Management
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
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第八章 组织设计
Management
职能制结构
特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权 优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各
3、社会化大生产的企业组织也是如此，由于 系统内部分工与协作关系的不同，组织的效 能也会表现出巨大的差异。
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第八章 组织设计
Management
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
– 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、 实现目标所必须的各种资源进行安排，以便 在适当的时间、适当的地点把工作所需的各 方面力量有效地组合到一起的一项管理活动 过程。
• 4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整 合。
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第八章 组织设计
（二）组织工作的重要性
请考虑以下两种物质有何关联？
金刚石
石墨
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Management
组织工作的重要性
1、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由 于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。
2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同， 而表现出完全不同的战斗力。
Management
矩阵制结构
总经理
项目小组 项目小组 项目小L4组
职能部门
职能部门
职能部门
第八章 组织设计
职能部门
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Management
矩阵制结构
特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
有利于任务的完成，有较好的适应性
缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的
工作项目
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第八章 组织设计
网络制结构
Management
研发咨询公司
经理小组
广告代理
制造工厂
第八章 组织设计
代理销售商