集团化运作是基层医院发展的必由之路

集团化运作是基层医院发展的必由之路

09年初，国家公布了新医改三年方案。今年是新医改的最后一年，也是十二五计划的开题之年，作为一家基层专科医院的领导负责人，对于眼前的医疗之路如何前行？基层医院如何运作则是困扰我已久的问题。今天，我很有幸能够与诸位共同出席此次论坛，也希望通过这次交流找到一条适合我市基层医院发展的可行之路！

说到医改，首先让我们来看几个数据：长期以来，政府部门对公共卫生的投入严重不足，截止到去年对医疗卫生事业的投入不到6%，而国际上许多不发达国家的投入也多超过7%，发达国家更是达到15%~20%。卫生部2008年5月公布的《2008年中国卫生统计提要》显示，在2006年的卫生总费用中，政府支出占18.1%，社会卫生支出为32.6%，个人卫生支出是49.3%。而在1980年，这三者的比例依次是36.2%、42.6%和21.2%。政府投入趋于萎缩，个人承担的卫生支出陡然上升，是“看病贵”的重要原因。而新医改方案提出，将在2009~2011即3年间，各级政府预计投入8500亿元用于五项重点，包括了医保、基本药物、基层医疗服务体系、公共服务均等化、公立医院改革。据统计北京三级医院每床日平均收费1000元以上，每次门诊花费在300元以上。当前我国农村居民人均年纯收入在3000元左右。依此计算，一个农民1年的纯收入，只够在北京住院3天或者看10次门诊。卫生支出水平与群众收入水平之间的差距显而易见，“看病难、看病贵”不言而喻。

今年年初，国务院下发了《2011年公立医院改革试点工作安排》，要求在全国实施一批看得准、见效快的公立医院改革政策措施，争取在人民群众得实惠和医务人员受鼓舞方面取得突破性进展。而在我市年初的卫生工作会议上，市局领导也提出了实现我市“医疗资源倍增”的概念。那么医疗资源如何倍增？医疗资源倍增之后又是否能将惠民便民措施和推进体制机制综合改革、建立长效机制紧密结合起来？在新医改三年之初，镇江医改便走出了“集团化”的模式。2009年年底，镇江市江苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团分别挂牌成立。康复医疗集团以镇江市第一人民医院为龙头，江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，两家三甲医院各带几家综合、专科医院，社区卫生服务中心，实力旗鼓相当。但两家集团的组织形式明显不同，各具优势。江苏康复医疗集团是以资产整合为主

的紧密型管理，江苏江滨医疗集团则是以技术为纽带的松散型管理。对于郑州市的现状，我个人比较倾向于江苏康复医疗集团的“紧密型”路子。我觉得可根据我市现有医院划分东南西北四区，每一区以一家市属三级甲等医院作为龙头，带领2~3家二级专科医院，每家二级专科医院下划4~6家社区卫生服务中心及公社卫生院，形成我市的医疗服务集团网。每一家集团内可以成立四大中心，采购中心、消毒供应中心，临床检验中心、影像诊断中心，来负责集团内的统一采购、消毒、检查、诊断，不仅有效降低了集团内的各种运营成本，也提高基层医院的诊断水平。另外，我们可以把集团内的社区医院建成我们的连锁店，统一服务品牌及服务理念，资源充分共享，基层医院的诊断水平和市级三甲医院一样，更可以在社区医院建立“糖尿病之家”、“高血压之家”、“肿瘤患者之家”这样的预防、保健机构，以此加强群众健康管理、疾病预防工作。同时对于富有特色的二级专科医院（如康复医院、眼科医院、耳鼻喉科医院等）及社区卫生服务中心，可开展适宜的医疗技术及特色化诊疗项目，如：微创治疗泌尿系统疾病、疼痛专科的治疗等，不与大医院比规模、比设施，要比的是能让患者得到最实惠、最方便、最放心的治疗。真正做到安全、有效、方便、低廉，这样不仅可以吸引更多的病源，同时也切实解决了看病贵的问题。

另一方面需改变的是目前的就医模式：提高医生的业务能力和服务水平是改革的核心问题。规范诊疗过程，加强临床路径的推广与推进，加强队伍建设，基层医务人员全部免费进修学习，使社区医院与市级三甲医院形成良好的技术帮带机制；建立科学合理的分级诊疗、双向转诊的分工协作机制，成立完善的会诊系统，分级分工，实现集团内的优势互补，则能使医疗资源充分利用。市民在享受“低价格、高标准”的诊疗水平的同时，社区医院也赢得了生存空间。现在社区医院只有价格优势，医疗设备和专业人才队伍都是短腿，对周边居民的吸引力不够，门诊量不高，效益也不太好。如果能成立并加入医疗集团，正好能弥补设备和技术的不足。这样便能形成一种“长短互补”的上下联动，真正实现三级医疗保健网。小病在社区，大病进医院，康复回社区。对患者而言，小病小痛在社区就诊，既方便、经济，又少了大医院拥挤排队之苦；对大医院来说减轻了门诊压力，能腾出更多人财物用于核心领域及学术研究；对社区医院来说，有了大医院的技术帮扶，从治疗到康复回访等各环节的质量都有所提高，更能得到群众信赖，

最终带来了业务量增加。

而医疗集团的建设也需要通过“政府购买服务”，制定合理的付费方式，激励约束医疗服务的供方，让其主动提高服务质量、降低服务费用，做到医方、患方和社会的三方共赢。通过多年医改的实践，我认为“政府购买服务”的模式，可以让医疗机构从向病人“卖药”转变为“卖服务”。在医疗服务这个市场中，信息从来不是对称的，这就需要医保机构帮助病人和医院谈判。政府购买公共服务是指政府将原来由政府直接举办的、为社会发展和人民生活提供服务的事项交给有资质的市场组织或社会机构来完成，并根据其提供服务的数量和质量，按照一定的标准进行评估后支付费用，是一种“政府承担、定项委托、合同管理、评估兑现”的新型公共服务提供方式。在医保制度建设的建设和完善上，我认为完整的医疗保障包括筹资、付费、服务三个环节。筹资的目的有两个：统筹互济，科学分配；付费方式是医保部门代表参保者，向医疗服务机构团购更好一些的服务；服务方面则是政府购买模式。付费方式的选择相当重要，因为它既要控制医疗费用过快增长的幅度，又要鼓励医方为患者提供更好的医疗服务。如果资金投向不正确，付费机制不合理，即便筹集的资金再多也未必能办成好事。从这个意义上说，追求效率是医保最重要的职责所在，而合理的付费方式则是提高医疗服务效率的保证。对于社区医院则可实行以“就诊人头”为核心的“总额预算管理”支付方式。财政根据社区医院的固定就诊人头数支付年度医疗服务费用，如果能够服务好病人、留住病人就能获得更多的政府补贴。这样一方面约束社区医院控制医疗费用，另一方面又激励医院改善服务留住病人。这种付费机制使医院明白，应该怎么服务病人、留住病人，获得自己合理的收益，这一制度的实施实际上也构建了一种新的利益机制。而医保部门也应对公立社区医院进行相关政策的倾斜和扶持。

综上所述，基层医院的发展除了依靠集团化运作模式外，仍需政府的方针指导，医保政策的倾斜扶持，上级医院的关怀协助，自上而下形成一种基层医院发展的特有模式，才能更加彻底地解决百姓“看病难，看病贵”的问题，才能使我市的基层社区医院良性发展，名副其实！