集团化运作是基层医院发展的必由之路
杭州市人民政府办公厅转发市卫生局等5部门关于推进杭州市优质医疗资源下沉实施意见的通知
杭州市人民政府办公厅转发市卫生局等5部门关于推进杭州市优质医疗资源下沉实施意见的通知文章属性•【制定机关】杭州市人民政府•【公布日期】2014.01.02•【字号】杭政办函[2014]1号•【施行日期】2014.02.02•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】健康促进正文杭州市人民政府办公厅转发市卫生局等5部门关于推进杭州市优质医疗资源下沉实施意见的通知（杭政办函〔2014〕1号）各区、县（市）人民政府，市政府各部门、各直属单位：市卫生局、市发改委、市编委办、市财政局、市人力社保局《关于推进杭州市优质医疗资源下沉的实施意见》已经市政府同意，现转发给你们，请认真贯彻执行。
杭州市人民政府办公厅2014年1月2日关于推进杭州市优质医疗资源下沉的实施意见（市卫生局、市发改委、市编委办、市财政局、市人力社保局2013年11月25日）为进一步深化医药卫生体制改革，推进城市优质医疗资源下沉，全面提升县级医院和基层医疗机构的综合实力，根据《浙江省人民政府办公厅转发省卫生厅等5部门关于推进城市优质医疗资源下沉实施意见的通知》（浙政办发〔2013〕85号）精神，结合市委、市政府关于鼓励和推进城市优质医疗资源向中心镇延伸的要求，现就推进我市优质医疗资源下沉工作提出如下实施意见：一、目标与原则（一）主要目标。
通过创新管理体制和工作机制，引导我市优质医疗资源下沉，支持萧山区、余杭区、桐庐县、淳安县、建德市、富阳市、临安市[以下简称两区、五县（市）]中心镇建设，提升基层医疗服务能力，统筹城乡医疗卫生事业科学发展。
1.紧密型合作办医模式全覆盖。
到2013年底，市属三级综合医院、中医院（中西医结合医院）和部分专科医院，与5家以上县级医院实施合作办医（含在中心镇设立分院）。
到2015年，所有市属医院与县级医院建立紧密型合作办医模式。
2.建立优质医疗资源共享新机制。
以信息化为手段，通过建立临床病理诊断中心、临床影像会诊中心、临床心电会诊中心等远程会诊中心，实现县域城乡之间以及市属医院与主城区社区卫生服务中心之间的优质医疗资源共享。
三级公立医院紧密型城市医疗集团建设的探索与思考
三级公立医院紧密型城市医疗集团建设的探索与思考
刘玲;王菁;王志粉;周立涛;刘燕丹
【期刊名称】《中国卫生产业》
【年(卷),期】2024(21)1
【摘要】加强紧密型城市医疗集团一体化管理,助力分级诊疗政策落地,对提升基层医院医疗水平具有促进作用。
以某市级三甲公立医院为例,对紧密型城市医疗集团成员单位在医、教、研、防及管理上实施一体化管理,通过责权协同、资源协同、业务协同等方法,以资源下沉共享为核心,搭建联盟平台,通过网格化布局,构建分级诊疗服务新格局。
针对医疗集团基层单位,建立定期反馈机制,针对基层医疗集团运营中的难点,帮助基层单位找准定位,促进医疗集团内部协同发展,通过深化创新实践,推动医防融合。
紧密型城市医疗集团实施一体化管理后,集团成员单位社会影响力扩大,医疗服务能力得到提升,医疗科研技术水平也得到不同程度的提高,基层医院获得百姓的认可。
【总页数】5页(P248-252)
【作者】刘玲;王菁;王志粉;周立涛;刘燕丹
【作者单位】淮安市第一人民医院医疗集团办公室;淮安市第一人民医院运营质量管理处
【正文语种】中文
【中图分类】R197
【相关文献】
1.紧密型城市医疗集团发展建设难点及对策建议
2.区域性临床重点专科建设促进紧密型城市医疗集团发展的动态路径分析
3.我国紧密型城市医疗集团建设关键要素与发展趋向
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5.安徽省公立三甲医院紧密型城市医疗集团建设的实践与思考
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国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见
国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见文章属性•【制定机关】国务院办公厅•【公布日期】2017.04.23•【文号】国办发〔2017〕32号•【施行日期】2017.04.23•【效力等级】国务院规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】卫生体制改革正文国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见国办发〔2017〕32号各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：新一轮医药卫生体制改革实施以来，我国全民医保体系加快建立健全，基层医疗卫生机构服务条件显著改善，以全科医生为重点的基层人才队伍建设不断加强，基层服务长期薄弱的状况逐步改变，基本医疗卫生服务公平性和可及性明显提升。
但要看到，强基层是一项长期艰巨的任务，我国优质医疗资源总量不足、结构不合理、分布不均衡，特别是仍面临基层人才缺乏的短板，已成为保障人民健康和深化医改的重要制约。
开展医疗联合体（以下简称医联体）建设，是深化医改的重要步骤和制度创新，有利于调整优化医疗资源结构布局，促进医疗卫生工作重心下移和资源下沉，提升基层服务能力，有利于医疗资源上下贯通，提升医疗服务体系整体效能，更好实施分级诊疗和满足群众健康需求。
为指导各地推进医联体建设和发展，经国务院同意，现提出以下意见。
一、总体要求（一）指导思想。
全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会以及全国卫生与健康大会精神，认真落实党中央、国务院决策部署，统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局，牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，坚持以人民为中心的发展思想，立足我国经济社会和医药卫生事业发展实际，以落实医疗机构功能定位、提升基层服务能力、理顺双向转诊流程为重点，不断完善医联体组织管理模式、运行机制和激励机制，逐步建立完善不同级别、不同类别医疗机构间目标明确、权责清晰、公平有效的分工协作机制，推动构建分级诊疗制度，实现发展方式由以治病为中心向以健康为中心转变。
基层卫生健康事业高质量发展内涵与路径分析
基层卫生健康事业高质量发展内涵与路径分析刘兰芳;姚岚【期刊名称】《中国卫生政策研究》【年(卷),期】2024(17)1【摘要】目的:分析新发展格局下基层卫生健康事业高质量发展内涵与实现路径,期望充分发挥基层卫生在优质高效整合型医疗卫生服务体系构建过程中的网底优势。
方法:基于Donabedian结构—过程—结果三维质量理论分析基层卫生健康事业高质量发展的核心内涵与实现路径。
结果:基层卫生健康事业高质量发展内涵包括整合协同式的资源结构、创新内涵式的服务过程、优质高效的结果产出三个方面。
通过体系创新与发展、创新供给侧结构性改革促进供需双方的健康主体责任落实、建立以健康结果考核为激励导向的评价机制,助力基层卫生健康事业实现高质量发展。
结论:基层卫生健康事业高质量发展需要多要素之间协同联动,重点关注供给与需求之间的协调与平衡,围绕健康目标,创新服务模式,延伸服务提供,实现基层卫生健康从治疗服务型向健康管理型转变,促进基层卫生健康事业形成生存与发展的良性循环。
【总页数】7页(P17-23)【作者】刘兰芳;姚岚【作者单位】华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院【正文语种】中文【中图分类】R197【相关文献】1.发挥牵头医院优势做好县域医共体建设推动基层卫生健康事业高质量发展2.湖南省人民政府办公厅关于促进基层卫生健康事业高质量发展的意见(湘政办发〔2021〕79号)3.推动卫生健康事业高质量发展——访贵州省卫生健康委党组书记杨慧4.踔厉奋发实现卫生健康事业高质量发展--访湖北省孝感市卫生健康委主任蔡凤珍5.以党的二十大精神为指引驶向卫生健康事业高质量发展快车道--访滁州市卫生健康委党组书记、主任蒋玲因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
医院集团化发展——医院产业发展的新航向
医院集团化发展——医院产业发展的新航向一、引言医院集团化发展是指将多个医院组成一个集团，通过资源整合、优势互补，实现医疗服务、管理、科研、教育等方面的协同发展。
在当前医疗行业竞争激烈、资源分散、效率低下的背景下，医院集团化发展成为医院产业发展的新航向。
本文将从医院集团化发展的意义、模式、优势和挑战等方面进行详细阐述。
二、医院集团化发展的意义1. 资源整合：医院集团化发展可以将各个医院的人力、物力、财力等资源进行整合，实现优势互补，提高资源利用效率。
2. 专业化分工：通过医院集团化发展，可以实现医院间的专业化分工，提高医疗服务的专业水平和效果。
3. 提高医疗服务质量：医院集团化发展可以实现医院间的经验共享、技术交流，提高医疗服务质量，满足患者多样化的需求。
4. 提高管理效率：医院集团化发展可以实现管理的标准化、规范化，提高管理效率，降低管理成本。
5. 创新科研能力：医院集团化发展可以整合科研资源，提高科研能力，推动医学科研的创新发展。
三、医院集团化发展的模式1. 地区性医院集团：由同一地区的多家医院组成，通过整合资源、优势互补，提高医疗服务水平和综合实力。
2. 专科性医院集团：由多家专科医院组成，通过专业化分工，提高专科医疗服务的质量和效果。
3. 综合性医院集团：由多家综合性医院组成，通过资源整合、管理标准化，提高医院的综合实力和管理效率。
4. 跨区域医院集团：由不同地区的医院组成，通过跨区域合作，实现资源共享、优势互补，提高医疗服务的覆盖范围和综合实力。
四、医院集团化发展的优势1. 规模效应：医院集团化发展可以实现规模效应，降低成本，提高效益。
2. 资源整合：医院集团化发展可以实现资源整合，提高资源利用效率。
3. 专业化分工：医院集团化发展可以实现医院间的专业化分工，提高医疗服务的专业水平和效果。
4. 经验共享：医院集团化发展可以实现医院间的经验共享，促进医院间的学习和创新。
5. 品牌影响力：医院集团化发展可以通过整合品牌资源，提高集团的品牌影响力和竞争力。
医院集团化发展——医院产业发展的新航向
医院集团化发展——医院产业发展的新航向概述：随着社会经济的发展和人们对医疗服务需求的不断增加，医院集团化发展成为医院产业发展的新航向。
本文将详细探讨医院集团化发展的意义、特点、模式以及带来的挑战和机遇。
一、医院集团化发展的意义医院集团化发展是指将多个医院组成一个集团，实现资源共享、协同发展的模式。
其意义主要体现在以下几个方面：1. 提高医疗服务质量：集团化发展可以整合医疗资源，提高医疗设备、技术和人材的利用效率，从而提高医疗服务的质量和水平。
2. 降低医疗成本：通过集中采购、统一管理等方式，医院集团可以实现规模效应，降低采购成本，提高资源利用效率，从而降低患者的医疗费用。
3. 加强医院间的合作与交流：医院集团化发展可以促进医院之间的合作与交流，共同研究、分享和推广先进的医疗技术和经验，提高整个行业的发展水平。
4. 提升医院的竞争力：通过集团化发展，医院可以整合市场资源，提高品牌知名度和影响力，增强市场竞争力，从而在市场中占领更有利的地位。
二、医院集团化发展的特点医院集团化发展具有以下几个特点：1. 规模化经营：医院集团化发展的核心是规模化经营，通过整合多个医院的资源，实现规模效应，提高经营效益。
2. 分工协作：医院集团内部可以根据各个医院的特长和优势，进行分工协作，实现资源的优化配置和互补发展。
3. 统一管理：医院集团化发展需要建立统一的管理体系和运营机制，实现医院间的协同管理和资源共享。
4. 多元化发展：医院集团可以通过多元化发展，拓宽经营领域，提供全方位的医疗服务，满足不同患者的需求。
三、医院集团化发展的模式医院集团化发展的模式多种多样，根据不同的地区和需求可以选择适合的模式。
以下是几种常见的医院集团化发展模式：1. 联合体模式：多个医院通过签订合作协议，共同合作，实现资源共享和协同发展。
2. 股权合作模式：多个医院通过股权合作，共同投资和经营医院集团，实现资源整合和共同发展。
3. 委托管理模式：政府将多个医院的管理委托给专业的医院管理机构，实现统一管理和协同发展。
3种不同类型医联体模式的实践与思考
3种不同类型医联体模式的实践与思考一、本文概述随着医疗改革的不断深化，医联体作为提升基层医疗服务能力、优化医疗资源配置、实现医疗资源共享和协同发展的重要模式，正在我国医疗体系中发挥着越来越重要的作用。
本文旨在探讨三种不同类型的医联体模式——城市医疗集团、县域医共体和专科联盟的实践与思考。
通过对这三种模式的深入剖析，我们希望能够为医联体的发展提供有益的参考和启示。
城市医疗集团以大型医院为核心，通过技术支援、人才培养等手段，带动基层医疗机构发展，实现区域内医疗资源的优化配置。
县域医共体则是以县级医院为龙头，整合县域内医疗卫生资源，形成服务、责任、利益、管理的共同体，提升县域整体医疗服务水平。
专科联盟则是由相关学科领域的医疗机构组成，通过专科协同、资源共享、技术合作等方式，提升专科疾病的诊疗水平。
本文将从实践角度出发，详细介绍这三种医联体模式的运作方式、取得的成效以及面临的挑战。
结合具体案例，深入剖析医联体模式在实践中的优缺点，探讨如何进一步优化医联体的发展策略。
希望本文能够为相关政策制定者、医疗机构管理者以及医疗从业人员提供有益的参考和借鉴，共同推动我国医联体模式的健康发展。
二、紧密型医联体模式实践紧密型医联体模式是我国医联体建设中的一种重要形式，其特点在于通过资产、管理、技术、人才、信息等要素的紧密合作，实现医疗资源的优化配置和高效利用。
在此模式下，医联体内的医疗机构形成紧密的合作关系，共同应对医疗服务市场的挑战，提升整体医疗服务能力。
资产整合与统一管理：紧密型医联体通过资产整合，实现医疗资源的集中管理和使用。
医联体内的医疗机构在保持独立法人地位的同时，实行统一的管理制度和运营标准，确保医疗服务的连贯性和一致性。
技术共享与人才培养：紧密型医联体注重技术共享和人才培养。
医联体内的医疗机构通过定期的技术交流、培训和合作研究，提高医疗技术的整体水平。
同时，通过统一的人才培养和引进机制，为医联体内部输送高素质的医疗人才。
集团化运作是基层医院发展的必由之路
集团化运作是基层医院发展的必由之路09年初，国家公布了新医改三年方案。
今年是新医改的最后一年，也是十二五计划的开题之年，作为一家基层专科医院的领导负责人，对于眼前的医疗之路如何前行？基层医院如何运作则是困扰我已久的问题。
今天，我很有幸能够与诸位共同出席此次论坛，也希望通过这次交流找到一条适合我市基层医院发展的可行之路！说到医改，首先让我们来看几个数据：长期以来，政府部门对公共卫生的投入严重不足，截止到去年对医疗卫生事业的投入不到6%，而国际上许多不发达国家的投入也多超过7%，发达国家更是达到15%~20%。
卫生部2008年5月公布的《2008年中国卫生统计提要》显示，在2006年的卫生总费用中，政府支出占18.1%，社会卫生支出为32.6%，个人卫生支出是49.3%。
而在1980年，这三者的比例依次是36.2%、42.6%和21.2%。
政府投入趋于萎缩，个人承担的卫生支出陡然上升，是“看病贵”的重要原因。
而新医改方案提出，将在2009~2011即3年间，各级政府预计投入8500亿元用于五项重点，包括了医保、基本药物、基层医疗服务体系、公共服务均等化、公立医院改革。
据统计北京三级医院每床日平均收费1000元以上，每次门诊花费在300元以上。
当前我国农村居民人均年纯收入在3000元左右。
依此计算，一个农民1年的纯收入，只够在北京住院3天或者看10次门诊。
卫生支出水平与群众收入水平之间的差距显而易见，“看病难、看病贵”不言而喻。
今年年初，国务院下发了《2011年公立医院改革试点工作安排》，要求在全国实施一批看得准、见效快的公立医院改革政策措施，争取在人民群众得实惠和医务人员受鼓舞方面取得突破性进展。
而在我市年初的卫生工作会议上，市局领导也提出了实现我市“医疗资源倍增”的概念。
那么医疗资源如何倍增？医疗资源倍增之后又是否能将惠民便民措施和推进体制机制综合改革、建立长效机制紧密结合起来？在新医改三年之初，镇江医改便走出了“集团化”的模式。
医院集团化发展——医院产业发展的新航向
医院集团化发展——医院产业发展的新航向医院集团化发展是指将多个医院组成一个集团，通过资源整合和协同发展，实现医疗服务的优化和提升。
这一发展模式在当前医院产业发展中成为了新的航向，具有重要的意义和潜力。
一、背景分析随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对医疗服务的需求也不断增加。
传统的单一医院模式难以满足多样化的医疗需求，因此医院集团化发展成为了必然的趋势。
二、医院集团化的优势1. 资源整合：医院集团化可以整合各医院的资源，包括医疗设备、人材、技术等，提高资源利用效率，实现资源共享和优化配置。
2. 专业化分工：不同医院可以根据自身特点和优势进行专业化分工，形成医疗联动和协同发展，提供更全面、专业的医疗服务。
3. 经济效益：医院集团化可以实现规模效应，降低成本，提高效益。
通过统一采购、合理分工和资源共享，可以降低医疗服务的成本，提高利润空间。
4. 品牌影响力：医院集团化可以形成强大的品牌影响力，提高医院的知名度和美誉度，吸引更多患者就诊，进一步扩大市场份额。
三、医院集团化的实施步骤1. 策划阶段：确定集团化发展的目标和战略，制定详细的实施计划。
包括资源整合、专业化分工、人员调配等方面的安排。
2. 组织架构调整：建立医院集团的组织架构，明确各医院的职责和权限，确保协同运作和有效管理。
3. 资源整合：对各医院的资源进行整合，包括设备、人材、技术等。
通过统一采购、共享资源等方式实现资源优化配置。
4. 信息化建设：建立医院集团的信息化平台，实现各医院之间的信息共享和协同工作。
包括电子病历、医疗影像等方面的信息化建设。
5. 人员培训：对医院集团的医务人员进行培训，提升专业技能和管理水平，确保医院集团的顺利运营。
6. 市场推广：通过品牌宣传和市场推广，提高医院集团的知名度和美誉度，吸引更多患者就诊。
四、医院集团化发展的案例某地区的医院集团化发展取得了显著的成效。
该医院集团由3家医院组成，分别是综合医院、妇幼保健院和中医院。
医院集团化发展——医院产业发展的新航向
医院集团化发展——医院产业发展的新航向随着医疗服务需求的不断增长，医院集团化发展成为医院产业发展的新趋势。
医院集团化是指多家医院通过合并、联合或者管理合作形成一个整体的医疗服务网络。
这种发展模式不仅能够提高医疗服务的质量和效率，还能够推动医院产业的发展。
本文将从多个方面详细探讨医院集团化发展对医院产业的影响。
一、提升医疗服务质量1.1 建立统一的医疗标准和流程医院集团化发展可以统一医院内部的医疗标准和流程，确保每个医院都按照统一的标准提供医疗服务。
这样可以避免因为医疗标准不一致而导致的医疗质量不稳定的问题。
1.2 引入先进的医疗技术和设备医院集团化可以集中资源引入先进的医疗技术和设备，提升医疗服务的水平。
通过共享资源，每家医院都可以获得最新的医疗技术支持，提高医疗服务的水平。
1.3 建立协作机制和团队合作医院集团化发展可以促进不同医院之间的协作和团队合作，提高医疗服务的效率和质量。
医生和护士可以在不同医院之间分享经验和资源，共同提升医疗服务水平。
二、提高医院管理效率2.1 集中管理和资源整合医院集团化可以实现医院管理的集中化，统一医院的管理体系和资源配置。
通过资源整合，可以降低医院的运营成本，提高医院的管理效率。
2.2 引入专业管理团队医院集团化可以引入专业的管理团队，提升医院管理水平。
这些管理团队可以根据不同医院的需求，制定相应的管理方案，提高医院的管理效率。
2.3 实施信息化管理系统医院集团化可以推动医院实施信息化管理系统，提高医院管理的效率和透明度。
信息化管理系统可以实现医院内部各个部门之间的信息共享和协作，提高医院管理的效率。
三、拓展医院服务范围3.1 建立多元化的医疗服务体系医院集团化可以建立多元化的医疗服务体系，满足不同患者的需求。
通过引入不同类型的医疗服务，可以提高医院的服务覆盖范围，吸引更多患者。
3.2 打造品牌医疗服务医院集团化可以打造品牌医疗服务，提升医院的知名度和竞争力。
通过统一的品牌形象和服务标准，可以吸引更多患者选择医院集团提供的医疗服务。
我院对口支援基层医院的5种帮扶模式对比和政策建议
我院对口支援基层医院的5种帮扶模式对比和政策建议张立斌;肖明朝;罗勇;吕富荣;任国胜【摘要】根据实际工作需求，重庆医科大学附属第一医院采用5种模式开展对口支援工作，分别为跨级共建模式、指令性普通模式、集团化建设模式、指导协作模式和专项帮扶模式。
对比分析了5种模式的帮扶形式和帮扶效果，并针对对口支援基层医院过程中遇到的现实问题提出政策建议。
%Based on the situation, 5 partner assistance modes which can be described as co-built by First Affiliated Hospital of Chongqing Medical University and local hospital, common mode, establishing hospital group mode, coaching and coordination mode and earmarked mode of First Affiliated Hospital of Chongqing Medical University to hospitals at basic level were shaped. The form and effectiveness of the 5 modes were comparatively analyzed and suggestions according to problems implementing partner assistance were also discussed.【期刊名称】《中国医院》【年(卷),期】2015(000)006【总页数】3页(P36-38)【关键词】公立医院;对口支援;帮扶模式;政策建议【作者】张立斌;肖明朝;罗勇;吕富荣;任国胜【作者单位】重庆医科大学附属第一医院，400016 重庆渝中区袁家岗友谊路1号;重庆医科大学附属第一医院，400016 重庆渝中区袁家岗友谊路1号;重庆医科大学附属第一医院，400016 重庆渝中区袁家岗友谊路1号;重庆医科大学附属第一医院，400016 重庆渝中区袁家岗友谊路1号;重庆医科大学附属第一医院，400016 重庆渝中区袁家岗友谊路1号【正文语种】中文Author’s address：The First Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, Chongqing, 400016, PRC重庆医科大学附属第一医院在支援基层医院方面做了有益的尝试和探索：2000年开始自主援建新疆石河子市人民医院；2005年开始执行“万名医师下乡”，进行卫生支农支教；2006年，率先在重庆市自主探讨共建乡镇卫生院；2010年开始对基层医院“创建三级甲等医院”进行系统帮扶工作；2011年开始托管二级医院。
我国公立医院集团化发展现状、趋势及对策研究
我国公立医院集团化发展现状、趋势及对策研究我国公立医院集团化发展现状、趋势及对策研究随着医疗服务的不断改革和发展，公立医院集团化已经成为我国医疗体系重要的改革方向和发展趋势之一。
本文将对我国公立医院集团化的现状、趋势以及应对策略进行研究。
一、现状分析当前，我国公立医院普遍存在着医疗资源分配不均、院内管理混乱等问题。
部分医院在医疗服务上缺乏竞争力，且规模较小，难以满足人民群众多样化的医疗需求。
在此背景下，逐步推进公立医院集团化成为一种解决方案。
目前，我国公立医院集团化模式主要体现在两个方面：一是地方性公立医院自愿结成集团；二是国家级公立医院集团的组建。
地方性公立医院自愿结成集团，旨在通过资源整合、合作共享，提高医院整体效益和服务质量。
国家级公立医院集团的组建，有利于培养一批国际一流的医疗机构，推动医院管理水平的提升。
二、发展趋势公立医院集团化的发展趋势主要体现在以下几个方面： 1.资源整合与优化配置：公立医院集团化将各医院的医疗资源进行整合和优化配置，避免资源浪费和重复建设，提高资源利用效率。
2.优质医疗服务提供：通过集团化发展，公立医院将能够提供更加优质的医疗服务。
通过合理的资源配置和协同工作，患者可以享受到更加高效、便捷、一体化的医疗服务。
3.人才培养与合作：公立医院集团化有利于人才培养与合作。
通过医院集团化，医疗机构可以整合各方优质资源，打破单个医院的格局，提供更多的培养机会和合作机会，培养出更多高水平的医疗人才。
4.综合医疗保健体系构建：公立医院集团化是构建综合医疗保健体系的重要一环。
通过集团化发展，可以推动医疗资源的整合与共享，并加强医疗机构间的协作，提高综合医疗保健服务水平。
三、对策研究要实现公立医院集团化的良好发展，需要采取以下对策： 1.政策支持：国家应制定配套政策，明确集团化发展的方向和目标，并提供相应的政策、经济、人才等方面的支持，鼓励和推动公立医院集团化的发展。
2.完善管理机制：建立健全的集团化管理机制，加强对公立医院集团化的统筹、协调和管理。
三集五大学习心得
三集五大学习心得三集五大学习心得一：三集五大学习心得体会我参加这次培训，不仅是一次知识理论水平的提高，更是一次思想上的洗礼。
作为基层单位的领导人，需要不断地学习新知识，接受新思想，提升自己的综合素质，才能更好地履行职责，带领员工一起，扎实工作。
这几天培训，我学到了很多方面的知识，受益匪浅。
在这里，我重点谈谈“三集五大”的培训学习心得说起“三集五大”，“三集”就是人财物集中，“五大”是：大规划，大建设，大运行，大检修，大营销。
我们正在实施中，前不久省公司对我们的工作进行了验收。
至于为什么要搞“三集五大”，知之甚少。
甚至模糊地认为是集权管理而已。
参加本次科级干部培训班，通过教员对“三集五大”讲解培训后，对“五大”体系有了深入了解，认识到了“三集五大”体系建设的必要性，了解了“三集五大”体系建设的总体思想和主要目标，及“三集五大”体系建设的主要任务和内容。
开展“五大”体系建设，是建立新型的电网管理体制机制，加快“两个转变”，做强做优国家电网公司的重要举措。
是影响和推动电力与能源发展方式转变，服务和促进国家经济发展方式转变的具体实践。
“三集五大”体系是坚强智能电网发展的迫切需要，是推进公司科学发展的根本要求，是实现公司战略目标的必由之路。
“三集五大”是公司以集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设、探索新体制机制又一重大创举。
只有不断变革与创新，才能打造真正卓越的企业。
是“努力超越、追求卓越”的精神体现。
“三集”指人力资源集约化管理，财务集约化管理，物资集约化管理是整合资源，集团化运作，资源合理配置，提高效率效益的重要手段。
“五大”（大规划，大建设，大运行，大检修，大营销）体系建设是国网公司适应电网发展方式转变的迫切需要，是围绕“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化的方向，建设“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系，做强公司总部，做实省公司，做优地（市）公司，做精县公司，提高公司发展能力和运营效率，提升公司服务水平和社会形象。
对医疗区域集团化的几点思考
关于推行医疗区域联合体的几点思考2011年是我国医疗卫生改革的收关之年，也是“十二五”规划的开局之年。
医改工作稳步推进，百姓就医满意度显著提高。
但任何改革都不是一蹴而就的，还存在医疗卫生资源失衡，城市卫生资源过于集中，农村优质医疗卫生资源较匮乏、城乡医疗卫生服务管理水平差别较大等诸多问题。
医疗区域联合体的管理模式应运而生，目的是进一步密切各级医疗机构之间的分工协作，促进各级医疗资源的整合协同，加强疾病预防和健康管理，提升基层医疗机构的服务水平，充分发挥区域医疗资源的整体利用效能，降低管理运营成本。
启示：医疗联合体带动和提高小医院医疗水平与质量。
通过拉开不同等级医院的医疗收费标准与医疗保险的报销比例可以在一定程度上达到分流病人的目的，降低二级医院排就医压力，需长期住院转出去，急重病人转进来；人才、技术充分交流，城乡人才分批轮转，让患者不再慕名就医，无论在哪家医院就医，医疗技术水平是持平的，短期高效的达到了医疗队伍医技水平均衡的需求，加强了对基层医疗卫生人员医疗技术的信任度。
让老百姓真正在一级医院享受到二级医院的医疗服务，推动资源的合理配置与使用。
存在问题：医疗联合体大医院与社区、乡镇卫生服务中心关系的亲密程度，也是能否推进的关键。
联合体太松散，大医院和社区、乡镇卫生服务中心并没有责任和义务的联系，联合效果不明显；如果关系过于紧密，社区医院的中心地位就可能丧失，成为综合医院的派出机构。
人、财、物等分配管理紧密度的问题丞需妥善解决。
联合体内医院分级诊疗的范围，可能造成分步获得收入以回避政府的监管。
例如，对慢性病或疑难病以大医院住院难为理由，先可以在联合体内的基层医院挂床住院，然后再逐步通过双向转诊的方式向上级医院输送病人，最终由联合体内大医院解决问题。
这样操作价格不违规，病人单次住院的费用也不会很高，而实际上病人总住院费用会很高。
政府的价格管控将在这里失效，这就是医院联合体的简单获利模式。
建议：政府财政投入必须首先体现政府意志，那就是公立医院要体现公益性，并且要高效率地提供医疗服务。
“一院多区”公立医院集团化管理存在的问题及对策
“一院多区”公立医院集团化管理存在的问题及对策作者：吴迪刘温文王鹏来源：《管理观察》2019年第33期摘要：随着医改深入进行，为了合理调整公立医院布局，优化医疗资源配置，公立医院出现了“一院多区”集团化发展的趋势。
相较于“单院区”管理，“一院多区”管理面临更多问题和挑战，如管理难度增大、同质化服务难保障、运营成本增加、人力资源紧张、文化冲突等。
诸多医院在多院区管理上做出了有益探索和实践，本文旨在归纳总结“一院多区”管理面临的问题及对策建议，为医院管理者提供管理和科学决策的有效理论依据。
关键词：一院多区;集团化管理;医院管理;问题及对策中图分类号：R197.32 文献标识码：A党的十八大、十九大报告均指出，要尽快实现基本公共服务均等化，为人民群众提供公平可及的医疗卫生服务，《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）》中也提出了进一步优化医疗卫生资源配置的目标。
近年来，随着医药卫生体制改革的需要，医院出现集团化发展趋势，一大批公立医院发展为一院多区格局。
2014年的相关研究数据显示，我国委属委管医院和2013年度复旦大学最佳医院剔除重复和部队医院后合计73家，其中有36家开设了分院。
相较于传统单一院区管理，多院区管理面临更多的问题和挑战，对现有一院多区医院的管理经验进行归纳总结显得十分必要。
1一院多区医院定义及分类一院多区医院，通常指以资本或长期经营管理权等为纽带建立起来的，拥有两个及以上院区的医院，大都有一个核心院区，核心院区向其他院区输出人力、技术、管理等各类资源要素，发起并开展各类医疗服务活动，这些院区具有同一个法定代表人，采用统一财务管理。
根据医院组建方式，可分为紧密型、松散型、混合型。
2一院多区医院面临的问题一院多区模式有利于整合医疗资源，优化区域医疗资源配置，提高资源利用效率，缓解区域患者就诊压力，均衡配置优质医疗资源，优化公立医院布局，提高公立医院服务能力，增强公立医院发展活力。
风正医帆扬(电视脚本)
题记（字幕）两年一小步，三年一大步。
从名不经传的二级甲等医院到誉满龙江的三级甲等医院，从服务边陲小镇到辐射龙江大地，从门厅冷落的挂号窗口到车水马龙排满长队的就医现场……，这里，记录着她孜孜不倦的奋进足迹，传承着她救死扶伤的人道精神，5年里，她屡创佳绩，数开先河，创造了光辉灿烂的发展史，铸就了光彩夺目的医院品牌。
她，乘着全面深化改革之风，扬起区域医疗服务之帆，不畏艰难，心系百姓，集结成一条医疗航船向惠及民生的海洋，扬帆远航。
她，就是宝泉岭管理局中心医院。
（推出片名）风正“医”帆扬在连绵不绝的小兴安岭余脉，在蜿蜒秀美的梧桐河畔，宝泉岭中心医院巍然矗立。
她建院于1958年，历经几代宝医人55年的开发建设，今天已发展成为集医疗、保健、康复、预防、教学科研、急诊急救为一体的现代化三级甲等医院和区域医疗中心。
医院编制床位700张，医疗用房6万余平方米，院区分为门诊、外科、内科、感染科、局直分院等住院部。
设有内、外、妇、儿和药、放、化等37个临床医技科室和局直分院住院部以及一座老年公寓。
承担着宝泉岭垦区及一市两县、鹤北林业局等区域内近百万人口的医疗保健任务。
该院党政班子始终坚持“人才立院、科技兴院、特色强院、改制活院”的办院方针，秉承“一切以病人为中心”的服务宗旨，以“强科学、壮特色、优服务”为载体，近十年来，宝泉岭中心医院先后获得“省级安全文明小区”、“省职工职业道德建设十佳集体”、“省花园式单位”、“省级文明单位标兵”、“省级创建三优文明城市先进窗口”、“省级优质护理服务示范医院”，以及“全国百姓放心示范医院”、“全国最佳百姓放心示范医院”等荣誉称号。
让我们一起去触及宝泉岭中心医院那充满激情、洋溢精彩的医疗服务航程。
管理篇：旧貌换新颜实现新跨越。
面对新形势，确定新目标，宝泉岭中心医院精益求精的步伐不曾停歇。
为了能让周边职工群众享受到更高级别的医疗服务资源，宝泉岭中心医院三步并作两步，大跨越式的向前发展。
2008年被省卫生厅确定为医院等级重新评审四个试点单位之一。
医院集团化发展——医院产业发展的新航向
医院集团化发展——医院产业发展的新航向随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，医疗服务需求不断增加，医院产业发展成为当前医疗行业的重要趋势。
为了更好地满足人民群众的医疗需求，提高医疗服务质量和效率，医院集团化发展成为医院产业发展的新航向。
一、医院集团化发展的背景和意义1. 背景：随着医疗技术的进步和医疗需求的增加，传统的单一医院模式已经无法满足人民群众的医疗需求。
同时，医疗资源分布不均衡，存在着医疗资源浪费和重复建设的问题。
因此，推进医院集团化发展成为必然选择。
2. 意义：医院集团化发展可以实现医疗资源的优化配置和合理利用，提高医疗服务质量和效率。
通过集团化的管理模式，可以形成医疗联动机制，实现医院之间的资源共享和协作，提高综合医疗水平。
此外，医院集团化发展还可以促进医院的规模化经营，提高医院的竞争力和可持续发展能力。
二、医院集团化发展的模式和实施步骤1. 模式：医院集团化发展可以采取多种形式，如纵向整合、横向整合和跨地区整合等。
纵向整合是指在医疗服务链条上不同层次的医疗机构之间的整合，如医院与社区卫生服务中心的整合。
横向整合是指在同一层次的医疗机构之间的整合，如多家医院之间的合并。
跨地区整合是指在不同地区的医疗机构之间的整合，如不同地区的医院之间的合作。
2. 实施步骤：医院集团化发展需要经过以下步骤：（1）确定发展目标和战略：明确医院集团化发展的目标和战略，制定相应的发展规划和措施。
（2）资源整合和优化配置：对于要整合的医疗机构进行资源整合和优化配置，实现资源的共享和协作。
（3）建立管理体系：建立医院集团的管理体系，包括组织架构、管理制度、人员培训等，确保医院集团的正常运行。
（4）推进信息化建设：加强信息化建设，实现医院之间的信息共享和协同，提高医疗服务的质量和效率。
（5）完善医疗服务体系：通过医院集团化发展，完善医疗服务体系，提供更加全面、优质的医疗服务。
三、医院集团化发展的效果和影响1. 效果：医院集团化发展可以提高医疗服务的质量和效率，实现医疗资源的合理利用和优化配置。
国家电网公司考试第一部分（公用部分）
国家电网公司考试第一部分（公用部分）第一部分公用部分（共78题）1. 国家电网公司的企业理念是什么？答：以人为本，忠诚企业，奉献社会。
这是公司的基本信条和行动准则。
2．国家电网公司的工作思路是什么？答：抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（简称“三抓一创”）。
发展是公司第一要务，管理是公司发展的永恒主题，人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向和奋斗目标。
3. 国家电网公司基本价值理念包括哪些方面的内容？答：包括公司愿景、公司使命、公司宗旨、核心价值观、企业精神和企业理念。
4. 国家电网公司的愿景是什么？答：建设世界一流电网、建设国际一流企业。
5. 国家电网公司的使命是什么？答：奉献清洁能源、建设和谐社会。
6. 国家电网公司的宗旨是什么？答：服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展。
“四个服务”的公司宗旨体现了公司使命与价值追求的统一，体现了国有企业的经济责任、政治责任与社会责任的统一，是公司一切工作的出发点和落脚点。
7. 国家电网公司的核心价值观是什么？答：诚信、责任、创新、奉献。
8. 国家电网公司的企业精神是什么？答：努力超越、追求卓越。
9. 国家电网公司的战略目标是什么？答：把国家电网公司建设成为电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀（简称“一强三优”）的现代公司。
10. 国家电网公司的战略途径是什么？答：转变电网发展方式、转变公司发展方式（简称“两个转变”）。
11. 国家电网公司的工作方针是什么？答：集团化运作，集约化发展，精益化管理，标准化建设（简称“四化”）。
12. 国家电网公司提出的“一特四大”电网发展战略是什么？答：建设以特高压电网为骨干网架，各级电网协调发展的坚强智能电网，促进“大煤电、大水电、大核电、大型可再生能源基地”集约化开发。
13. 国家电网公司实施“一流四大”科技发展战略的内容是什么？答：建设一流人才队伍、实施大科研、创造大成果、培育大产业、实现大推广。
公立医院集团化的模式与建议
我 国 的医 院集 团 化起 步 较 晚 ，大 致 分 为两 个 阶段 ，２ 世 纪 ０ 八 十年 代 和 九 十年 代 。九 十年 代 后 ，全 国各 地 才 出 现 了多种 形 式 和 不 同规模 的医 院 集 团 ，给 低 迷 的 医疗 服务 市 场 注入 新 的活 力 。如南京 鼓楼 医院集 团、沈阳东 方 医院 、上海 瑞金 医 院集 团 、 上 海华 山神 经外 科 （ 团 ） 集 医院 。台湾 长庚 医 院拥有 ７ 院区 ， 个
８０ 多 张病 床 ，近 来 又在大 陆投 资建设 了厦 门长庚 医 院。 ６０ 纵 观 医 院集 团发 展 ，在 医 院集 团建 立 初 期 ，多 以 医 院与 医
立 医 院为 核 心 ，而 且应 具 有 人 才 、技术 、管理 、服 务优 势 及 良
好社 会 基 础 ，各 成 员单 位 具有 相 对 独立 性 ，拥 有 共 同 的价值 理
大 学 华 西 医院 。在 如 今 医改 背 景下 ，公 立 医 院集 团化 发展 必 将
医院集团 发展概 述
医 院 集 团是 现 代 医 院 发 展 的 一 种 高 级 组 织 形 态 。２ 世 纪 Ｏ 六 七 十 年 代 ，美 国 已经 出现 以兼 并 、收 购 或联 合 手段 的医 院集
念 、管 理 体 系和 规 章制 度 ，共 享 集 团 内 医疗 资源 和 技术 ，共 同 承 担地 区 的居 民医 疗卫 生 保 健 、突 发性 公 共 卫生 事 件 等职 责 的 非 营 利性 组 织 。在 名称 上 ，西方 国家将 多 家 医疗 机 构通 过 不 同 形 式 组 合 的组 织 称 为 “ 院系 统 （ ｓ ｉ ｌＳ ｓｅ ” 或 “ 医 Ｈｏｐｔ ｙ ｔｍ） ａ 多 医院联 盟 （ ｌ — ｏｐｔｌＡｌａ ｃ） ，我 国 台湾地 区称为 “ Ｍｕｔ ｈ ｓｉ ｌ ｎ ｅ” ｉ ａ ｉ 医 疗 保健 体 系 ” “ 或 战略联 盟 ”， 我 国大 陆学 者基 本 上称 之 为 “ 而 医 院集 团 ”或 “ 医疗 集 团” ，也 有如 “ 台州恩 泽 医疗 中心 （ 团 ） 集 ”
医院推行集约型经营
医院推行集约型经营的探讨覃 轩(广西柳州市人民医院 柳州 545001) 推行集约型经营是医院生存和发展的必由之路。
集约型经营一般来说是对经济增长方式而言。
实际上集约型经营对医院经营具有实际意义。
医院应更新发展思路,积极推行效益增长方式由粗放型向集约型的根本转变。
医院目前已具备这个条件,只要明确主攻方向,医院就能持续、稳定、健康地发展。
本文对医院推行集约型经营进行初步的探讨。
一、集约型经营的基本涵义 1、集约型经营的基本内涵 集约(intentio n)是对粗放(ex tention)而言。
这两个概念是李嘉图等古典政治经济学家在地租理论中首先提出来的。
粗放又可译为外延、广泛,集约又可译为内涵、密集。
集约经营,在农业上是指在一定面积的土地上投入较多的资金或劳动,采用新的科学技术进行精耕细作,以提高单产的方法来提高产品总量的经营方式。
而粗放经营则相反,它是通过扩大耕地面积来提高产品总量即广种薄收的经营方式。
从经济增长方式而言,粗放型经营主要依靠上新项目,铺新摊子,大量增加生产要素投入,以实现经济的增长。
这是一种高投入、高消耗、低质量、低产出、外延式的经济增长方式。
集约经营则是指经济增长主要不是靠生产要素的数量扩张,而是靠提高生产要素的质量和效率,即靠科技进步、科学管理、提高劳动者素质以及生产要素的优化组合、合理配置来实现经济的增长。
这是一种低投入、低消耗、高产出、高效益、内涵式的经济增长方式。
它是以效益(社会和经济效益)为根本对经营诸要素重组,实现最小的成本投入获得最大投资回报的目的。
2、集约型经营的主要特征 (1)高质量经营的特征。
集约型经营把产品质量放在首位,强化内涵建设,在资产质量、技术质量、管理质量、产品质量、服务质量等方面上档次、上台阶,达到标准化的高水平。
(2)规模经营的特征。
集约型经营要求生产要素的相对集中,经营集团化规模化。
因此,生产资金比较雄厚,人才相对集中,人员素质高,经营的规模大,在一定区域内占有绝对的优势。
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集团化运作是基层医院发展的必由之路
09年初，国家公布了新医改三年方案。
今年是新医改的最后一年，也是十二五计划的开题之年，作为一家基层专科医院的领导负责人，对于眼前的医疗之路如何前行？基层医院如何运作则是困扰我已久的问题。
今天，我很有幸能够与诸位共同出席此次论坛，也希望通过这次交流找到一条适合我市基层医院发展的可行之路！
说到医改，首先让我们来看几个数据：长期以来，政府部门对公共卫生的投入严重不足，截止到去年对医疗卫生事业的投入不到6%，而国际上许多不发达国家的投入也多超过7%，发达国家更是达到15%~20%。
卫生部2008年5月公布的《2008年中国卫生统计提要》显示，在2006年的卫生总费用中，政府支出占18.1%，社会卫生支出为32.6%，个人卫生支出是49.3%。
而在1980年，这三者的比例依次是36.2%、42.6%和21.2%。
政府投入趋于萎缩，个人承担的卫生支出陡然上升，是“看病贵”的重要原因。
而新医改方案提出，将在2009~2011即3年间，各级政府预计投入8500亿元用于五项重点，包括了医保、基本药物、基层医疗服务体系、公共服务均等化、公立医院改革。
据统计北京三级医院每床日平均收费1000元以上，每次门诊花费在300元以上。
当前我国农村居民人均年纯收入在3000元左右。
依此计算，一个农民1年的纯收入，只够在北京住院3天或者看10次门诊。
卫生支出水平与群众收入水平之间的差距显而易见，“看病难、看病贵”不言而喻。
今年年初，国务院下发了《2011年公立医院改革试点工作安排》，要求在全国实施一批看得准、见效快的公立医院改革政策措施，争取在人民群众得实惠和医务人员受鼓舞方面取得突破性进展。
而在我市年初的卫生工作会议上，市局领导也提出了实现我市“医疗资源倍增”的概念。
那么医疗资源如何倍增？医疗资源倍增之后又是否能将惠民便民措施和推进体制机制综合改革、建立长效机制紧密结合起来？在新医改三年之初，镇江医改便走出了“集团化”的模式。
2009年年底，镇江市江苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团分别挂牌成立。
康复医疗集团以镇江市第一人民医院为龙头，江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，两家三甲医院各带几家综合、专科医院，社区卫生服务中心，实力旗鼓相当。
但两家集团的组织形式明显不同，各具优势。
江苏康复医疗集团是以资产整合为主
的紧密型管理，江苏江滨医疗集团则是以技术为纽带的松散型管理。
对于郑州市的现状，我个人比较倾向于江苏康复医疗集团的“紧密型”路子。
我觉得可根据我市现有医院划分东南西北四区，每一区以一家市属三级甲等医院作为龙头，带领2~3家二级专科医院，每家二级专科医院下划4~6家社区卫生服务中心及公社卫生院，形成我市的医疗服务集团网。
每一家集团内可以成立四大中心，采购中心、消毒供应中心，临床检验中心、影像诊断中心，来负责集团内的统一采购、消毒、检查、诊断，不仅有效降低了集团内的各种运营成本，也提高基层医院的诊断水平。
另外，我们可以把集团内的社区医院建成我们的连锁店，统一服务品牌及服务理念，资源充分共享，基层医院的诊断水平和市级三甲医院一样，更可以在社区医院建立“糖尿病之家”、“高血压之家”、“肿瘤患者之家”这样的预防、保健机构，以此加强群众健康管理、疾病预防工作。
同时对于富有特色的二级专科医院（如康复医院、眼科医院、耳鼻喉科医院等）及社区卫生服务中心，可开展适宜的医疗技术及特色化诊疗项目，如：微创治疗泌尿系统疾病、疼痛专科的治疗等，不与大医院比规模、比设施，要比的是能让患者得到最实惠、最方便、最放心的治疗。
真正做到安全、有效、方便、低廉，这样不仅可以吸引更多的病源，同时也切实解决了看病贵的问题。
另一方面需改变的是目前的就医模式：提高医生的业务能力和服务水平是改革的核心问题。
规范诊疗过程，加强临床路径的推广与推进，加强队伍建设，基层医务人员全部免费进修学习，使社区医院与市级三甲医院形成良好的技术帮带机制；建立科学合理的分级诊疗、双向转诊的分工协作机制，成立完善的会诊系统，分级分工，实现集团内的优势互补，则能使医疗资源充分利用。
市民在享受“低价格、高标准”的诊疗水平的同时，社区医院也赢得了生存空间。
现在社区医院只有价格优势，医疗设备和专业人才队伍都是短腿，对周边居民的吸引力不够，门诊量不高，效益也不太好。
如果能成立并加入医疗集团，正好能弥补设备和技术的不足。
这样便能形成一种“长短互补”的上下联动，真正实现三级医疗保健网。
小病在社区，大病进医院，康复回社区。
对患者而言，小病小痛在社区就诊，既方便、经济，又少了大医院拥挤排队之苦；对大医院来说减轻了门诊压力，能腾出更多人财物用于核心领域及学术研究；对社区医院来说，有了大医院的技术帮扶，从治疗到康复回访等各环节的质量都有所提高，更能得到群众信赖，
最终带来了业务量增加。
而医疗集团的建设也需要通过“政府购买服务”，制定合理的付费方式，激励约束医疗服务的供方，让其主动提高服务质量、降低服务费用，做到医方、患方和社会的三方共赢。
通过多年医改的实践，我认为“政府购买服务”的模式，可以让医疗机构从向病人“卖药”转变为“卖服务”。
在医疗服务这个市场中，信息从来不是对称的，这就需要医保机构帮助病人和医院谈判。
政府购买公共服务是指政府将原来由政府直接举办的、为社会发展和人民生活提供服务的事项交给有资质的市场组织或社会机构来完成，并根据其提供服务的数量和质量，按照一定的标准进行评估后支付费用，是一种“政府承担、定项委托、合同管理、评估兑现”的新型公共服务提供方式。
在医保制度建设的建设和完善上，我认为完整的医疗保障包括筹资、付费、服务三个环节。
筹资的目的有两个：统筹互济，科学分配；付费方式是医保部门代表参保者，向医疗服务机构团购更好一些的服务；服务方面则是政府购买模式。
付费方式的选择相当重要，因为它既要控制医疗费用过快增长的幅度，又要鼓励医方为患者提供更好的医疗服务。
如果资金投向不正确，付费机制不合理，即便筹集的资金再多也未必能办成好事。
从这个意义上说，追求效率是医保最重要的职责所在，而合理的付费方式则是提高医疗服务效率的保证。
对于社区医院则可实行以“就诊人头”为核心的“总额预算管理”支付方式。
财政根据社区医院的固定就诊人头数支付年度医疗服务费用，如果能够服务好病人、留住病人就能获得更多的政府补贴。
这样一方面约束社区医院控制医疗费用，另一方面又激励医院改善服务留住病人。
这种付费机制使医院明白，应该怎么服务病人、留住病人，获得自己合理的收益，这一制度的实施实际上也构建了一种新的利益机制。
而医保部门也应对公立社区医院进行相关政策的倾斜和扶持。
综上所述，基层医院的发展除了依靠集团化运作模式外，仍需政府的方针指导，医保政策的倾斜扶持，上级医院的关怀协助，自上而下形成一种基层医院发展的特有模式，才能更加彻底地解决百姓“看病难，看病贵”的问题，才能使我市的基层社区医院良性发展，名副其实！。