第九章 战略联盟
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第九章 战略联盟
第三节 联盟战略
二、联盟战略要素
以动态理念管理联盟 建立企业内部的联 盟支持管理体系
1
2
3
4
以业务战略为基础规 划和设计联盟
建立恰当的联盟组合
第四节 战略联盟的组建和管理
一、战略联盟的组建条件
组建条件
1.有共同的利益驱动
2.拥有必需的资源和能力 3.全面分析优劣势,确定合作模式
4.对相关法律法规了解
第四节 战略联盟的组建和管理
二.盟友选择
资源比较优势 横向合作盟友的选择 互补性结构 竞争前沿 经营优势
供方合作盟友
纵向合作盟友的选择
需方合作盟友
第四节 战略联盟的组建和管理
三.战略联盟的管理
有效战略管理重点:
让联盟内的成员明确战略目标 有效整合联盟内的人力资源 加强联盟各方之间的沟通 联盟各方要互相尊重
第四节 战略联盟的组建和管理
四.国际战略联盟的多文化管理 （1）微观管理层面的管理手段：在国际战略联 盟中，应根据具体的文化相融程度的大小状况， 对个人与个人之间的交流协作行为采取相应的管 理手段。 （2）宏观管理层面的管理手段：在国际战略联 盟中，根据具体的不同文化相融度大小状况，对 联盟内管理方法、决策方式、组织划分及职业安 排采取相应的协调手段。
战略联盟 与 企业技术 竞争力
战略联盟 与 企业认知 竞争力
第二节 战略联盟的类型和动因分析
一、战略联盟的类型
二、战略联盟的动因分析
第二节 战略联盟的类型和动因分析
一、战略联盟的类型
第二节 战略联盟的类型和动因分析
一、战略联盟的类型
（一）合资企业和职能型战略联盟
（1）合资企业：各自拥有资产的多个独立法人实体间 的合作。 （2）职能型战略联盟：包括研究开发伙伴关系、交互 分销协议、交互特许协议、联合生产协议、联合投标 合作以及资产联接的联盟。
第九章 战略联盟
（四）社会网络理论
通过战略联盟，企业可以获取更新的技术、更先进的设备、更 有利于发展的文化环境等社会资本。
第二节 战略联盟的形式
一、依据产权分类 二、依据战略层次分类
一、依据产权分类
战略联盟依据产权可以分为产权战略联盟和非产权 战略联盟。
产权战略联盟：联盟中的各方企业投资一定的比例共同建 立一家新的公司，并通过资源和能力的联合获得更强的竞 争优势。形式包括合资、参股、并购等。 非产权战略联盟：两个或两个以上的企业通过发展契约关 系，以实现企业之间共享独特的资源与能力，从而提升竞 争优势（Wang & Nicholas, 2007）。这种联盟形式既不涉
及产权的分割，也不涉及新公司的建立，典型的表现形式如特 许经营、联合研发、联合分销等。
二、依据战略层次分类
（一）公司层战略联盟 1.多元化战略联盟 2.协同战略联盟 3.特许经营
【案例】加多宝与王老吉的商标之争
（二）业务层战略联盟 1.互补型战略联盟
【案例】横向战略联盟的形成和发展
2.降低风险型战略联盟 3.减少竞争型战略联盟
第九章 战略联盟
第一节 战略联盟的理论依据 第二节 战略联盟的形式 第三节 战略联盟的管控
学习要点及目标
了解和掌握战略联盟的概念界定。 了解和掌握战略联盟的动因及其不同理论学派的观点。 重点掌握战略联盟的分类和形式。 了解和掌握战略联盟的管控要点。 认知到战略联盟对企业成长和发展的影响。
【小贴士】专利联盟：战略联盟领域的新宠
第三节 战略联盟的管控
（一）订立协议 （二）建立合作信任的联盟关系
（一）订立协议
1、严格界定联盟的目标。 2、周密设计的联盟结构。 3、准确评估投入的资产。 4、规定违约责任和解散条款。
战略联盟介绍课件
03
合作协议的法律效力：合作 协议具有法律效力，双方应 当遵守协议的约定
02
合作协议的签订方式：可以 采用书面形式、口头形式或 者其他形式
04
合作协议的解除：合作协议 可以解除，但需要符合一定 的条件和程序
合作项目的实施
确定合作目标：明 确合作项目的目的 和预期成果
制定合作计划：制 定详细的合作计划， 包括时间表、任务 分配等
联盟的协调机制
1 建立联盟协调委员会，负责协调联盟内部事务 2 制定联盟章程，明确联盟成员权责 3 设立联盟秘书处，负责日常事务管理和沟通协调 4 定期召开联盟会议，讨论联盟发展目标和计划 5 建立联盟信息共享平台，促进成员间信息交流与合作 6 设立联盟基金，用于支持联盟发展和项目实施
联盟的绩效评估
02
合作协议制定： 明确合作双方
的权利和义务， 降低法律风险
03
信息共享与保密： 确保信息共享的 安全性，降低信
息泄露风险
04
合作成果分配： 合理分配合作 成果，降低利 益冲突风险
战略联盟的案例
4
分析
成功案例分析
苹果与谷歌：共同开发移动 操作系统，实现双赢
通用电气与微软：合作开发工 业互联网平台，提高生产效率
战略联盟的形式多样，包括合资企业、合作研发、技术转 让、市场共享等。
战略联盟的建立和维护需要双方或多方企业共同投入资源、 时间和精力，以实现共同的战略目标。
战略联盟的类型
合资企业：两个或多个企业共同投
0 1 资成立新公司，共同经营和管理
技术联盟：两个或多个企业共同研
0 3 发新技术，共享知识产权
供应联盟：两个或多个企业共同采
风险分担：联盟成员可以共同承担风险，降低单 个企业的风险敞口
战略联盟的发展
战略联盟的发展
战略联盟是指为了实现共同目标而建立起来的跨组织之间的长期合作关系，它有助于提高企业的竞争力和市场地位，下面是战略联盟发展的几个方面：
1. 联盟伙伴选择：选择适合自己发展战略的伙伴进行合作，找到与自己愿景、价值观和文化相符的企业，从而达到双方互补的优势。
2. 合作领域：明确联盟合作的领域和范围，确定合作的重点和目标，防止出现合作过程中的不必要的冲突和问题。
3. 利益分配：明确利益分配机制，建立公平合理的分配规则和制度，以达到双方的利益最大化。
4. 管理机制：建立有效的管理和协调机制，包括制定详细的计划和目标、建立有效的沟通机制、制定风险控制机制等。
5. 保密协议：签署保密协议，对合作过程中的商业机密和敏感信息进行保护，保护各自的商业利益。
6. 持续改进：不断完善联盟合作机制，优化资源配置和利用效率，改进管理流程和决策机制，提升联盟的竞争力和市场地位。
总之，战略联盟的发展需要伙伴之间建立起长期稳定的合作关系，形成互信、互利、互赢的合作氛围，不断加强沟通和协调，以达到双方的共同发展和长远利益最大化。
战略联盟介绍
失败案例分析
案例一：A公司和B公司合作开发新产品，但由于 双方沟通不畅，导致项目延期，最终失败。
案例二：C公司和D公司合作拓展市场，但由于双 方利益分配不均，导致合作关系破裂，最终失败。
案例三：E公司和F公司合作研发新技术，但由于 技术难度过高，导致研发失败，最终失败。
案例四：G公司和H公司合作生产新产品，但由于 产品质量问题，导致市场反应不佳，最终失败。
任务
制定计划：制定详细的 项目计划，包括时间表、
预算等
风险管理：识别并应对 潜在的风险，确保项目
顺利进行
成果评估：在项目结束后， 对合作成果进行评估，总
结经验教训
战略联盟的管理
联盟的协调机制
01
04
制定联盟章程：明确联盟 成员的权利和义务，规范 联盟成员的行为和决策
03
定期召开会议：讨论联盟 的发展方向和战略，解决 成员之间的矛盾和问题
案例分析的启示
01
战略联盟可 以增强企业 的竞争力
02
战略联盟可 以降低企业 的风险
03
战略联盟可 以促进企业 的创新和发 展
04
战略联盟可 以提升企业 的品牌形象 和知名度
谢谢
02
设立联络员：负责联盟成 员之间的沟通和协调，确 保信息畅通
建立联盟委员会：负责协 调联盟内部事务，制定战 略目标和计划
联盟的绩效评估
01
评估指标：包括财务指标、 市场份额、客户满意度等
02
评估方法：采用定量和定性 相结合的方法，如平衡计分 卡、关键绩效指标等
03
评估频率：根据联盟的具体 情况，定期或不定期进行评 估
03 合作协议的法律效力：合作协议具有法律效 力，双方应当遵守协议的约定
论战略联盟形态演进
04
战略联盟的演进动因
技术创新与市场变化
技术创新：推动战略联盟的发展，提高企业的竞争力 市场变化：战略联盟需要适应市场变化，调整战略以保持竞争力
技术合作：企业之间通过技术合作，共同开发新技术，提高整体竞争力 市场拓展：战略联盟可以帮助企业拓展市场，提高市场份额和品牌影响力
企业资源共享与优势互补
优势：比股权投 资更灵活，比契 约式联盟更稳定
应用：适用于需要 长期合作，但双方 又不愿完全放弃控 制权的情况
网络化战略联盟
特点：灵活性高，适应性强， 能够快速响应市场变化
优势：降低成本，提高效 率，增强竞争力
概念：由多个企业或组织组 成的网络，共同合作，实现 资源共享和优势互补
挑战：需要解决信任、协 调和利益分配等问题
战略联盟的起源
战略联盟的概念起源于20世纪60年代 战略联盟的早期形式主要是合资企业和合作研发 20世纪80年代，战略联盟开始广泛应用于各个行业 战略联盟的发展历程中，合作方式不断创新，合作范围不断扩大
战略联盟的发展阶段
初级阶段：企业间简单的合作，如共同研发、生产或销售 中级阶段：企业间形成较为紧密的合作关系，如合资企业、战略联盟等 高级阶段：企业间形成高度整合的合作关系，如企业集团、跨国公司等 现代阶段：企业间形成全球性的合作网络，如全球价值链、全球创新网络等
THANK YOU
汇报人：
增强企业市场竞争力
战略联盟可以降低成本，提高效率 战略联盟可以扩大市场份额，提高品牌知名度 战略联盟可以促进技术创新，提高产品质量 战略联盟可以增强企业的抗风险能力，提高企业的稳定性
促进产业升级与发展
战略联盟可以促进企业之间的技术交流与合作，提高产业技术水平。 战略联盟可以促进企业之间的资源共享与优化配置，提高产业效率。 战略联盟可以促进企业之间的市场拓展与竞争，提高产业竞争力。 战略联盟可以促进企业之间的人才培养与引进，提高产业人才水平。
企业战略联盟ppt课件
• （6）管理学习过程，然后随着时间流逝调整联盟协议，
以适应新的环境。
精选ppt课件
19
第四节 组建战略联盟应注意的问题
• 为建立有效的战略联盟，有几个关键环节和关键方面需要 把握好。
• 1、企业战略联盟环境分析
• 2、选择合作伙伴
• 3、联盟谈判
• 4、企业战略联盟风险防范
• 5、控制权问题
• 6、同业竞争问题
• 第六步：做好善后工作。
•
善后工作包括确定所需要的技能，聘用适当的人员，
建立牢固的联盟管理系统，组织强大的联盟运作管理队伍
等等。
•
为实现这些目标，思科做了大量工作。如公司建立了
相应的部门，可为每个新合作伙伴快速设计定制课程，使
其员工能够快速了解所需要的思科知识，保证为客户提供
一致的高质量服务。
精选ppt课件
经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。
精选ppt课件
8
案例：思科系统公司
• 战略联盟计划六步走
•
第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
•
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，
何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，
思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或
14
案例：思科系统公司
• 战略联盟收益影响
•
组织良好的联盟通常能实现多赢。一方面客户能够获
益，另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同
时可将产品和服务推向新市场。
•
Steinhilber说到，“战略联盟能够按照客户的特殊
要求，将最佳产品融入到定制解决方案中。客户不需要自
己寻找产品，也不需要将多种解决方案组件融合在一起，
《战略联盟》课件
2 评估合作成果
根据预设的评估标准，对合作成果进行评估，以便及时进行调整和改进。
3 升级合作模式
通过深化合作关系，Hale Waihona Puke 展合作领域，实现战略联盟的可持续发展。
结论
1 战略联盟的价值
战略联盟可以带来资源共享、风险分担、业务拓展等优势，提高组织的竞争力。
2 战略联盟的未来发展
随着全球化和数字化的发展，战略联盟将在不同领域继续发挥重要的作用。
《战略联盟》PPT课件
欢迎大家来到今天的课程！在这份《战略联盟》的PPT课件中，我们将深入探 讨战略联盟的建立、管理、维护以及未来发展。让我们开始吧！
概述
战略联盟的定义
战略联盟是指两个或多个组织在一定的时期内共同合作，共享资源和风险，以实现共同利益 的合作关系。
战略联盟的分类
战略联盟可以根据合作的领域、合作的强度和合作的目标进行分类，如行业联盟、技术联盟 和市场联盟等。
战略联盟的优点与缺点
战略联盟可以共享资源、降低成本、共同开发新产品等，但也存在合作风险、利益分配问题 及合作关系管理难题。
战略联盟的建立
1
前期准备
在建立战略联盟前，需要仔细选择合作伙伴，并进行谈判筹备，以确保双方的利益能够得到 充分保障。
2
合同签订
根据合作的具体内容，选择合适的合同类型，并明确合同条款，以确保合作的顺利进行。
3 如何实现战略联盟的成功
成功的战略联盟需要建立良好的合作伙伴关系，有效管理合作进展，并不断改进合作战 略。
3
合作实施
在实施阶段，需要明确责任分配，并保持良好的信息沟通，以确保合作的有效进行。
战略联盟的管理
优化合作伙伴关系
• 建立良好的关系 • 处理合作冲突
根据预设的评估标准，对合作成果进行评估，以便及时进行调整和改进。
3 升级合作模式
通过深化合作关系，Hale Waihona Puke 展合作领域，实现战略联盟的可持续发展。
结论
1 战略联盟的价值
战略联盟可以带来资源共享、风险分担、业务拓展等优势，提高组织的竞争力。
2 战略联盟的未来发展
随着全球化和数字化的发展，战略联盟将在不同领域继续发挥重要的作用。
《战略联盟》PPT课件
欢迎大家来到今天的课程！在这份《战略联盟》的PPT课件中，我们将深入探 讨战略联盟的建立、管理、维护以及未来发展。让我们开始吧！
概述
战略联盟的定义
战略联盟是指两个或多个组织在一定的时期内共同合作，共享资源和风险，以实现共同利益 的合作关系。
战略联盟的分类
战略联盟可以根据合作的领域、合作的强度和合作的目标进行分类，如行业联盟、技术联盟 和市场联盟等。
战略联盟的优点与缺点
战略联盟可以共享资源、降低成本、共同开发新产品等，但也存在合作风险、利益分配问题 及合作关系管理难题。
战略联盟的建立
1
前期准备
在建立战略联盟前，需要仔细选择合作伙伴，并进行谈判筹备，以确保双方的利益能够得到 充分保障。
2
合同签订
根据合作的具体内容，选择合适的合同类型，并明确合同条款，以确保合作的顺利进行。
3 如何实现战略联盟的成功
成功的战略联盟需要建立良好的合作伙伴关系，有效管理合作进展，并不断改进合作战 略。
3
合作实施
在实施阶段，需要明确责任分配，并保持良好的信息沟通，以确保合作的有效进行。
战略联盟的管理
优化合作伙伴关系
• 建立良好的关系 • 处理合作冲突
企业战略管理 第9章 战略联盟
4. 对宏观经济环境以及国家有关经济联合的 法律法规的全面调查与了解。
二、盟友选择 LOGO
进行选择时应遵循3C原则，即兼容性 （Compatibility）、能力（Capability）和投入 （Commitment）。 1. 横向合作盟友的选择：
是指资源结构与企业本身的资源禀赋形成互补关系的 竞争者。 ①对方在资源方面具有比较优势，且这种优势与企业本 身的资源优势形成互补型结构； ②双方资源的重叠最小化； ③对方在行业中具有独特的经营优势，在某一方面处于 行业的竞争前沿； ④资源禀赋对于企业来说有很好的运用性，并且对企业 的发展具有重要意义； ⑤生产经营管理体系完善且健全，组织运作效率高； ⑥企业发展目标一致。
1. 优势互补 2. 降低风险 3. 规模经济和生产合理化 4. 吸收或阻止竞争 5. 增强与价值链上互补伙伴间的关系 6. 开辟新市场和进入新行业 7. 获得海外市场的经验 8. 克服政府对投资或贸易的限制
第三节 联盟战略
战
略 联
联
盟
盟
与 联
战 略
盟
要
战
素
略
LOGO
一、战略联盟与联盟战略
LOGO
• 2013-11-06 来源：春城晚报
第一节 战略联盟的内涵 LOGO 一、战略联盟的基本含义
战略联盟是以企业特征为基础的企业间的一 种竞争与合作行为或关系，是一个集合名词。
➢ 战略联盟蕴含的企业间的合作关系是企业间的竞 合关系，并非简单的合作。
➢ 战略联盟是一种多边关系基础上形成的联盟甚至 联盟网络，并不局限于传统的双边关系。
二、战略联盟的界定
LOGO
1. 战略联盟界定的多样性： ① 企业战略管理的角度
战略联盟是范围广泛的合作伙伴关系，结成这种关系的企业可以来自 不同的国家。但不同合资企业或合作企业。
二、盟友选择 LOGO
进行选择时应遵循3C原则，即兼容性 （Compatibility）、能力（Capability）和投入 （Commitment）。 1. 横向合作盟友的选择：
是指资源结构与企业本身的资源禀赋形成互补关系的 竞争者。 ①对方在资源方面具有比较优势，且这种优势与企业本 身的资源优势形成互补型结构； ②双方资源的重叠最小化； ③对方在行业中具有独特的经营优势，在某一方面处于 行业的竞争前沿； ④资源禀赋对于企业来说有很好的运用性，并且对企业 的发展具有重要意义； ⑤生产经营管理体系完善且健全，组织运作效率高； ⑥企业发展目标一致。
1. 优势互补 2. 降低风险 3. 规模经济和生产合理化 4. 吸收或阻止竞争 5. 增强与价值链上互补伙伴间的关系 6. 开辟新市场和进入新行业 7. 获得海外市场的经验 8. 克服政府对投资或贸易的限制
第三节 联盟战略
战
略 联
联
盟
盟
与 联
战 略
盟
要
战
素
略
LOGO
一、战略联盟与联盟战略
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• 2013-11-06 来源：春城晚报
第一节 战略联盟的内涵 LOGO 一、战略联盟的基本含义
战略联盟是以企业特征为基础的企业间的一 种竞争与合作行为或关系，是一个集合名词。
➢ 战略联盟蕴含的企业间的合作关系是企业间的竞 合关系，并非简单的合作。
➢ 战略联盟是一种多边关系基础上形成的联盟甚至 联盟网络，并不局限于传统的双边关系。
二、战略联盟的界定
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1. 战略联盟界定的多样性： ① 企业战略管理的角度
战略联盟是范围广泛的合作伙伴关系，结成这种关系的企业可以来自 不同的国家。但不同合资企业或合作企业。
第9章 战略联盟
二、战略联盟的动因
（一）交易成本理论
按照交易成本理论的逻辑，企业进行战略联盟的最主要目的是通 过组织公司边界上的活动(Boundary-spanning activities)，减少总 的交易费用和生产成本（Das，1996），它比市场、层级组织结 构都更有效（Jarillo，1988）。
（二）资源理论
聘请麦肯锡公司的合伙人吴亦 • 有跨国公司工作经验的高级管理 兵出任联想高级副总裁兼首席 人才 战略官 • 有着国际化教育背景的人才
资料来源：麦肯锡分析
同时，麦肯锡公司也为联想设计了详细的 文化整合方案 联想收购IBM案例
诊断
– 整合后管理
项目设计
配合力
3 4 响应外 部环境 的能力
2
最差现状描述 最佳现状描述 改进目标
资源理论认为企业建立战略联盟的主要动因就是获得互补资源， 互补资源的识别、选择、获得和管理是联盟成败的关键，尤其是 战略联盟之后的资源配置是否优化和价值最大化是战略联盟管理 的关键指标（Das, 2000）。
案例
美国福特汽车公司拥有日本马自达25%的股权,福特 在小型汽车的设计与生产上得到马自达的大力支持， 马自达也依靠福特公司进入了国际市场。 福特汽车公司与马自达公司自1979年以来共同研制 10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达 奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自 达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
3.战略联盟是企业间的一种长期合作关系。
通过联盟实现增长是企业成功的秘诀：世界前1000家企业来 自于联盟的收入在不到20年内增长了3倍
联盟集中型典型企业
来自联盟的业绩增长
联盟企业举例
企业战略管理C9
2．OEM模式的主要优点
·企业按定单加工，产ppt课品件销路有保障，市场风险11
·企业财务压力较小，业绩成长较易； ·能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企
业加工能力的不足。
3．在什么条件下可用OEM模式 OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟
练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营 销等优势的企业之间的合作。
近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现 了 一 种 新 的 战 略 联 盟 “ ECR” （ Efficient Consumer Response），即“高效率的消费者 反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战 略联盟。
ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、 零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作 出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的 商品或服务。即“产—批—零”结盟战略。
战略联盟的效用
1．降低交易费用
交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价， 是组织在交易的过程中发生的信息收集、谈判、 签约、监督实施及制定对策等费用。
企业间建立了联盟关系，各方的交易费用就会 降低。
ppt课件
5
2．促进大市场营销
当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但 世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍 了企业的全球化经营。联盟关系却可以 使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺 利进入他国市场，形成大市场营销格局。
第九章 企业战略联盟
ppt课件
1
是指两个或两个以上的企业为了一定的目的， 通过一定方式组成的网络式的联合体。是一 种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主 要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅 速获取新技术、进入国外市场和降低风险。 战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、 定牌生产、特许经营、相互持股等。
·企业按定单加工，产ppt课品件销路有保障，市场风险11
·企业财务压力较小，业绩成长较易； ·能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企
业加工能力的不足。
3．在什么条件下可用OEM模式 OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟
练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营 销等优势的企业之间的合作。
近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现 了 一 种 新 的 战 略 联 盟 “ ECR” （ Efficient Consumer Response），即“高效率的消费者 反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战 略联盟。
ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、 零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作 出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的 商品或服务。即“产—批—零”结盟战略。
战略联盟的效用
1．降低交易费用
交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价， 是组织在交易的过程中发生的信息收集、谈判、 签约、监督实施及制定对策等费用。
企业间建立了联盟关系，各方的交易费用就会 降低。
ppt课件
5
2．促进大市场营销
当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但 世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍 了企业的全球化经营。联盟关系却可以 使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺 利进入他国市场，形成大市场营销格局。
第九章 企业战略联盟
ppt课件
1
是指两个或两个以上的企业为了一定的目的， 通过一定方式组成的网络式的联合体。是一 种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主 要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅 速获取新技术、进入国外市场和降低风险。 战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、 定牌生产、特许经营、相互持股等。
战略联盟
战略缺口假说的联盟的动因解释
战略缺口理论核心观点的简述： 由于90年代以来，国际竞争环境的深刻变化对 公司的绩效目标造成了巨大压力。因而，当国际 企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时， 经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目 标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之 间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口
综合上述的诸多经典描述，可以将战略联盟定义为 “两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略 性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。
战略联盟产生背景
1．世界经济一体化；
2．科学技术的飞速发展；
战略联盟的动因
1．提升企业的竞争力 2．获得规模经济的同时分担风险与成本 3．低成本进入新市场 4．挑战“大企业病”
Contents
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网络理论对联盟动因的解释
网络理论的核心观点简述： 网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于 增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁 起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的 层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来 。这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应 市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的 动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同 防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有 利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互 协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而 不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适 应能力
战略联盟ppt课件
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（二）纵向合作盟友的选择 对供方盟友的选择： 对需方盟友的选择： 三、战略联盟的管理 要做好以下几方面的工作： 1、让联盟内成员明确战略目标 2、有效整合联盟内的人力资源 3、加强联盟各方之间的沟通 4、联盟各方要相互尊重 5、防范联盟风险
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7
第五节 国际战略联盟中多文化 管理
场 35%
克服法律障 碍 20%
参与合资企业的公司四个最主要目标
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11
联盟分布：经验数据
其他 13%
航空航天 19%
通讯 17%
汽车 24%
其他电气 13%
计算机 14%
按产业划分的联盟数分布
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12
产品开发 39%
生产和营销
5% 同时涉及三
阶段
6%
联合生产 22%
开发和生产 17%
一、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容 的知识联盟
二、从强弱联盟的互补性联盟发展为强强合作 的竞争性联盟
三、从线性联盟链发展为立体的联盟网络 四、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”
的虚拟联盟
完整最新版课件
10
获得新技术 以及进入新
业务化 20%
获得销售渠 道和抢占市
联合营销 8%
开发和营销 3%
按价值链活动的联盟数分布
完整最新版课件
13
欧共体-日本 其1他0% 5%
欧共体-其他
地区 7% 美国
8%
欧共体 32%
欧共体-美国 26%
美-其他地区 美-日
4%
8%
按区域的联盟数分布
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14
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战略联盟
不同价值链活动的连接
3.生产活动与营销活动的连接 通常出现在发达国家企业和发展中国家企业之间 发展中国家生产方+发达国家营销方 发达国家生产方+发展中国家营销方
如何选择合作伙伴
合作伙伴的选择标准
寻求战略互补 警惕“象-蚁”复合体
寻求相当管理风格的伙伴
Text
避免“抛锚”伙伴
评估与潜在伙伴经营政策上的差异
容易，任何一方都可 轻易解决
更深入的参与， 要求交换所有者 企业的知识和资 源
在合同到期以前由于 企业的法律责任和做 出了资源承诺，因此 较难解散
常通过商业出版物 中的声明对竞争者 有一定了解，但细 节是保密的
是
无
股权式 的国际 战略联 盟
深入的参与，要 求交换财务、所 有者企业知识和 管理资源
由于企业间相互交叉 持股或建立独立的国 际合资企业，因此很 难解散
管理结构的选择
主导母公司 分享管理
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国际商务概论
管理学院 孙鸽
战略联盟
合作竞争的有效组织形式
• 国际战略联盟：两个或两个以上的国际企业，出于
对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目 标的需要而采取的一种联合的经营方式。行为过程 中，联合是自发的、非强制的，各方仍旧保持着本 企业经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此 之间通过达成各种各样的协议，结合成一个松散的 额联合体。
研发活动的连接:一般不组成经营实体，世界各国研发新技 术新产品使用较多的形式
制造装配活动的连接：灵活制造网，欧美中小型企业广为 应用，大型跨国公司为了紧跟市场变化通过共用零部件安 排降低生产成本获得效率 营销与销售活动的连接：交叉促销与联合品牌 交货服务活动的连接：交货服务战略联盟在及时交货、全 面服务方面提高竞争优势
第9章 企业战略联盟
2、战略联盟的特征
（1）组织的松散性； （2）合作与竞争共存； （3）行为的战略性； （4）地位的平等性； （5）优势的互补性； （6）范围的广泛性。
视频：中俄战略联盟 俄印联盟 美印联盟
3、企业战略联盟的发展趋势
以“丛林法则”为主的竞争方式在发生变化
格战
平板电视价
竞争更为激烈，各自为政的经营方式难以为继
复习思考题
1、什么是企业战略联盟？ 2、建立战略联盟的动因是什么？
• 二、战略联盟的动因与形式 • 三、战略联盟中的竞争与合作 • 四、组建战略联盟应注意的问题
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1、战略联盟的概念
两个或两个以上的企业为了实现各自 的某种战略目的，通过公司协议或联合组 织等方式而结成的一种网络式的联合体。 战略联盟强调伙伴之间的相容性，重视 相互之间某些经营资源的共享，对相容的 要求是部分的、有选择的。
主要集中在投资规模大、进入壁垒高、技术变化
速度快等资金密集型行业
建立企业战略联盟地区多为美国、欧洲和日本
结合方式以股权方式占主导地位
第十章 战略联盟
• 一、战略联盟概述
• 二、战略联盟的动因与形式 • 三、战略联盟中的竞争与合作 • 四、组建战略联盟应注意的问题
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1、战略联盟产生的背景
与垄断的区别：联盟不排斥公开 的竞争；开拓新的市场空间，竞 争更大的市场；市场绩效不同。
第十章 战略联盟
• 一、战略联盟概述
• 二、战略联盟的动因与形式
• 三、战略联盟中的竞争与合作
• 四、组建战略联盟应注意的问题
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组建战略联盟应注意的问题
企业战略联盟环境分析 合作伙伴选择的3C原则 战略联盟的价值评估 战略联盟的风险防范 企业战略联盟失败的原因 联盟成功的关键因素
相关主题
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第三节 战略联盟的分类
一、从企业对联盟的资源投入和对联盟产出的 安排来划分： 1、合资企业 2、职能型战略联盟 二、从联盟双方（或多方）的活动性质来划分 可分为： 1、横向联盟 2、纵向联盟 3、多角联盟
三、根据联盟合作协议所涵盖的职能范围和联 盟中伙伴企业各自贡献本质等划分可分为： 1、共享供应联盟 2、准集中联盟 四、从盟员所处地理位置划分可分为： 1、国际战略联盟 2、国内战略联盟
克服法律障 碍 20% 获得销售渠 道和抢占市 场 35%
参与合资企业的公司四个最主要目标
联盟分布：经验数据
航空航天 19% 其他 13% 通讯 17%
汽车 24% 计算机 14%
其他电气 13%
按产业划分的联盟数分布
产品开发 39% 开发和生产 17% 生产和营销 5% 同时涉及三 一、战略联盟的组建条件 1、有共同的利益驱动，且核心能力互补性强 2、拥有建立联盟所必需的资源和能力 3、能针对自身优劣势，确定理想的合作模式 4、能全面了解宏观经济环境及各种法规 二、盟友选择 （一）横向合作盟友的选择 其一般要求：
（二）纵向合作盟友的选择 对供方盟友的选择： 对需方盟友的选择： 三、战略联盟的管理 要做好以下几方面的工作： 1、让联盟内成员明确战略目标 2、有效整合联盟内的人力资源 3、加强联盟各方之间的沟通 4、联盟各方要相互尊重 5、防范联盟风险
传统 合约 市场买卖 许可证 特许经营 交互许可 非传统 合约 联合研发 联合产品研制 长期供货安排 联合制造 联合营销 共享分销渠道 共同标准经验/研究 不等股权 合资 分 部 没有新 实体 参股 股权 交换
股权安排
创建 实体 非部分型 合资 合资 行为 实体的 解体 兼并 收购
等股权合 资
跨国 公司
第九章 战略联盟
第一节 战略联盟的内涵及特征
一、战略联盟的内涵 战略联盟：就是两个或两个以上企业之间为 了达到某种战略目的而建立的一种长期合作 关系。 二、战略联盟的特征 1、组织灵活 2、技术先进 3、优势互补 4、既竞争又合作
第二节 战略联盟的潜在驱动力量
一、优势互补 二、降低风险 三、规模经济和生产合理化 四、吸收或阻止竞争 五、增强与价值链上互补伙伴间的关系 六、开辟新市场和进入新行业 七、获得海外市场的经验 八、克服政府对投资或贸易的限制
联合生产 22%
联合营销 8% 开发和营销 3%
按价值链活动的联盟数分布
欧共体-日本 10% 其他 5%
欧共体-其他 地区 7% 美国 8%
欧共体-美国 26% 欧共体 32% 美-其他地区 美-日 8% 4%
按区域的联盟数分布
第五节 国际战略联盟中多文化 管理
一、不同文化的相融度 二、国际战略联盟的多文化管理模式 （一）多文化管理模式的目标 逐渐创造出一种文化协同效应，发挥不同文化 的优势，将其文化的冲突降到最低程度。 （二）多文化管理模式的管理手段 1、微观管理层面的管理手段： 2、宏观管理层面上的管理手段：
企业间的联系 合约安排
第六节 战略联盟的发展趋势
一、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容 的知识联盟 二、从强弱联盟的互补性联盟发展为强强合作 的竞争性联盟 三、从线性联盟链发展为立体的联盟网络 四、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束” 的虚拟联盟
获得新技术 以及进入新 业务 25%
获得规模经 济和纵向一 体化 20%