战略联盟 (2)
2024年战略合作联盟协议范本（3篇）
2024年战略合作联盟协议范本甲方：代表：地址：电话：乙方：代表：地址：电话：鉴于甲乙双方有共同开发市场、共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特达成如下战略合作联盟协议。
第一条：协议宗旨企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建立企业战略合作伙伴关系，成立企业战略联盟，使双方企业直接增进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，确保双方运营的集团化、规范化、标准化和专业化，促进并提高双方的经营管理水平，使双方利益共享，共创规模经济效应，提高双方的市场核心竞争力。
第二条：双方权利和义务1、双方享有本协议规定期限内自主经营，自负盈亏、照章纳税的权利和义务并各自_____承担一切法律责任。
2、双方在联盟期间，在符合国家有关法律、法规及规章制度和客观条件允许下，可以为另一方提供经营指导、技术指导、及其相关社会资源的信息共享与支持。
3、双方联盟期间在一方参与另一方及战略联盟和合作企业的相关产品销售，在同等条件下享有优先权。
4、双方在与另一方及战略联盟和合作企业进行相关经营业务合作期间，应以优惠价经营。
6、双方在联盟期间应邀可参与另一方重大社会活动。
7、双方在联盟期间尽可能在对外宣传、品牌塑造等相关事务中附带为另一方进行宣传。
8、双方可以对另一方的经营管理等提出合理化建议，并定期保持沟通、交流。
9、双方必须做好另一方提供的相关资料的保密工作并尽可能支持另一方做好相关经营工作。
10、双方经营必须符合国家各项法律法规，未经另一方授权不得在任何场合以任何方式冒用另一方名义进行经营活动。
11、双方保证在联盟期间自觉维护另一方企业的形象及声誉，保证不做损害另一方形象及利益的事。
13、乙方在联盟期间应邀可参与甲方集团内部活动，并担任集团相应职务。
战略联盟的名词解释
战略联盟的名词解释“战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
”战略联盟是多元化途径和战略之一。
通过与其他企业、组织或个人建立长期合作关系进入新的业务领域。
结成长期合作关系的各方一般互不拥有，而是成立一个新的商业实体（如合资企业）来经营新的业务。
经营单个业务的企业也常采用此战略来增强自身的竞争能力。
可分为“对称联盟”、“非对称联盟”和“互补联盟”。
战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目。
企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。
不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。
尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。
战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。
战略联盟
案例：啤酒业的战略联盟
• 金威的董事长叶旭全曾经指出中国啤酒企业在争夺国内第 一把交椅时一哄而上、盲目做大的不理智行为，他给金威 定下的目标是不求最大但求最强。然而对于竞争如此激烈 的国内市场来说，尽管规模并不是啤酒企业做大做强的唯 一要素，但规模水平偏小却往往是对企业发展的重要制约。 世界最大的啤酒生产商美国AB公司年产量为1400万吨， 位居第二的SABMiller公司也有700万吨，即便在国内来看 华润、青岛和燕京的年产量也都超过了百万吨。而金威虽 然凭借其先进的技术和营销能力使其利润率远远超过国内 平均水平，但年60万吨的生产能力显然将金威约束在了一 个极为不利的地位。此番出售股权给喜力，显然金威意在 借助这位世界排名第三的啤酒巨头的资金、技术和影响力 来增强自身的竞争力，并创造出发展机会。更重要的是交 易完成后金威仍处于绝对控股地位，这在一定程度上保证 了金威发展的自主性。
案例：思科系统公司
• 战略联盟计划六步走 • 第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上 的ROI。 • 计算何时应自主开发解决方案，何时应购买 解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一 般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作 伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对 目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大 （如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第一节 战略联盟概述
• 二、战略联盟的基本动机 • 防御动机：如果有关业务在公司总战略中处于核 心位置，公司在该业务领域享有相对领先的地位， 那么该公司参与战略联盟的动机一般是防御性的。 • 追赶动机：如果一项业务是公司的核心业务，但 公司在该业务领域处于追随者的地位，那么其参 与战略联盟的动机便常常是为了追赶领先公司， 为了通过联盟获取领先公司的先进技术或管理方 法，或者得到新的销售渠道，以提高自己的竞争 地位。
战略联盟合作协议范本7篇
战略联盟合作协议范本7篇篇1甲方：____________________公司（以下简称甲方）乙方：____________________公司（以下简称乙方）鉴于甲乙双方拥有共同的战略目标和愿景，在平等互利、合作共赢的基础上，经友好协商，达成以下战略联盟合作协议：一、协议目的双方本着相互支持、共同发展的原则，建立长期稳定的战略合作关系，共同拓展市场，提升品牌影响力，实现共赢发展。
二、合作内容1. 市场合作：双方共同开拓市场，互相支持对方的业务发展。
甲方在自身业务领域内推广乙方的产品和服务，乙方在自身业务领域内推广甲方的产品和服务。
2. 技术合作：双方共享各自的技术资源和研发成果，共同研发新产品、新技术，提升双方的核心竞争力。
3. 资本合作：在条件成熟的情况下，双方可以进行股权投资等资本合作，共同设立新的项目或公司。
4. 人才合作：双方互相推荐优秀人才，共同搭建人才培养和交流平台，提升双方团队的整体素质。
三、合作模式1. 成立专项工作小组：双方成立由高层领导参与的专项工作小组，负责协调、推进合作项目的实施。
2. 定期沟通机制：双方定期举行沟通会议，及时交流合作进展，共同解决合作过程中遇到的问题。
3. 合作项目清单：双方共同制定合作项目清单，明确项目的具体内容、目标、进度和责任人。
4. 资源共享：双方共享各自拥有的资源，包括但不限于市场资源、技术资源、人力资源和资金资源。
四、合作期限本协议的有效期为____年，自双方签字盖章之日起生效。
协议到期前，经双方协商一致，可以续签本协议。
五、保密条款1. 双方应对合作过程中涉及对方的商业秘密和机密信息予以保密，未经对方许可，不得向第三方泄露。
2. 双方应采取有效的安全措施，确保合作过程中的数据安全。
六、违约责任1. 双方应遵守本协议的各项约定，如一方违约，应承担相应的违约责任。
2. 如有争议，双方应友好协商解决。
如协商不成，可以向有管辖权的人民法院提起诉讼。
战略联盟名词解释
战略联盟名词解释(三)战略联盟战略联盟是指在潜在的或实际的竞争对手之间的合作合约。
战略联盟包括正式的合资企业，即两个或两个以上的企业拥有股权;短期的合同式合约，即两家企业统一合作从事某一特定的任务。
1.战略联盟的优点与缺点战略联盟有以下几个优点：第一，战略联盟不利步入一个外国市场。
第二，战略联盟还使企业分担了开发新产品和工艺的固定成本。
第三，联盟就是把企业仅靠自己很难研发出的优势互补技能和资产融合出来的途径。
第四，组建战略联盟有助于企业建立有益的行业技术标准。
但很多评论家指出，战略联盟为竞争对手赢得新技术和市场提供更多了一条低成本的途径。
例如日本和美国联盟就是日本秘而不宣的战略的一部分，以并使日本维持低工资、高附加值工作，同时赢得在竞争中卓有成效的美国公司所累积的项目工程技术和生产工艺技能。
2.联盟的运作一个顺利的联盟存有三个主要因素起至促进作用：合作伙伴的挑选、联盟的构筑以及联盟的管理方式。
(1)合作伙伴的选择一个最合适的合作伙伴必须具有三个主要特征：首先，一个好的伙伴有助于企业实现它的战略目标，或者获得市场准入，分担开发新产品的成本和风险，或者获得关键的核心竞争力。
合作伙伴必须用企业自身所缺乏的、有价值的能力。
其次，一个不好的伙伴不能企图为了自身的目的而利用联盟，即为赢得该企业的技术诀窍却投资回报甚少。
有著“公平游戏”原则的企业可以构成最出色的联盟。
最后，一个好的伙伴应共享所创建的愿景。
如果有着截然不同的议事日程的两个企业组成联盟，关系不融洽的可能性就很大，往往以解散联盟而告终。
(2)构筑联盟选定一个联盟之后，联盟应该加以构建以使企业合作向合作方暴露的风险降低到一个可接受的水平。
第一，联盟可以对于不敢迁移的技术减少迁移难度。
对由联盟生产的产品的设计、研发、生产和服务都可以展开结构，这样可以封锁敏感性的技术以免泄漏给其他参与方。
第二，合约式防范措施可以写入联盟的条约中以防范合作一方采取机会主义行为的风险，机会主义行为包括偷窃技术或市场。
企业战略管理期末复习试题及答案二
企业战略管理期末复习试题及答案二企业战略管理期末复习试题及答案（二）一、名词解释(每个名词4分，共20分)1.战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
2.战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
3.价值链：是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
4.战略目标：是企业使命的具体化，是企业追求的较大目标。
5.成本领先战略：指企业通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低成本，从而取得竞争优势的一种战略。
二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“×”，每小题1分，共10分)1.企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策×2.企业的外部环境主要包括宏观环境，产业环境，微观环境。
√3.资源审核的基本方法和审核要求是收益分析法。
×4.评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公共地分析。
√5.企业愿景是由核心理念和对未来的展望两部分组成。
√6.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品。
×7.产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价从而使产业内企业竞争加剧。
√8.战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。
×9.从资本市场看，企业的长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。
√10.根据资金流向的不同，市场增长率一相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类，即问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。
√三、单项选择题(每小题1分，共7分)1.强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是。
A.安索夫?B.伊丹敬之C.明茨博格?D.安德鲁斯2.尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家的产品市场战略为核心展开的。
战略联盟概述PPT(共62页)
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
战略联盟概述(ppt 62页)
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
• 模糊了公司的界限
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，
寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构 成商业博弈的5要素
• (参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范 围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素， 形成多个不同的博弈，保证了“PARTS 不会
营
第二节 战略联盟的理论
一、价值链理论 二、企业能力理论 三、组织学习理论 四、网络理论 五、交易费用理论 六、合作竞争理论 七、战略联盟博弈理论
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
一、价值链理论 • 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波
特于1985年提出的。 • 波特认为企业的价值创造是通过一系列活动构
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
4、动态能力理论
动态能力是指企业整合、建立、重构企业 内外部能力以便适应快速变化的环境的 能力 。
注会战略-第52讲_企业战略联盟(2)
第三章战略选择【知识点 11】企业战略联盟四、企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，战略联盟可划型如下：（一）股权式战略联盟（二）契约式战略联盟（三）契约式战略联盟和股权式战略联盟异同分析五、企业战略联盟的管控 虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散 ， 如果管控不到位 ，可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。
因 此， 切实做好联盟订立和管理工作，是战略联盟实现其预期目标的关键 。
（一）订立协议战略联盟通过契约或协议关系生成时 ，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监 督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁， 而是联盟间自行商议解 决 。
因此，在订立协议时需要明确一些基本内容。
1. 严格界定联盟的目标。
2. 周密设计联盟结构。
3. 准确评估投入的资产。
4. 规定违约责任和解散条款。
（二）建立合作信任的联盟关系1. 联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导 向。
2. 一旦合作双方相互信任，则正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因信任而更 加稳固。
（ 1）信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性， 是影响和控制联 盟伙伴行为的最有效手段 。
（ 2）信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。
（ 3）只有联盟企业之间相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克 服正式协议中不能控制的所有细节缺陷。
相比国内企业间战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信 任更加难得 。
②合作研究开发协议。
功能性③生产营销协议。
协议④产业协调协议。
本知识点·真题·精讲【经典题解·多选题】经过多次磋商签订协议后，汽车制造商甲公司凭借自有资金 2亿元和发行债券融资 5亿元，实现了对汽车零部件商乙公司的收购。
企业战略管理课件：项目七 企业战略联盟
虚拟经营的运作方式
虚拟工厂
虚拟职能部 门
虚拟销售网 络
策略联盟
动态企业联 盟
虚拟工厂是指企业并不真实拥有的工厂：一是属于 别的企业的工厂被本企业所用；二是仅在网络空间 存在、在物理空间并不存在，但具备工厂职能的逻 辑上的“工厂”。
把行政办公、人力资源管理、财务管理等职能部门 虚拟化，使这些部门成为虚拟职能部门。
任务一 战略联盟
五 组建战略联盟应该注意的问题
1. 慎重选择合作伙伴 2. 建立合理的组织关系 3. 加强沟通
任务一 战略联盟
六 战略联盟的发展障碍
1. 竞争地位的失衡 2. 联盟伙伴权责不同 3.联盟伙伴战略目标有变 4. 联盟内部缺乏相互信任
任务讨论
各小组对小组讨论的结果汇报。 学生评价：学生是否赞成各小组的意见。 教师评价：学生讨论的积极性，学生解决问题的能力。
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（二）战略联盟的特点 战 略 联 盟 的 特 点
1．边界模糊 2．关系松散 3．机动灵活
4．运作高效
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（三）战略联盟的分类
合作研究与 开发联盟 联合生产联盟
•交换技术信息 •成立合作研发机构 •建立共同标准联盟
•有产品品牌联盟 •供求伙伴联盟
借国际奶源来给自己的形象加分。 贝因美的奶源分为国内奶源和国际奶源，国内奶源主要来自黑龙江安达市，国际奶源主要来自爱尔兰等欧
洲地区。和所有的国内品牌一样，贝因美需要一个稳定的奶源，以获取消费者信任。它想在全球做好布局， 用全球资源来谋求自己的发展。
与恒天然合作，贝因美可以利用恒天然在新西兰、澳大利亚和欧洲的生产资源，实现从“农场直接到消费者 的全球供应链。而且恒天然还可以帮助贝因美推进安达牧场的建设，并帮助其管理和经营。 点评： 和外资奶粉公司相比，贝因美优势在于本土化，对国内的运作较熟悉，二三线市场相对有优势，但短板亦非 常明显，牧场经营与产品研发能力比较欠缺。
战略管理-概念与案例-第10版
战略管理复习一、名词解释1．战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略:就是用来发展核心竞争力,获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势:当一个公司具有竞争优势时,其战略的执行将给顾客带来更多的价值,竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
４．超额利润:是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5．战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的,由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景:是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源:指那些可以看见的、量化的资产。
(举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源)9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。
（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）１0．业务层战略 :是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
１1.成本领先战略:是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
1２.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
１４.范围经济：是指通过资源和能力共享,或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式,它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
１５.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
１６.收购:是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权,并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略:是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位,从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。
国际战略联盟
国际战略联盟7.2战略联盟伙伴的选择7.3战略联盟类型的选择7.4战略联盟的管理7.1.1战略联盟的内涵7・1・2战略联盟的特点7.1.3实施战略联盟战略的步骤7.1.1战略联盟的内涵美国DEC公司总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•奈格尔提出是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。
在这种行为过程中，联合是自发的.非强制的联合 ,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种各样的协议,结合成一个松散的联合体。
战略联盟的主要本质就是“合作竞争”，企业通过这种松散的组织形式可以实现协同优势和合力作用, 也就是说要取得1+1>2的效果。
7.1.2战略联盟的特点战略联盟具备网络组织的特点(1)边界模糊(2)关系松散(3)机动灵活(4)运作高效7.1.3实施战略联盟战略的步骤尽管战略联盟由于多种原因而具有吸引力，但是,它们具有内在的不稳定性，给管理带来了重要的挑战，失败率估计介于30%到60%之间，正如案例所描述的，战略联盟具有风险性。
合作伙伴可能无法沟通，伙伴之间可能在怎样管理企业方面存有分歧，甚至盈利的联盟也由于冲突而最终破裂。
因此，成功的联盟不仅必须具有战略意义 ,而且需要有效地实施。
实施战略联盟战略的步骤7.2战略联盟伙伴的选择战略联盟伙伴的选择是整个战略联盟建立过程中最为重要的一步，在考虑选择联盟伙伴时要注意两个问题：(1)企业哪些活动需要利用联盟伙伴的优势？(2)符合企业需要的伙伴应该具备有什么特点? 7.2.1何处连接价值链7.2.2选择伙伴2-1何处连接价值链 美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔•波特教授提出了 价值链的概念。
价值链是指企业价值创造的一系列活动的总和。
它是由研 究与开发、进货后勤、生产制造、营销、服务等基本活动 以及人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动组成。
分析企业的价值链可以准确地知道哪一部分活动是企业竞 争优势的主要来源，哪些活动对企业竞争优势的形成不起 决定性的作用。
国际战略联盟名词解释
国际战略联盟名词解释
跨国战略联盟
国际战略联盟亦称“跨国战略联盟”。
在两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立的合作性的利益共同体。
旨在增强企业的长期竞争优势。
常见的形式包括非股权的松散结盟形式、股权所有制形式和双方出资共同拥有合营企业等。
联盟定义
关于国际战略联盟，存在几种不同的定义：
(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；
(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定；
(3)对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议；
(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；
(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力创造价值的方法。
通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。
上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义，无疑是正确的。
参考答案-一名词解释-1战略联盟-广义上讲战略联盟就是两个或两个-
参考答案一、名词解释1．战略联盟广义上讲，战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
战略联盟的主要特点是：战略联盟必须是两个或两个以上的实体在相对独立的前提下的合作。
2．合资企业合资企业，是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。
其基本特点之一是投资方共同管理、共负盈亏、共担风险。
而不是由任何持股比重大的一方完全控制整个企业。
3．间接出口间接出口，是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。
间接出口的特点是经营国际化与企业国际化的分离；企业的产品走出了国界，而企业的营销活动却几乎完全是在国内进行的。
企业并不直接参与自己出口产品的国际营销活动。
4．直接出口直接出口，是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。
直接出口要求企业有自己的国际营销渠道，有专人负责出口营销的管理工作。
5．国际化战略国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。
6．非股权安排非股权安排，又称非股权投资、或合同安排，是20世纪对年代以来被广泛采用的一种新的国际市场进入方式。
进入企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过对股权投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源。
同时，进入企业通过签订一系列合同为东道国提供各种服务，与东道国的企业建立起密切联系，从中获得各种利益。
7．BOT项目BOT是“Build－Operate－Transfer”的英文缩写，即“建设——运作——转让”的境外投资方式。
一般是指企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内。
按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。
合同期满后，将该设施无偿移交给当地政府。
二、简述题1．简述基本的企业国际化经营战略。
企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。
战略联盟合作协议范本8篇
战略联盟合作协议范本8篇篇1甲方：____________________（以下简称“甲方”）乙方：____________________（以下简称“乙方”）鉴于甲、乙双方在各自领域拥有独特的优势资源及业务发展方向，为共同拓展市场、提高竞争力并实现共赢发展，双方经过友好协商，达成以下战略联盟合作协议：一、协议目的甲、乙双方通过建立战略联盟合作关系，旨在整合双方资源，共同拓展市场，提升品牌影响力，实现双方业务的快速发展和长期合作。
二、合作内容1. 市场合作：双方共同开拓市场，互相支持并参与对方的市场推广活动，共享客户资源，共同拓展客户群体。
2. 产品研发：双方共同进行产品研发，共享技术成果，提升产品质量和竞争力。
3. 渠道共享：双方互相开放渠道资源，互相接入对方的业务平台，实现业务互通和资源共享。
4. 人才培养：双方共同进行人才培养和团队建设，提升员工业务能力和团队凝聚力。
5. 信息系统合作：双方共同建设信息共享平台，实现信息共享，提高合作效率。
三、合作期限本协议自双方签字盖章之日起生效，有效期为____年。
到期后，经双方协商一致，可续签本协议。
四、双方责任与义务1. 甲方责任与义务：（1）按照协议约定向乙方提供必要的支持和协助。
（2）保护乙方的知识产权和商业秘密。
（3）按照协议约定履行义务，确保合作顺利进行。
2. 乙方责任与义务：（1）按照协议约定向甲方提供必要的支持和协助。
（2）保护甲方的知识产权和商业秘密。
（3）遵守市场规则，不得进行不正当竞争。
（4）按照协议约定履行义务，确保合作顺利进行。
五、知识产权归属1. 双方在合作过程中产生的所有知识产权归属按照相关法律法规及本协议约定执行。
2. 双方各自拥有的知识产权和商业秘密，未经对方许可，不得用于本协议约定之外的其他用途。
六、保密条款1. 双方应保守合作过程中的商业秘密，不得将对方商业秘密泄露给第三方。
2. 双方应采取有效的安全措施，确保合作过程中的信息安全。
战略联盟
战略联盟的竞争力分析
战略联盟的组织竞争力分析 战略联盟的制度竞争力分析 战略联盟的技术竞争力分析
性资源优势的企 业不应作为联盟对象。联盟各成员企业间还应真 诚合作，诚信为上。 2、实施战略联盟内部的有效管理 组建战略联盟 的优势之一是通过结盟简化交易过程，降低交易 成本。 3、加强联盟内各成员企业间关系的协调 4、合理的利益分配和风险分担 5、要有应对战略联盟变化的策略 6、正确认识战略联盟的解体
战略联盟
战略联盟的基本分析
战略联盟的定义：
战略联盟（strategic alliances）：是指由两 个或两个以上有共同战略利益的企业或职能部门 或事业单位，为达到拥有市场、共同使用资源等 战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互 补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向 或多向流动的一种松散的合作模式。
很是感谢！！
战略联盟的经济效应分析
一是创造规模经济。不通过扩大规模实现规模经济，获得 更强的市场竞争力，实现资源的优势互补，获得最大化的 规模优势。 二是实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长， 这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形 成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短， 实现互补效应。 三是可以有效地占领新市场。企业进人新的产业要克服产 业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间 的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。 四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵 向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。
战略联盟的性质与特征
（1）战略联盟不涉及参与企业的所有权结构的变化， 即联盟中的企业仍保持着各自独立的所有权。 （2）战略联盟是一种扩大范围而不扩大企业规划的 方法。 （3）战略联盟不仅重塑竞争的结构和范围，同时也 改变了竞争的态势。 战略联盟的特征是为竞争而合作，靠合作去竞 争；改变了竞争原则，使竞争企业从对抗性竞争 转向了协作性竞争，是短期性的利益竞争转向塑 造长期竞争优势的竞争。
(完整版)朱明zhubob企业战略管理3思考题及答案
第6章复习思考题答案1.什么是成本领先战略？简述成本领先战略的优点与不足。
成本领先战略是指企业在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低于竞争对手的成本在竞争过程中获得成本领先。
成本领先战略的优点：（1）在于竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。
（2）在争取供应商的斗争中，由于企业有低成本优势，相对应竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响。
（3）在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新进入者不致构成对低成本企业的威胁。
（4）在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。
（5）面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，采用成本领先战略的企业在进行交易时，握有更大的主动权。
成本领先战略的缺点：（1）企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产。
（2）社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁。
（3）企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变换，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。
（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。
同时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨额投资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍，使企业不愿为战略调整而付出巨大代价，企业由此陷入被动。
2.什么是差异化战略？成功实施差异化战略的主要途径有哪些？差异化战略是企业通过对客户提供具有独特价值的产品或服务，并获取更高溢价的经营方式。
战略联盟PPT课件
• 但在寡头市场上，结果却不一定是这样。 • 这里考察的是寡头市场。
• No Cooperation • At stage 2 • Each firm solves:
• The first-order condition:
• • Solve the two first-order conditions to obtain the
2） “Competitive advantage externality”: 因R&D溢出带来其 他企业成本的降低，会加剧产品市场的竞争，从而使自己 的利润下降。
在有R&D合作的情况下，合作双方使这些外部性内部化, 第一种效应提高R&D数量，第二种效应减少R&D。
如果溢出效应大的话，第一种影响效应 占优势。
between market and firm In an alliance resources are combined across
organizations but the organizations themselves remain separate identities • 既能得到企业的好处，又能避免完全成为一个企业带来 的弊端，如，文化背景不同等。
Consider more forms of cooperation and distinguish between coordination in spending (β < 1) and sharing of R&D results (β = 1)
R&D cartelization: Firms coordinate their R&D spending but
如何打造战略联盟管理体系(二)
?投融资能力：从识别投资机会的正确率、投资收益以及从市场上募集资金的情况来综合考量。
?定向服务能力：从顾客忠诚度、老顾客占比等指标进行考量。
?持续提升能力：从公司新员工的培养、竞争地位、产品销售等方面来综合评价。
?快速反应能力：从公司新产品开发、及时交货、新产品销售等方面来综合评价。
战略联盟是源于企业能力互补和发展需求的企业形态的进化，是通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。在全球化日益深入的今天，战略联盟表现出新的发展特征：（1）合作竞争、（2）竞争未来、（3）求同存异、(4)追求协同效应、(5)向技术联盟方向发展、(6)非资本型参与。
联盟是一个复杂的整体，联盟成员具有不同的层次，联盟应该在集团层面、子公司层面、部门层面分别设置专门的战略部门，以统筹战略合作资源、系统规划战略联盟、制定战有层面的战略联盟平台进行协同管理。
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企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
组织的松散性(一个松散的组织间的形式，机会来时聚在一起工作，一旦机会丧失，各成员各奔前程）合作与竞争共存（为竞争而合作，靠合作来竞争)行为的战略性(是一种长远的谋划）地位的平等性（按事先的条款和协议而结成的平等关系）优势的互补性（把各个企业的优势结合起来）范围的广泛性(可以产生于企业价值链的每个环节，从研究开发到售后服务，可以涉及多个行业）对企业来说，如果竞争手段无法获取利润，那么合作便有了和可能性。
1非股权联盟许可协议：允许其他公司用自己的品牌生产产品（德豪润达将与伊莱克斯签品牌许可协议。
公司在LED产品方面提供技术、设计和生产制造支持，而伊莱克斯则有偿授权公司使用其拥有的“AEG"品牌研究开发协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起研究来发新产品（蓝色巨人IBM和微软、英特尔一起研发电脑技术，微软为他提供Windows操作系统，英特尔为其提供计算机集成芯片）分销协议：承诺为别的公司销售产品（宝洁和沃尔玛）供应协议：承诺为别的公司供应产品制造生产协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起生产产品。
在汽车和重型设备工业，比较普遍。
它可以给企业带来规模经济和降低成本。
沈阳机床：与辛辛那提—兰姆公司战略联盟协。
优化配置沈阳机床制造、销售、服务能力，与辛辛那提—兰姆公司的系统集成、装配、质量、安装技术。
在中国市场竞争中采用沈阳机床股份有限公司的销售网络及制造资源和辛辛那提—兰姆技术，提高产品的技术含量，增强核心竞争力。
2 股权联盟（与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
）通用汽车公司和五十铃汽车公司（通用通过投资34%股份到五十铃，与五十铃形成战略联盟。
五十铃出口微型汽车给通用公司）3合资这种类型大多发生在发展中国家和发达国家之间。
发达国家投资者大多数的目的是进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多数为了学习发达国家的技术和管理等技术。
广州汽车集团和本田公司在广州合资成立的广州本田公司最近松下与富士通合资成立芯片研发公司1 改善公司的运营绩效实现规模经济（公司有时候可以靠自己经营可以实现规模经济，但有些时候，靠自己办不到。
比如当实现规模经济的产量非常庞大的时候，单个公司必须主宰整个行业才可以获得这样的优势。
另外，有时候一种技术对一个企业来所很重要，但单个公司的市场需求不是很大，不足以实现规模经济，公司一般都不会花费巨大的成本去开发这种技术，而是通过战略联盟来实现。
）案例：意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司，通过置换股权方式组成战略联盟。
此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。
菲亚特的董事长结束采访说：“我们的目的就是两家公司又是互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济。
学习竞争者优势（通过战略联盟来学习竞争者的优势，从而改善现有的经营状况）宝洁和联合利华借联盟分散风险和成本波音公司想制造767宽体商务喷气式飞机，这是高成本高风险的项目。
于是他们找了日本财团进行战略联盟。
他的目的就是通过联盟来分担飞机开发的巨大费用和风险。
如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。
政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业很多国家都有，比如我国。
2创造有利的竞争环境建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占有率）有了技术标准，可以提升科技产品的价值，消费者也会对他们所购的产品更加有信心。
建立行业技术标准在网络产业的作用比较大。
这个行业的特点是规模效益递增。
规模效益递增：回报与规模成正比---产品的价值随着这种产品的使用数量（或者规模）的增加而增加。
比如传真机，一个传真机的价值取决于可以相互通话的传真机的总数。
为了成功进行对话，他们必须采用一致或能兼容的交换标准。
这就是设定一个技术标准为什么对网络行业是如此重要了。
标准的定制有两种途径：一、各个公司可以引进不同的标准，有顾客来决定哪种标准更好。
案例：家庭录影带的标准，索尼bate制式与松下VSH制式。
（这两种技术不兼容，松下愿意把他的技术转让给其他公司，而索尼拒绝转让。
最后VSH成了行业标准。
而这个途径存在一个很大的问题就是消费者会停止购买哪些与行业标准不相兼容的产品）二、通过战略联盟来制定行业标准。
(例子：飞利浦与松下结盟，共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒（DCC），在松下帮助下，使DCC系统成为新的行业技术标准。
因为与此同时，索尼公司也在开发高密磁盒技术，并努力使其成为新的行业标准。
而这两种技术相互替代，最终只能有一种得以普及成为全行业的技术标准，另一种必然要被逐出市场。
)促成暗中勾结暗中勾结：企业不直接地协定产出水平、价格，而是通过交换勾结意愿的信号，这种信号包括对外宣布提价、降低产出水平、不采用某项新技术等。
（当公司原材料成本下降，而没有相应地降低产品的价格的时候，它可以传达意愿勾结的信号。
战略联盟可以使暗中勾结更加容易，特别是一个行业之间，虽然这样进行成本和价格的协调是违法的，但进行外部联盟对他们还是有很大的吸引力的）也就是以战略联盟为幌子，却暗中串谋，企图垄断市场宝洁联合利华承认参加价格联盟被罚4亿多美元2011年04月14日，因在欧盟8个国家操控洗衣粉价格，欧盟委员会对宝洁、联合利华两家公司开出总计3.152亿欧元（4.46亿美元）的罚单。
（欧盟指出，这一价格联盟的操纵行为从2002年1月延续至2005年3月。
宝洁、联合利华、汉高这三家公司都是欧洲市场领先的洗衣粉制造商，它们试图通过价格联盟来稳保自己的市场地位，保持产品价格优势。
优势互补（企业各有优势，通过联盟可以把分散的优势整合起来，从而增加企业的竞争力）案例：长城电脑公司同IBM公司联盟，也是将长城的客户资源同IBM的技术资源进行整合利用，最终实现双赢。
3降低进入和退出壁垒以低成本进入一个新的行业或者细分市场与本地企业进行联盟，降低政治、经济风险案例：杜邦与飞利浦的战略联盟（杜邦想要进入电子行业，但必须要有好的技术和能力。
研发技术的成本非常高。
所以杜邦与电子产品企业飞利浦进行战略联盟，在美国销售飞利浦的产品。
这样的做法比从零开始建立生产线，成本要低很多。
这样飞利浦有可以打入美国市场，降低进入新市场的费用)以低成本退出一个行业或者细分市场（当公司在某个行业或细分市场的业务表现不如预期的时候，公司就会想退出这个行业或细分市场）案例：康定通过与瑞士的专业化工公司汽巴-嘉基建立联盟，低成本退出生物技术行业。
（建立联盟后，以7500万美元将一半生物技术资产出售给汽巴-嘉基公司。
直到几年后，康宁才出售剩下的生物技术业务，售价为15000万美元。
退出计划宣告成功。
由于联盟，对于康定的生物技术业务的能力的定价也相对的准确。
使不确定性得到控制某家企业可以通过合资快速进入一个行业或市场，等到时机成熟，若想全面进入行业或市场，他就可以买断合资企业的所有股份。
（生物制药业）七、战略联盟存在的风险1、控制权的问题大多数公司经理认为，战略联盟最大的问题是控制权的问题。
例如美国经理就比欧洲、亚洲的同行经理更担心失去联盟的控制权。
2、商业机密风险双方都希望毫无保留地进行合作，但是有但是自己的核心技术或核心竞争力丢失。
所以难免会出现欺骗现象。
宝洁和联合利华3、关系风险挪用合作资源，扭曲信息，隐藏工程的进度，提供劣质产品等，破坏联盟的友好关系。
4、管理风格及文化差异美国福特公司与日本马自达公司开发新车型的合作很成功，但是他们之间也会存在摩擦，比如日本人总是长篇大段地解释他是如何做出决策的在说结论，对于这一点美国人是没办法理解的。
八战略联盟注意问题公司一旦决定组建一个战略联盟，首先要考虑的就是合作伙伴的选择。
1.挑选合适的联盟伙伴阶段联盟伙伴选择：3C原则兼容(Compatibility)要进行合作，首先公司这间要做得事情能够一起工作。
兼容是保存联盟双方良好关系的基石。
从自己现有的合作伙伴中寻找（双方比较了解，合作起来更加好磨合）不要把鸡蛋放在一个蓝子里兼容测试：硬件和软件软件因素很重要，也就是公司的文化是否融合，特别是双方高层管理人员和主管联盟企业的经理们是否可以友好相处可以决定一个联盟企业的命运。
能力(Capability)能投入互补性资源的能力投入(Commitment)找一个与自己有相同投入意愿的合作伙伴是联盟成功的第三个条件。
有意以上的条件，但是把不愿投入时间、精力、资源，联盟也很难运作好。
联盟业务是否属于合作双方的核心产品或核心业务范围伙伴退出联盟的难度测试对方退出联盟的可能性、困难有多大，本公司失败的代价有多高。
2、战略联盟成功原因（基于腾讯QQ与可口可乐的合作）1、目标市场相似2、品牌形象一致3、资源优势互补4、营销模式的突破与创新5、有着共同的利益诉求点案例：可口可乐通过在腾讯的广告投放以及与QQ特色业务（3D秀、QQ主题包、Qzone）的合作，覆盖并深刻影响了亿万年轻消费者。
在腾讯的助力下，iCoke网站焕然一新，在娱乐和互动方面跨上了新的台阶，并立即受到了年轻人的欢迎。
双方的品牌形象及产品服务加以捆绑，相互渗透，相互提携，取得了令人满意的效果。
这也展现了一种新的合作模式，即均赢关系下的娱乐营销模式。
在此模式下，企业与媒体以及消费者三方形成了利益分享的局面。
企业推广了品牌，提升了销售；媒体扩大了知名度，增加了浏览量和用户群；消费者获得了双重消费体验以及较高的附加值回报。
3、战略联盟失败的原因（自己阅读书本P152-P154)减少交往对象的数量（在1992年，达能就和光明成立过合资公司，开始了酸奶领域的第一次合作，后来达能一度增持光明股份至20.01%，成为其第三大股东。
但二者15年婚姻终以分手告终，而背后的原因则是达能不愿失去和娃哈哈的合作平台。
娃哈哈可谓是达能与光明联姻的“第三者”，但遗憾的是，达能最后也没留住娃哈哈的芳心。
1996年，达能与娃哈哈喜结连理，但10年后，达能要求以40亿的净资产价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权，遭到娃哈哈强烈抵制，“达娃纠纷”就此爆发，甚至一度走上国际仲裁之路。
而最终在2009年，达娃达成和解，二者最终也是“老死不相往来”。
其实，与光明分手后，达能与蒙牛也有过一段短暂“恋史”。
2006年年底达能与蒙牛成立合资公司，同样从事酸奶业务，达能拥有合资公司49%的股份，合资公司保留了蒙牛和达能两个品牌。
然而仅时隔一年，二者“恋情”便告一段落。
无缘蒙牛后，达能回头又追上了妙士。
但总体而言，达能与中国乳企并不顺利的合作，使其失去了市场先机和优势。