集团化运作与治理结构
公司治理结构和集团化管理培训讲义
公司治理结构和集团化管理培训讲义公司治理结构和集团化管理一、公司治理结构公司治理是指通过建立和完善公司组织结构、管理制度和责任制度，实现公司所有者和经营者的有效监督和管理的一种机制。
一个健全的公司治理结构对于公司的持续发展和稳步增长至关重要。
1.公司治理的原则（1）公平原则：公司治理应公平公正，保护各利益相关方的权益。
（2）透明原则：公司的经营状况和决策应及时、准确地向投资者和股东披露。
（3）责任原则：公司经营者应承担起对公司和股东的责任，积极履行职责。
2.公司治理的结构（1）董事会：董事会是公司最高决策机构，由股东选举产生。
董事会成员应具备专业能力和道德品质，能够积极履行监督和决策职责。
（2）监事会：监事会是对董事会和高级管理人员的监督机构，由股东选举产生。
监事会应独立于董事会，能够独立行使监督职责。
（3）股东大会：股东大会是股东集体决策机构，由公司所有股东参与。
股东大会应定期召开，重大事项需要股东大会批准。
（4）高级管理人员：高级管理人员负责公司的日常经营管理，应具备专业能力和责任意识。
二、集团化管理集团化管理是指一个主公司通过对其他公司的控制和整合，实现资源优化配置和规模经济效应的管理方式。
集团化管理对于提高整个集团的竞争力和效益至关重要。
1.集团化管理的步骤（1）确定战略目标：主公司需要明确集团的发展方向和目标，制定相应的战略计划。
（2）整合资源：主公司需要整合和调配集团内各公司的资源，实现资源优化配置。
（3）优化结构：主公司需要对集团内各公司的组织结构进行优化和调整，实现协同效应。
（4）统一管理：主公司需要制定一整套统一的管理制度和流程，确保集团内各公司的统一管理。
2.集团化管理的优势（1）资源整合：通过集团化管理，主公司可以充分整合集团内各公司的资源，实现规模经济效应，提高整体竞争力。
（2）业务协同：集团化管理可以促进集团内各公司之间的业务协同，提高业务效率和创新能力。
（3）风险分散：通过覆盖不同行业和地区的多个子公司，集团可以将风险分散，降低经营风险。
论公司治理结构与集团化管理
力。
资源整合
通过集团化管理，可以 实现企业内部资源的优 化配置和整合，提高资
源利用效率。
降低成本
集团化管理可以通过集 中采购、统一管理等方 式降低成本，提高企业
的盈利能力。
品牌效应
集团化管理可以塑造统 一的品牌形象，提升品
牌知名度和美誉度。
董事会决策的效率
优化董事会组织结构，明确各专门委员会的职责，提高决策效率。
经理层激励机制的完善
薪酬激励机制
建立与公司业绩挂钩的薪酬体系 ，激励经理层更加关注公司的长
期发展。
股权激励计划
实施股权激励计划，使经理层成 为公司的股东，共享公司价值增
长带来的收益。
职业发展与培训
关注经理层的职业发展需求，提 供培训和发展机会，提高其专业
组织结构复杂
集团化管理涉及多个子公司、分公司和关 联企业，组织结构复杂，需要建立科学合 理的治理结构和组织体系。
资源共享
集团化管理可以实现资源共享，优化资源 配置，提高资源利用效率。
管理层次多
集团化管理存在多个管理层级，需明确各 层级职责权限，建立有效的管理机制和控 制体系。
集团化管理的优势
规模效应
集团化管理的挑战
01
02
03
04
组织结构调整
集团化管理需对原有组织结构 进行调整和优化，可能面临较
大的组织变革阻力。
管理难度增加
随着组织结构的复杂化和管理 层次的增多，集团化管理难度
相应增加。
资源整合风险
在集团化管理过程中，可能存 在资源整合风险，如文化冲突
、利益冲突等。
战略协同难题
公司治理结构及运作范本
公司治理结构及运作范本公司治理结构是指公司内部实施治理的体系和机制，包括公司内部的各个层级之间的权力划分、协调和监督机制等。
公司治理的目的是为了确保公司各项决策和行为能够符合法律法规，保护股东权益，促进公司的长期稳定发展。
一、公司治理结构1.董事会：董事会是公司最高决策机构，负责制定和监督公司的发展战略和经营方针，保护股东利益，同时也需履行对公司各项重大事项的投票表决和决策责任。
董事会应包括内部董事和外部董事，以确保董事会的独立性和专业性。
内部董事通常是公司高级管理层成员，外部董事则来自于公司的股东或其他相关利益方。
2.监事会：监事会是对董事会和高级管理层进行监督的机构，负责监督公司的经营活动是否合法合规，保护股东权益，防止滥用职权以及其他违法违纪行为。
监事会由股东选举产生，其中至少应当有1/3的监事为职工代表监事。
3.高级管理层：高级管理层负责公司日常经营管理，根据董事会决策执行公司的发展战略和经营方针。
高级管理层由董事会任命，包括首席执行官、首席财务官和其他高管人员。
二、公司治理运作范本1.公司治理法律法规遵从：公司需要遵守国家和地方的相关法律法规，明确规定公司治理的基本原则和要求，确保公司治理行为的合法性和合规性。
2.信息披露和透明度：公司应及时、准确、全面地披露与公司经营相关的信息，向投资者、股东和社会公众公开公司的财务状况、经营业绩、风险状况等重要信息，确保信息的公正性和透明度。
3.内外部监督机制：公司应建立健全内外部监督机制，包括内部审计、外部审计和独立董事制度等，对公司的经营活动进行有效监督和评估，保护股东权益。
4.董事会独立性和专业性：董事会应确保其成员的独立性和专业性，避免利益冲突，为公司决策提供全面、中立的建议。
5.分权与授权机制：公司应明确和划分各级管理层的权力和职责，实行分权与授权机制，促使公司各层级之间的协作与沟通。
6.高级管理层绩效考核：公司应根据高级管理层的绩效考核结果来确定其薪酬和奖励机制，激励高级管理层为公司的长期稳定发展做出贡献。
集团化管理模式及组织架构课件
组织架构变革的路径与策略
总结词 组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程， 逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升 管理效率和运营效果，但需注意可能 带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根 据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业 需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优 化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重 新分配等，员工和管理层可能因个人利益 受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成 员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组 织结构形式，其特点是组织结构相对松散， 核心企业通过与其他企业合作来实现业务 发展。这种结构形式有利于降低组织的运 营成本和风险，实现轻资产运营。
集团化公司治理结构与效率的研究
集团化公司治理结构与效率的研究引言随着市场经济的发展，企业越来越倾向于集团化发展，即成立子公司、分支机构等，构建起一个庞大的企业集团。
这种集团化公司治理结构对企业的发展有着重要的影响，本文将从公司治理结构和效率两个方面进行探讨。
第一章公司治理结构公司治理是指企业内部组织机构以及企业与外部组织机构之间所形成的价值创造、管理与监督的关系。
公司治理结构是公司内部各个组织部门的地位、职责、权利及其决策机制的安排，它的合理性决定了公司的管理效率和竞争优势。
1. 集团化公司治理结构的特点集团化公司治理结构的特点是组织架构复杂，由多家公司组成，各个公司之间存在关联关系。
这种结构使得集团公司和下属子公司之间的权利和利益的关系非常复杂，也容易导致公司内部的利益冲突。
因此，集团化公司必须建立合理的治理结构，保证其内部各个公司之间的协调和合作。
2. 集团化公司治理结构的运作模式集团化公司治理结构的运作模式一般分为两种：分权制和中央集权制。
分权制是指下属子公司享有一定的自主权，可以根据自身特点进行经营决策。
而中央集权制则是由总公司对下属子公司进行直接控制，实行一定程度的统一经营管理。
这两种模式各有优缺点，需要根据公司的实际情况进行选择。
第二章公司治理效率公司治理效率是指公司在实际运营中所能创造的财务效益、管理效益及市场竞争效益等综合效益。
集团化公司治理结构对公司治理效率有着重要的影响。
1. 集团化公司治理结构对效率的影响集团化公司更加注重总体效益，注重整合资源，将各个企业的利益和资源汇聚起来，实现产业协同，提高公司整体综合效益。
但如果治理结构不当，则可能造成各个子公司难以协调、沟通不畅等问题，从而减缓公司发展速度，影响公司治理效率。
2. 有效治理与效率的提高要提高集团化公司治理效率，不能仅仅依靠公司的治理结构，还需要从人、制度、文化等多方面入手。
首先要树立正确的治理理念，注重集团整体发展和各个子公司的协调发展；其次，要推行科学的管理体制，建立有效的运作机制，优化资源配置，提高工作效率；此外，要加强对公司治理过程的监督和控制，规范公司治理行为，维护公司治理的公平性和正义性。
公司治理结构与集团化管理课件
理课件
本课件将深入探讨公司治理结构和集团化管理的重要性，帮助企业管理者更
好地制定和实施治理策略。
公司治理结构的定义
1
目标明确
2
分权机制
维护公司利益以及相关各方利益的一系列制度、
通过明确股权与董事会、股权和高管、董事会和
结构和运作机制。
高管之间的权力关系及其相互制约等机制，实现
投资者的信任和支持，进而吸引
效率的提高，进而提高企业整体
稳定性和透明度。
资本市场的投资。
效益。
公司治理结构的核心要素
治理机构
治理规则
包括股东大会、董事会和监事会等。
包括公司章程、内部控制制度和高管激励机制等。
信息披露
治理文化
包括财务报告和其他重要信息的披露。
包括企业文化、道德理念和道德操守等。
集团化管理的概念和目标
规范公司治理结构和集团化管理
完善，频繁出现财务舞弊案。
非常重要。
明确公司治理结构，建设符合集
华为公司在全球范围内取得了前
团实际的集团化管理架构。
所未有的成功。
华为公司
1
集团化管理的概念
是将多个公司或组织整合起来，形成一个集
集团化管理的目标
2
团体系，利用集团化的管理结构和管理手段，
加强各子公司之间的联系与协调。
包括弥补各公司之间的优势差距、实现规模
效应、提高资源利用效率、提升企业整体实
力等。
3
集团化管理的优势和挑战
通过深入分析集团化管理的优势和挑战，有
针对性地制定集团化管理策略。
公司治理的分权管理。
3
规范决策
4
信息披露
集团化运营与管理方案(全套)
XXXX科技（集团）有限公司集团企字【20XX】第1号XXXX科技（集团）有限公司集团化运营与管理方案根据公司经营战略的长远发展规划, 确保各公司的战略目标、企业文化、核心价值观的准确和统一, 达到资源共享, 减化流程, 提高效率的目的, 保障各公司各项工作能够顺利推进, 经研究决定, 自二〇XX年XX月XX日起实施集团化管理, 具体方案如下:一、XX集团目前内部建设的核心任务构建集团化运营与管理体系是公司目前内部建设的核心任务, 完成这一核心任务须做好基础建设, 即: 组建集团的组织结构、集团的治理关系。
二、集团组织机构1.决策机构为了加强集团日常事务管理的运行效率, 设立集团执行委员会, 行使对整个集团日常经营及管理指导。
2.组建战略事业部以面向XX竞争为原则, 把集团内对应同一类行业, 处于同一竞争领域, 有着同一竞争对手的产业组织在一起, 决定组建两大战略事业部, 各事业部按照集团总体思路和目标的指导, 相对独立展开经营。
集团组织架构详见附表《XX集团组织架构图》。
三、集团决策核心:1.集团执行委员会集团执行委员会是集团运营与管理的常务决策机构, 是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。
集团执行委员会在集团化治理中所拥有以下决策权：集团经营战略决策权包括业务格局确定权、事业部竞争战略决定权、经营决策权等。
集团组织管理决策权包括组织架构XX决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。
1）2.集团执行委员会所履行的主要职权为:2）制定集团的总体发展战略, 决定各事业部的发展战略规划目标；3）制订集团的年度战略规划及预算方案；4）决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；5）决定集团财务管理、资金结算基本原则, 审议批准集团财务管理制度；6）制订集团高管人员薪酬与考核方案, 审议批准集团人力资源管理制度；7）审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；8）调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围；9）决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式；10）审议事业部拟订的重大项目投资方案；11）任免集团下属各中心负责人、事业部负责人、事业部下属各中心及各子公司负责人；12）审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；13）审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；14）确定集团融资方案, 审议批准事业部的融资计划；15）审议批准各公司担保方案；16）对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；17）对事业部的经营成果进行考核, 并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配；18）其它临时授权。
集团管控中的治理结构与组织体系
集团管控中的治理结构与组织体系咱就说啊，集团管控这事儿，里面的治理结构和组织体系，那可真是有点门道！就拿我之前接触过的一个集团来说吧。
这集团一开始规模不大，大家凭着一股子热情和干劲，也能把业务做得红红火火。
可随着不断发展壮大，问题就来了。
各个部门之间的协调变得越来越乱，决策效率低下，甚至还出现了一些部门之间互相扯皮的情况。
这时候，集团的高层才意识到，得好好琢磨琢磨治理结构和组织体系这两块儿了。
先来说说治理结构。
这就好比是一个房子的框架，得搭得牢固、合理。
治理结构里，董事会那可是核心中的核心。
董事会成员得有眼光、有经验、有担当，能为集团的发展指明大方向。
比如说，在重大投资决策上，董事会就得发挥关键作用。
如果董事会成员自己都稀里糊涂，那整个集团不就像没头的苍蝇，到处乱撞嘛！再看看股权结构。
股权太分散不行，容易导致谁也做不了主；股权太集中也不好，可能会让决策变得独裁，缺乏多元化的声音。
这就像一桌菜，得荤素搭配合理，营养才能均衡。
还有监事会，这就像是集团的“监察官”。
得时刻盯着，看看有没有人违规操作，有没有损害集团的利益。
要是监事会不给力，那集团内部就可能会有人偷偷摸摸搞小动作，最后损害的可是大家的利益。
接下来聊聊组织体系。
这就像是房子里的房间布局，得合理规划，让每个房间都能发挥最大的作用。
比如说职能部门的划分。
财务、人力、市场、研发，每个部门都有自己的职责。
可有时候，职责划分不清楚，就会出现“三不管”地带。
就像有一次，一个项目涉及到财务和市场两个部门的交叉部分，结果两个部门都觉得不是自己的事儿，最后项目差点黄了。
还有管理层级的设置。
层级太多，信息传递就容易失真，就像传话游戏一样，到最后全变样了；层级太少呢，又管不过来。
所以得找到那个恰到好处的平衡点。
另外，流程管理也很重要。
一个项目从立项到结束，得有一套清晰的流程。
不然，今天这个环节卡壳，明天那个环节出错，效率怎么能高得起来？集团管控中的治理结构和组织体系，可不是纸上谈兵的东西。
XX创业-公司治理结构与集团化管理
XX创业－公司治理结构与集团化管理随着社会的发展，越来越多的企业开始关注公司治理结构和集团化的管理。
这是因为，公司治理结构和集团化管理在某种程度上决定了一个企业的成败。
在本文中，将会结合实例，分析XX创业公司治理结构和集团化管理的优势和挑战。
首先来看XX创业的公司治理结构。
公司治理结构是一个企业内部的组织架构，它决定了权力的分配和行为规范。
在XX创业的公司治理结构中，可以考虑引入董事会、监事会和高级管理层等机构来监督和管理企业的运营。
董事会由公司的股东选出，代表股东的利益，负责制定公司的发展战略和决策。
监事会则由独立的监事组成，负责监督董事会的决策和企业的财务状况。
高级管理层则是负责公司日常运营的核心力量，他们需要执行董事会的决策，并管理公司的各个部门。
这种公司治理结构使得公司权力分散，减少了管理层的权力滥用，增强了公司的透明度和责任感。
其次是集团化管理。
集团化管理是指一个企业集团下属的各个子公司采取统一的管理模式，实现资源共享和协同发展。
XX 创业通过集团化管理，可以将各个子公司的业务整合到一个整体中，实现资源的优化配置和经验的共享。
比如，XX创业可以通过集团化管理来统一采购、生产和销售等业务流程，降低成本，提高效率。
此外，集团化管理还可以通过整合各个子公司的市场数据和客户资源，实现跨区域和跨行业的业务拓展。
这种管理模式可以减少重复建设，提高整个企业集团的综合竞争力。
然而，尽管公司治理结构和集团化管理的优势很多，但也存在着一些挑战。
首先是决策效率和灵活性的平衡。
在公司治理结构中，董事会和监事会需要进行多方面的协调和决策，这可能导致决策效率的降低。
同时，在集团化管理中，需要统一各个子公司的管理模式和业务流程，这可能限制了企业的灵活性和创新能力。
其次是组织文化的融合。
XX创业作为创业型企业，各个子公司可能存在着不同的组织文化和理念。
在集团化管理中，需要进行文化整合和管理，以实现共同的价值观和目标。
集团化办学需要怎样的治理结构
集团化办学需要怎样的治理结构纵观我国现有职业教育集团，参与集团化办学的主体主要有六个，即政府、行业组织、企业、院校、科研机构及其他社会组织。
政府是集团化办学的主导，承担着政策制定、工作推进、效果监督的任务。
行业组织是集团化办学的指导，主要在办学方向、发展规划、资源建设、评价监督等方面指导集团化办学。
企业与职业院校是集团化办学的两大主体，企业是技术技能人才的需求方，职业院校是技术技能人才的供给方，职业教育集团最大的功能就是将企业与职业院校联结到一起，实现供需结合、供需协调、供需合作，企业在集团化办学中的位置逐步提升，一些企业已经发挥出主体作用，有必要将企业与职业院校共同作为集团化办学的主体。
相关的科研院所和其他社会组织，在各种类型集团化办学中以支持性力量存在。
政府、行业组织、企业、院校等多元主体在集团化办学中各自发挥自己的地位和作用，同时又相互作用、相互依存、相互融合，共同推动集团化办学的发展。
借鉴公司结构创新治理模式广义治理包括外部治理及内部治理，外部治理即对集团组织使命的界定、权力分配及决策过程的规范，内部治理即是集团内组织的设定、运行、制衡。
优化外部治理结构是规范和提升集团化办学的首要条件，一是赋予职业教育集团组织的法律地位，二是明确职业教育集团化办学的功能定位和基本规范，三是实施职业教育集团化办学的准入、退出和过程评价制度。
优化内部治理结构是规范和提升集团化办学的基本路径，一是制定内部治理的集团章程，章程是集团治理共同认可的“宪法”，发挥着基础性、全局性的作用，应由集团成员审议通过，报行政主管部门同意，并报集团登记管理机关审核备案；二是搭建内部治理的基本架构，包括决策层、管理层和监督层。
创新治理模式是规范和提升职业教育集团化办学的综合措施。
借鉴企业和公司集团治理结构的经验，结合职业教育自身实际，开展治理模式创新，将极大地改善职业教育集团的组织模式和运行方式，推进职业教育集团真正成为市场经济环境下的现代教育组织。
某公司治理结构与集团化管理
某公司治理结构与集团化管理引言某公司作为一个大型企业集团，在不断发展壮大的过程中，其治理结构与管理方式也随之不断演变和完善。
本文将介绍某公司的治理结构以及集团化管理模式，并探讨其对公司业务发展的影响。
某公司治理结构某公司的治理结构包括董事会、高级管理团队和监事会。
董事会董事会是某公司最高决策机构。
董事会由多名董事组成，董事会成员一般由股东选举产生。
在某公司的治理结构中，董事会负责制定和审批公司的整体战略方向，并决定重大业务决策。
董事会成员通常具有丰富的行业经验和管理能力，他们的决策对公司的发展具有重要影响。
高级管理团队高级管理团队由公司的高级职员组成，例如首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等。
他们负责执行董事会的决策，管理公司的日常运营，并具体负责不同部门的管理。
高级管理团队需要具备专业知识和领导能力，以确保公司的各项业务运转顺利。
监事会监事会是某公司的独立监督机构。
监事会成员通常由董事会选举产生，他们的职责是对公司的财务状况、经营情况进行监督，并提出建议和意见。
监事会的存在可以有效监督公司高层管理人员的行为，保护股东的利益。
集团化管理模式某公司采用集团化管理模式，将各个子公司纳入一个整体管理体系中。
这种管理模式在集团化企业中比较常见，可以实现资源的统一配置和全局协调。
统一战略规划某公司将各个子公司的战略规划纳入总体战略规划中。
董事会负责制定公司的总体战略方向，高级管理团队则根据总体战略规划制定各个子公司的战略规划。
这样可以确保各个子公司在发展过程中相互协调，避免资源的浪费和冲突。
资源共享与优化配置集团化管理模式使得各个子公司之间可以共享资源。
某公司可以通过统一采购、共享品牌、技术和人才等方式，充分利用各个子公司的资源，实现资源的最优配置。
这样可以提高整个集团的竞争力和效益。
效益评估与绩效管理在集团化管理模式下，某公司可以更加全面地对各个子公司进行效益评估和绩效管理。
董事会和高级管理团队可以根据各个子公司的运营数据和绩效指标，进行评估和奖惩措施的制定。
公司治理结构与集团化管理
集团化办学需要怎样的治理结构
集团化办学需要怎样的治理结构第一篇：集团化办学需要怎样的治理结构集团化办学需要怎样的治理结构纵观我国现有职业教育集团，参与集团化办学的主体主要有六个，即政府、行业组织、企业、院校、科研机构及其他社会组织。
政府是集团化办学的主导，承担着政策制定、工作推进、效果监督的任务。
行业组织是集团化办学的指导，主要在办学方向、发展规划、资源建设、评价监督等方面指导集团化办学。
企业与职业院校是集团化办学的两大主体，企业是技术技能人才的需求方，职业院校是技术技能人才的供给方，职业教育集团最大的功能就是将企业与职业院校联结到一起，实现供需结合、供需协调、供需合作，企业在集团化办学中的位置逐步提升，一些企业已经发挥出主体作用，有必要将企业与职业院校共同作为集团化办学的主体。
相关的科研院所和其他社会组织，在各种类型集团化办学中以支持性力量存在。
政府、行业组织、企业、院校等多元主体在集团化办学中各自发挥自己的地位和作用，同时又相互作用、相互依存、相互融合，共同推动集团化办学的发展。
借鉴公司结构创新治理模式广义治理包括外部治理及内部治理，外部治理即对集团组织使命的界定、权力分配及决策过程的规范，内部治理即是集团内组织的设定、运行、制衡。
优化外部治理结构是规范和提升集团化办学的首要条件，一是赋予职业教育集团组织的法律地位，二是明确职业教育集团化办学的功能定位和基本规范，三是实施职业教育集团化办学的准入、退出和过程评价制度。
优化内部治理结构是规范和提升集团化办学的基本路径，一是制定内部治理的集团章程，章程是集团治理共同认可的“宪法”，发挥着基础性、全局性的作用，应由集团成员审议通过，报行政主管部门同意，并报集团登记管理机关审核备案；二是搭建内部治理的基本架构，包括决策层、管理层和监督层。
创新治理模式是规范和提升职业教育集团化办学的综合措施。
借鉴企业和公司集团治理结构的经验，结合职业教育自身实际，开展治理模式创新，将极大地改善职业教育集团的组织模式和运行方式，推进职业教育集团真正成为市场经济环境下的现代教育组织。
热词之集团治理结构及运作
集团治理结构及运作目录1)集团治理发展背景和概念定义2)集团的法人治理结构3)公司董事会的决策会议功能4)专业委员会的运作5)董事的选聘6)母公司监事会的监督职能7)公司的法人治理结构8)治理管控一、集团治理发展背景和概念定义在集团公司管控的执行过程中，有很多问题其实都是大家心知肚明却又无力解决的：股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一成为普遍现象；董事“不懂事”，经营决策走过场；监事“不监事”，监事会作用有限，大多受制于董事会或者是管理层，成为“鸡肋”；独立董事不“独立”，看大股东的眼色行事，成为继监事会后第二个“橡皮图章”；经营管理层能动性不强等等，这些治理结构的缺陷已严重影响和制约了企业集团的健康和持续发展。
公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人之间，划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
二、集团的法人治理结构集团公司治理目标是在集团公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。
通常典范的做法是：企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层，或通过内部政策，并配合适当的绩效考评和激励手段，来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为，以期达到最终目标——保护股东权益。
公司治理目标如下：为适应集团管控的需要，从单一企业演变成集团化母子管理的企业，可以在以下几个方面着手进行相应的管理变革：1、董事会、监事会、经理层的职能权限合理分配；2、突出董事会的集体决策作用；3、强化监事会作用；4、根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会；5、调整议事规则和决策程度。
治理良好的企业在公司治事上有一个一致性，即权力制衡、横向协调、绩效激励和职能约束。
权力制衡：公司治理体系通过明确划分股东会、董事会、监事会和高级经理人员各自的职责，形成权力制衡关系，以确保公司的有效运行和绩效获取。
横向协调：公司以横向战略和横向管控为基础，通过加强在公司各机构之间建立多种形式的横向关系，加强内部控制，提升内部交易效率。
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第二十四章、集团化运作与治理结构第一节、集团化运作模式 第二节、公司治理结构 第三节、治理结构的职责界定第一节、集团化运作模式1、典型的企业组织模式 （1）U 型结构高度集权的职能式组织结构——单元结构 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。
适合于：规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，产 业比较单一的中型企业。
（2）H 型结构多元化产业经营和控股型公司结构——控股结构 子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。
分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。
子公司负责具体产业的生产经营活动。
适合于：规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。
（3）M 型结构U 型结构和 H 型结构发展和演变的产物。
集权与分权相结合，强调企业 整体的协调功能和效应。
——多元结构➢ M 型结构的三个层次: 第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。
主要职能为战略管1 / 12理和交易协调。
第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。
第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。
子公司在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产 经营单位。
子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理 人.而不是子公司自身利益的代表。
M 型适合于：多元化控股公司。
其管理的核心理念：是“集中决策、分散经营。
”已成为目前国际上特别是 欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。
运行原则： • 发挥整体优势和规模经济。
• 降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。
• 充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。
六统一原则： 统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统 的一致性。
统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令一体化。
统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策一致性。
统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度一致。
统一财务管理系统，保持控制体系一体化。
统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、 后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。
（4）矩阵式结构 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。
2 / 122、集团化企业总部职能定位的四种基本模式➢ 业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心集团介入 业务的程度小而少 严格财务评估 和资金分配有限的，季度性的 集中于战略和财务 评估指导 方向性的广泛的 频繁的 集中于运营业 绩深入和频繁的 集中于部门、运 营和业务单位 的相互作用业务单位 自主职责 程度和层次整体战略和运 营的自主 负责财务回报高层的运营自主和 有限的战略指导 负责费用层面和盈 利能力业务单位自主 业务单位负责 运营业绩有限自主 负责部门业绩集团价值 股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于 部门的标准部门的设置集团层次的财 务、法律和投 资者关系 其余在运营实 体层集团层次具有战略 法律和财务部门 其余的在业务单位 适当的共享服务集团层次和运 营实体层次的 关键运营集团层次的关 键运营部门3 / 12集团部门 角色和职责广泛的政策和 财务整合广泛的政策、战略 指导和协调详细的政策集团部门的 规模小适中/小 由运营结果驱动大部门职责 大3、集团管控的基本模式 集团管控模式的核心是集权和分权的选择，按照集团总部的集权与分权程度，集团管控模式分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种集团 管控基本模式 （1）财务管控型又称财务管理型、财务控制型，是分权化程度最高的模式，是指集团总 部与下属公司之间通过投资形成产权关系，集团总部仅作为投资决策中心， 集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，将注意力集中在 财务管理、投资决策和实施监控上，重点关注下属单位的盈利情况、财务 目标实现情况和自身投资回报状况，集团总部对下属子公司的具体业务和 经营行为基本不干涉。
该模式可表述为“有头脑、没手脚”。
优点：管控目标明确，经营方式灵活，快速适应市场环境变化。
产权较清 晰，子公司成为完全独立的经营主体，能调动子公司的积极性。
不足：信息反馈缓慢、不通畅，容易导致对子公司失去实际控制。
适用于：多元化经营的集团公司（业务独立、非相关性）（2）战略管控型 又称战略管理型、战略控制型，是指集团总部作为战略决策和投资决策中心，负责集团财务、资产运营和集团总体战略规划。
集团总部通过战略 规划和业务计划体系进行管理，使子公司的业务活动服从于集团整体战略 活动，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目 标所需要投入的资源预算，集团总部在集团核心业务发展战略上具有决策 批准权，并对主要业务流程进行监控，检验集团战略在技术上和操作上的 合理性。
该模式可表述为“上有头脑、下有头脑”。
4 / 12优点：强化了集团在职能管控方面的优势，有利于发挥管理上的综合平衡 和协同效应。
适用于：各下属企业业务的相关性较高（纵向一体化或横向一体化）。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式 （3）运营管控型又称操作管控型或操作控制型，是集权化程度最高的模式，是指集团总 部作为经营决策中心和生产指标管理中心，对企业资源进行集中控制和管 理，追求企业经营活动的统一和优化。
企业集团直接管理各种生产经营活 动和具体业务，集团对子公司在战略、组织管理、运营管理、预算、资金、 人力资源、技术研发等诸多方面进行全面统一管理，而子公司只是按照集 团既定的战略和规则具体执行。
该模式可表述为“上有头脑、下有手脚”。
优点：有利于发挥和放大企业集团的运营优势和协同效应，降低运营成本， 提高运营效率。
不足：总部的职能人员会很多，规模会庞大。
适用于：各下属企业业务单一或高度相关性。
5 / 12第二节、公司治理结构1、公司治理结构的含义 是指在相互制衡的原则下所作出的公司机构设置及其相互关系和运行方式的制度安排，是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间 划分权力、责任、利益，以形成一种三权分开、相互制衡、相互依赖的组 织制度安排。
建立公司治理结构的基础是股权结构，法人治理结构建立的核心是构造 权力制衡的机制，使公司在法治条件下运行。
2、公司治理结构的功能 （1）权力配置功能是指对剩余控制权进行配置的功能。
主要包括： 所有权与公司治理结构的权力配置； 公司内部控制权的配置。
（2）权力制衡功能通过明确划分股东会、董事会、监事会和经理人员各自的权力、责任 和利益，形成股东的所有权、董事会的经营决策权、经理人员的执行管理 权、监事会的监督权之间的权力制衡关系，来保证公司的有效运行。
（3）激励约束功能 激励功能 是指公司治理结构制度不仅能够激发代理人很好地去完成代理契约，还能够更好地实现委托人的利益或目标。
约束功能 是指公司治理结构中提供的监督与惩罚机制以及合约关系对代理人行为产生的约束力，主要是防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时 对代理人的渎职行为进行惩制。
（4）协调功能6 / 12是指通过公司治理结构来协调委托人和代理人以及相关利益者之间 的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
3、公司治理结构的内容 股东、公司产权、经营权、监督权的构成及相互制衡关系。
股东大会、董事会、监事会、经理层的组成及运行机制。
4、企业架构对监督体制的影响的对比分析第三节、治理结构的职责界定（一）股东及股东大会 （1）、股东及其权限股东是指公司股权的投资者。
股东可以是自然人，也可以是法人。
股 东权来自于股东出资，就是出资者所有权。
➢ 公司股东有如下权利： • 表决权；选举权；检查权； • 剩余收入的索取权，即确定分红的权力；7 / 12• 剩余财产分配请求权，即公司剩余资产的分配权； • 股份转让权； • 依法享有的其他权利，如起诉权、知情权、话语权、优先认股权等等。
（2）股东大会及其权限股东大会是公司的最高权力机构，是全体股东通过会议形式决定公司 重大决策和选举董事会、监事会的非常设机构。
• 负责讨论和批准公司年度报告、资产负债表和损益表； • 修改公司章程； • 决定公司的合并或解散； • 讨论董事会关于增减公司资本的建议； • 选举公司董事； • 讨论和批准董事会提出的股利分配方案等。
➢ 股东大会决议的有效：须出席会议股东所持表决权的一半以上；股东大会对公司合并、分立、解散、修改章程等须三分之二以上通过。
（二）董事及董事会 （1）董事的权责 董事：指对内管理公司事物、对外代表公司与第三者进行交易活动的 法定的业务执行者。
董事是董事会的成员。
担任董事的人：自然人；法人；股东与非股东。
➢ 董事的权利：业务执行权；出席董事会和股东大会权，对议事的投票权；代表公司的权利；获取报酬的权利。
➢ 董事的义务： 谨慎和忠诚； 对公司承担不得逾越权限的义务； 竞业禁止业务。
即不得自营或为他人经营与其任职公司同类的业务。
董事的类别 执行董事：是指公司中，既是执行层经理人员，同时又是董事会成员8 / 12的董事。
非执行董事：是指在执行层不担任职务的董事。
一般包括其他公司的执行人员；各类有社会职务的专家；机构投资者的代表。
独立董事：指真正具有独立性和客观性的非执行董事。
代表董事：指被一个大股东或机构投资者提名作为其代理人而成为董事会成员的董事 （2）董事会的职责 董事会是由股东大会选举的董事所组成的，它是代表公司行使其法人 财产权的会议机构。
董事会是公司法人的经营决策和执行业务的常设机构，是经营管理决 策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心，是公司产权 与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者 和指挥者。
经股东大会的授权能够对公司的投资方向及其重要问题做 出战略决策，董事会对股东大会负责。
➢ 董事会会议与决议： 董事会会议需要有三分之二以上的董事出席，会议生效； 会议决议，需要获得半数以上董事同意，董事会决议则生效。
公司法规定的董事会的职责 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 执行股东大会的决议； 决定公司的经营计划和投资方案； 制定公司的年度财务预算方案、决算方案； 制定公司的利润分配方案和亏损弥补方案； 制定公司增加或减少注册资本的方案及发行公司债券方案； 拟定公司合并、分立、解散方案； 决定公司内部机构的设置； 聘任或解散公司经理，根据经理提名，聘任或解聘副经理、财务负责9 / 12人，决定其报酬事项； 制定公司的内部管理制度。