某集团化运作模式

****集团化运作模式——以事业部为利润中心、总部职能高度专业化的混合式组织结构

第一部分前言

我国物流业经过十几年的发展，由起步期进入快速发展期，确立了其产业地位，物流企业群体加速成长，物流集聚区逐步形成，物流运作的设施设备、信息化水平、行业基础工作和政策环境有了较大改善，出现了持续平稳快速发展的势头。但同时也对物流企业提出了更多更高的要求。

物流经营成本处于逐步上升的趋势。物流资源要素全面紧缺，经营成本持续上升，平均利润率进一步下降。特别是运输、仓储等基础性普通服务的利润更趋微薄。那么我公司当前零担公路货运为主体的产品形式所面临的成本压力和发展空间受限也是非常大的。

在运营过程中，物流服务的个性化需求日益显现并增多，表现出传统服务的整合和专业化服务的创新。普通型的低端服务利润会越来越薄，而创新型业务、增值型服务和适合客户需要的特色服务将获得更大发展空间，专业化物流的发展会更加深入。制造、商贸企业对供应链管理的重视，将会推动物流企业向专业领域渗透，加速与供应链上下游的联动。物流企业对客户个性化的需求，加大发展增值型、创新型业务愈显重要。

另外，经济发展方式的转变和经济发展热点地区的转移推动着物流业结构的调整。一方面，经济增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。经济发展的热点地区，国际上由发达国家向发展中国家转移，国内由东部沿海地区向中西部转移。这两个“转变”和“转移”，将推动我国物流业结构调整，主要表现为对物流需求“质”的提升要大于“量”的扩张。

因此，市场和环境要求也推动我们向着更广阔更精深的领域扩张，要求我们的产品更精细、技术更专业、服务更深入，满足客户的多样化、个性化需求。做长产业链、做深产品、做精服务。

第二部分公司产品分类及定位

在成本上升的压力下，越来越多的制造企业开始从战略高度重视物流功能整合。分离外包物流业务的行业已经从前几年的家电、电子、快速消费品等企业向钢铁、建材、汽车等上游企业扩展。外包的环节由销售物流向供应物流、生产物流、回收物流，由简单的仓储、运输业务外包向供应链一体化延伸。制造企业对第三方物流提出了面向高端的物流服务需求，要求物流企业能够提供专业化的解决方案和运作模式。总体来看，制造企业的外包意向强于流通企业。制造企业与物流企业将会加强深度合作，结成战略合作伙伴关系。

农产品进城和日用工业品及农用生产资料下乡推动的城乡“双向物流”，带来现代物流方式由城入乡的扩散。党的十七大提出“加快推进以改善民生为重点的社会建设”。农村和民生的发展，回归“以人为本”的治国理念建立健全农村市场服务体系，“加强农业基础地位，走中国特色农业现代化道路”。促进发展适应现代农业要求的物流产业，为农产品进城和工业品下乡提供便捷通道；社会保障体系和公共卫生体系的发展，将支持发展关系民生的食品、药品及危险化学品物流，保障人民生命安全和社会稳定。

我公司结合当前，将产品分为主营产品、辅助产品、增值产品和个性化产品。其中主营产品定位为六大方向：公路零担货物运输、货物快递服务、公路整车货物运输、综合物流、农业物流和物流园区。

企业的主营产品是企业发展的方向，是企业战略规划的一部分，短期内不进行变动。公路零担货物运输是企业开发的模式化产品，运作模式固定后，不会因为个别客户的需求进行变动，各类产品主营服务于适合它的用户，这类产品可以完成的货物范围为单票货物500克以上至2000千克以内，单件货物在70公斤以内的货物；货物快递服务是企业开发的个性化产品，可以根据个别客户的需求，为客户量身定制运作模式，这类产品完成的货物范围为单票货物500克以上至2000千克以内的货物，同时该类货物无法全部通过公路零担货物运输的模式化运作方式完成；公路整车货物运输服务的产品范围为单票2000千克以上的货物；综合物流目前开发的有医药物流和汽车物流，可以根据市场的需要，增加综合物流服务的行业；农业物流和物流园区可以根据市场和企业情况进行适时开发。

辅助产品是指为了更好的提供主营产品服务的辅助服务，它不独立存在，是主营产品的一部分。如为了更好完成公路零担货物运输，加强公路零担货物运输的终端配送能力而开发的同城配送服务，辅助产品可以根据主营产品的需要，进行随时开发。

增值产品是指在完成主营产品的基础上，根据客户需求提供的各种延伸业务活动。目前公路零担货物运输的增值产品有代收货款、代签回单和保价运输服务；公路零担货物运输的增值产品及其他主营产品的的增值产品可以根据客户需求和企业的运作能力，不断的进行开发。

个性化产品是指针对于某一特定的客户群体，提供的一种个性化服务，如目前开展的校园行李项目，这类产品可以根据各主营产品的发展需求进行开发。

第三部分集团管控模式

随着公司产品线的增加，公司正向着相关多元化的经营战略发展，公司的管理也进入了集团化运作模式，通过集团管控模式处理企业集团总部和下属公司的关系，解决权责分配和灵活性的问题，实现集团价值及集团合力最大化。

一、集团管控模式确定的必要性

1、企业按照它不同的生命周期，呈现出不同的管理特点，也必然反映出不同的管理问题。企业初创期最早体现为领导危机，需要一个教父，强权式的人物以己之力把企业带入盈利阶段，帮企业度过生存危机。然后再经历分权危机，就需要它能贴近市场主动应对变化。随着企业规模的进一步扩大可能多元化了，成立不同的事业部，又体现出控制危机，事业部本质上就有一个离心化的趋向。接着再往大集团走，体现出多产业领域、多地域、多元化的特点，企业规模越来越大，一方面容易出现了大企业病，决策缓慢、官僚体制；另一方面，有一个失控的危险，规模很大、管理层级都很复杂难以控制，控制不住就会给企业造成风险。这就需要合理的手段，规避风险，实行有效的经营管理。

2、每个人都有自己的利益取向、文化特点、战略思维，但是在集团化的整体战略控制下该如何实现资本效益最大化，让各个板块贯彻集团公司整体的发展战略，让各板块成为一个有机整体，实现战略协同高效。都需要设计选择实行有效的管控模式。

二、集团管控模式分类

集团应如何进行管控，实现对各业务板块的有效控制，做到集权有度、分权有效。

一般而言，集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度（集分权程度）的不同分为三种：

1、财务管控型。这种模式主要以财务指标对成员企业进行管理，总部一般无业务管理部门，关注投资回报，集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化，主要手段为财务控制以及法人治理结构的安排，是一种典型的分权管控模式。

2、战略管控型。战略管控型模式主要以战略规划为主，关注集团业务组合的协调发展、投资业务优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到目的。该模式主要的管控手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制。这是一种介于集