集团化运作与治理结构

第二十四章、集团化运作与治理结构
第一节、集团化运作模式 第二节、公司治理结构 第三节、治理结构的职责界定
第一节、集团化运作模式
1、典型的企业组织模式 （1）U 型结构
高度集权的职能式组织结构——单元结构 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效
贯彻执行，组织效率高。 适合于：规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，产 业比较单一的中型企业。 （2）H 型结构
多元化产业经营和控股型公司结构——控股结构 子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业
的生产经营活动。 适合于：规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。 （3）M 型结构
U 型结构和 H 型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业 整体的协调功能和效应。——多元结构
➢ M 型结构的三个层次: 第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管
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理和交易协调。 第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研
究的执行部门。 第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。
子公司在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产 经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理 人.而不是子公司自身利益的代表。 M 型适合于：多元化控股公司。 其管理的核心理念：是“集中决策、分散经营。”已成为目前国际上特别是 欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。 运行原则： • 发挥整体优势和规模经济。 • 降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。 • 充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。 六统一原则： 统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统 的一致性。 统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令一体化。 统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策一致性。 统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度一致。 统一财务管理系统，保持控制体系一体化。 统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、 后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。 （4）矩阵式结构 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。
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2、集团化企业总部职能定位的四种基本模式
➢ 业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股
战略管理中心
运营中心
职能管理中心
集团介入 业务的程度
小而少 严格财务评估 和资金分配
有限的，季度性的 集中于战略和财务 评估指导 方向性的
广泛的 频繁的 集中于运营业 绩
深入和频繁的 集中于部门、运 营和业务单位 的相互作用
业务单位 自主职责 程度和层次
整体战略和运 营的自主 负责财务回报
高层的运营自主和 有限的战略指导 负责费用层面和盈 利能力
业务单位自主 业务单位负责 运营业绩
有限自主 负责部门业绩
集团价值 股东价值
企业价值和信心
坚持标准操作
基本上集中于 部门的标准
部门的设置
集团层次的财 务、法律和投 资者关系 其余在运营实 体层
集团层次具有战略 法律和财务部门 其余的在业务单位 适当的共享服务
集团层次和运 营实体层次的 关键运营
集团层次的关 键运营部门
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集团部门 角色和职责
广泛的政策和 财务整合
广泛的政策、战略 指导和协调
详细的政策
集团部门的 规模
小
适中/小 由运营结果驱动
大
部门职责 大
3、集团管控的基本模式 集团管控模式的核心是集权和分权的选择，按照集团总部的集权与分权
程度，集团管控模式分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种集团 管控基本模式 （1）财务管控型
又称财务管理型、财务控制型，是分权化程度最高的模式，是指集团总 部与下属公司之间通过投资形成产权关系，集团总部仅作为投资决策中心， 集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，将注意力集中在 财务管理、投资决策和实施监控上，重点关注下属单位的盈利情况、财务 目标实现情况和自身投资回报状况，集团总部对下属子公司的具体业务和 经营行为基本不干涉。该模式可表述为“有头脑、没手脚”。 优点：管控目标明确，经营方式灵活，快速适应市场环境变化。产权较清 晰，子公司成为完全独立的经营主体，能调动子公司的积极性。 不足：信息反馈缓慢、不通畅，容易导致对子公司失去实际控制。 适用于：多元化经营的集团公司（业务独立、非相关性）
（2）战略管控型 又称战略管理型、战略控制型，是指集团总部作为战略决策和投资决策
中心，负责集团财务、资产运营和集团总体战略规划。集团总部通过战略 规划和业务计划体系进行管理，使子公司的业务活动服从于集团整体战略 活动，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目 标所需要投入的资源预算，集团总部在集团核心业务发展战略上具有决策 批准权，并对主要业务流程进行监控，检验集团战略在技术上和操作上的 合理性。该模式可表述为“上有头脑、下有头脑”。
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优点：强化了集团在职能管控方面的优势，有利于发挥管理上的综合平衡 和协同效应。 适用于：各下属企业业务的相关性较高（纵向一体化或横向一体化）。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式 （3）运营管控型
又称操作管控型或操作控制型，是集权化程度最高的模式，是指集团总 部作为经营决策中心和生产指标管理中心，对企业资源进行集中控制和管 理，追求企业经营活动的统一和优化。企业集团直接管理各种生产经营活 动和具体业务，集团对子公司在战略、组织管理、运营管理、预算、资金、 人力资源、技术研发等诸多方面进行全面统一管理，而子公司只是按照集 团既定的战略和规则具体执行。该模式可表述为“上有头脑、下有手脚”。 优点：有利于发挥和放大企业集团的运营优势和协同效应，降低运营成本， 提高运营效率。 不足：总部的职能人员会很多，规模会庞大。 适用于：各下属企业业务单一或高度相关性。
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