中国企业战略联盟
论企业战略联盟
一、导言（一）写作背景经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。
任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。
战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。
特不是90年代后大量兴起，同时也开始逐步改变世界的经营环境。
使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。
随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。
因此我们在研究现代企业制度，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略治理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。
目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。
比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。
但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级时期，对战略联盟尚不专门重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它缘故不能达到预期的效果。
针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于关心我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟进展，并提高我国企业对内对外的合作水平。
（二）研究现状对战略联盟的研究，要紧能够从以下三个方面得以展开，首先能够从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、托付代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次能够从治理学的角度对企业联盟的内部治理与协调展开研究，能够讲企业联盟是一种极难治理的组织形式，因为联盟中各盟员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决；第三要对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境（如政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件”等）与不可控环境（如市场和技术的风险、挑战与机遇等）的研究。
战略联盟成功案例
战略联盟成功案例（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。
福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
（2）合作销售IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。
（3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。
（4）相互持股或兼并IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。
（5）组成虚拟公司通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。
虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。
三年三步棋构筑渠道战略联盟242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。
致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。
致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。
1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。
然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。
致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。
而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。
2001年可算作是一个分水岭。
2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例摘要：I.引言- 介绍跨国公司战略联盟的概念- 说明跨国公司战略联盟的重要性和趋势II.跨国公司战略联盟案例分析- 案例一：某跨国公司与中国企业的战略联盟- 联盟背景和动因- 联盟的主要内容与形式- 联盟的成果与影响- 案例二：某跨国公司与跨国企业的战略联盟- 联盟背景和动因- 联盟的主要内容与形式- 联盟的成果与影响III.跨国公司战略联盟的成功要素- 战略目标的明确与一致- 资源互补与优势协同- 文化差异的妥善处理- 有效的沟通与协调IV.跨国公司战略联盟的启示- 企业应积极寻求合适的战略联盟伙伴- 企业应重视战略联盟的管理与维护- 政府和社会应给予支持与鼓励V.结论- 总结跨国公司战略联盟的重要性和成功要素- 展望跨国公司战略联盟的未来发展趋势正文：I.引言随着全球化的不断深入，跨国公司战略联盟已成为国际经济合作的重要形式。
跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为实现某一共同目标而组成的合作关系。
它不仅能够促进企业之间的资源整合和优势互补，还能够提升企业的市场竞争力和抗风险能力。
本文将通过对两个跨国公司战略联盟案例的分析，探讨跨国公司战略联盟的成功要素和启示。
II.跨国公司战略联盟案例分析案例一：某跨国公司与中国企业的战略联盟某跨国公司（以下简称“公司”）是一家全球知名的电子产品制造商，为了进一步拓展中国市场，公司与一家中国企业（以下简称“企业”）建立了战略联盟。
联盟背景和动因包括：企业拥有丰富的中国市场经验和客户资源，而公司拥有先进的产品技术和品牌优势。
双方希望通过战略联盟实现资源整合和优势互补，共同开拓中国市场。
联盟的主要内容与形式包括：双方在产品研发、生产、销售等方面展开合作，共同推出定制化的电子产品，以满足中国消费者的需求。
同时，双方还通过共享渠道资源、联合推广等方式，提高产品在中国市场的知名度和竞争力。
联盟的成果与影响：通过与企业的战略联盟，公司成功进入了中国市场，并取得了显著的市场份额。
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。
25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
企业战略联盟合作调整效果评估预案
企业战略联盟合作调整效果评估预案第一章企业战略联盟合作概述 (3)1.1 合作背景 (3)1.2 合作目标 (3)第二章合作双方基本情况分析 (4)2.1 合作方A公司概况 (4)2.2 合作方B公司概况 (4)2.3 合作双方优势互补分析 (4)第三章合作调整策略 (5)3.1 调整方向 (5)3.1.1 市场定位调整 (5)3.1.2 资源整合调整 (5)3.1.3 管理体系调整 (5)3.2 调整措施 (5)3.2.1 市场定位调整措施 (5)3.2.2 资源整合调整措施 (6)3.2.3 管理体系调整措施 (6)3.3 调整预期 (6)3.3.1 市场定位调整预期 (6)3.3.2 资源整合调整预期 (6)3.3.3 管理体系调整预期 (6)第四章合作调整实施步骤 (7)4.1 调整前期准备 (7)4.1.1 确定调整目标 (7)4.1.2 分析现有合作状况 (7)4.1.3 制定调整方案 (7)4.1.4 评估调整风险 (7)4.2 调整实施过程 (7)4.2.1 启动调整 (7)4.2.2 落实调整措施 (7)4.2.3 监控调整进度 (7)4.2.4 调整效果评估 (7)4.3 调整后期跟进 (7)4.3.1 完善合作机制 (8)4.3.2 持续改进 (8)4.3.3 拓展合作领域 (8)4.3.4 建立长期合作关系 (8)第五章资源配置与优化 (8)5.1 资源整合 (8)5.2 资源配置 (8)5.3 优化效果评估 (9)第六章市场竞争分析 (9)6.1 市场环境分析 (9)6.1.1 宏观环境分析 (9)6.1.2 微观环境分析 (10)6.1.3 市场规模与增长趋势 (10)6.2 竞争对手分析 (10)6.2.1 直接竞争对手分析 (10)6.2.2 间接竞争对手分析 (10)6.2.3 竞争对手的战略与策略 (10)6.3 市场定位与策略 (10)6.3.1 市场定位 (10)6.3.2 市场策略 (10)6.3.3 市场竞争力提升措施 (10)6.3.4 风险防范与应对 (10)第七章组织结构与人员调整 (11)7.1 组织结构优化 (11)7.1.1 目标设定 (11)7.1.2 优化措施 (11)7.2 人员调整方案 (11)7.2.1 人员配置原则 (11)7.2.2 具体调整方案 (11)7.3 人员培训与激励 (12)7.3.1 培训计划 (12)7.3.2 激励措施 (12)第八章技术创新与合作 (12)8.1 技术创新方向 (12)8.2 技术合作方式 (12)8.3 技术成果转化 (13)第九章财务分析与风险控制 (13)9.1 财务状况分析 (13)9.1.1 财务指标分析 (13)9.1.2 财务趋势分析 (14)9.2 风险识别与评估 (14)9.2.1 风险识别 (14)9.2.2 风险评估 (15)9.3 风险控制措施 (15)9.3.1 风险预防措施 (15)9.3.2 风险应对措施 (15)第十章合作调整效果评估与改进 (16)10.1 调整效果评价指标 (16)10.2 调整效果评估方法 (16)10.3 改进措施与建议 (16)第一章企业战略联盟合作概述1.1 合作背景全球经济一体化的加速，企业之间的竞争日益激烈，合作成为企业寻求竞争优势的重要途径。
战略联盟的优势
战略联盟的优势你想包罗万象吗?那就是“作坊式”的思维状态。
与你相得益彰的人携起手来，你会发现分得的“蛋糕”更丰厚。
所谓企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业出于对整个市场预期目标和企业自身战略目的的意愿，采取的一种长期性联合与合作的经营行为方式。
战略联盟与合并或兼并是有区别的。
美国战略管理学家迈克尔·波特说：“战略联盟是企业之间达成的超正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议”。
购并意味着投入大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的，它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。
战略联盟的优势●有利干开拓市场。
在世界经济区域集团化以及新贸易保护主义盛行的今天，一个企业要想在国际市场中占有一席之地，仅仅依靠自身的力量已远远不够，只有利用他人销售网络的优势，才能不断开发新的市场。
例如美国在线公司(AOL)和日本最大的移动电信厂商NTTDoCoMo公司结成战略联盟，联合开发日本无线网络通讯服务市场。
对于美国在线来说，与NTTDoCoMo公司的联盟将有助于扩大它在日本市场的影响。
而对于NTTDoCoMo公司来说，联盟将使其在美国市场上站稳脚跟，并扩大它在欧洲市场上的影响。
●有利于获取技术和人才资源。
随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域。
在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。
并且，技术开发成本很高，是一项投资巨大的工程。
企业通过战略联盟，不仅可以减少不必要的重复投资，而且还可相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发。
蓝色巨人IBM公司是世界上最大的计算机生产厂商，但它却不能单独研制所有的电脑技术，还必须与微软、英特尔、莲花等其他公司合作。
战略联盟知识讲解
❖ 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场（Butler 等,1983）。
❖ 4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化（ Thorelli,1986）。
❖ 5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第 三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。
❖网络理论对战略联盟的解释：
战略联盟是企业之间的网络化，它是连接 市场与企业的中介，发挥着“组织化市场” 的功能，因而较好地体现了信息化时代把市 场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要 求。传统的市场机制往往根据竞争者之间相 互关系分配资源，而传统的组织则是根据企 业组织管理的目标来配置资源，两者都不能 使资源的获取成本降至最低。而战略联盟能 发挥乘数效应，通过对联盟内资源进行有效 组织，实现要素的共享，从而保证从投入到 产出全过程的“节约”
组织学习ห้องสมุดไป่ตู้论的解释
组织学习理论核心观点的简述： 1 该理论一反传统竞争优势的分析思路，从组织学
习的角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优 势的紧密相关性
2 编码化知识和经验性知识
组织学习理论对战略联盟的解释:
组织学习理论认为，战略联盟是组织学 习的一种重要方式，其核心在于学习联盟 伙伴的经验性知识。由于企业在技术创新 中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥 有的经验性知识基础之上，而经验性知识 存在于组织程序与文化中，其转移是一个 复杂的学习过程。联盟则是解决经验性知 识转移的有效途径。
源位障碍，从而形成一种新的国际竞争优势和新的利 益源泉。
战略缺口假说的联盟的动因解释
❖战略缺口理论核心观点的简述： 由于90年代以来，国际竞争环境的深刻变化对
企业战略联盟案例
企业战略联盟案例标题：探索中国电子商务巨头的战略联盟案例研究摘要：本文通过案例研究的方式，分析了中国电子商务巨头京东与腾讯之间的战略联盟。
研究发现，该联盟的形成源于双方的共同利益和目标。
双方通过财务投资、资源共享和市场合作等方式实现了战略联盟的目标。
该联盟为京东和腾讯带来了相互补充的优势，进一步巩固了市场地位。
该联盟也面临着合作风险、竞争压力和合作平衡问题等挑战。
通过深入研究和反思，本文提出了相应的建议，以帮助其他企业在制定和实施战略联盟时更好地利用资源和优势。
关键词：战略联盟，企业战略，电子商务，巨头，共同目标引言：在当今全球化和信息技术的时代，企业之间的竞争已经不再是孤军奋战的局面，而是开始借力他人实现共赢的战略联盟。
战略联盟是指一种合作关系，通过合并或者合作，各方共同利用资源和优势，实现共同的目标。
随着经济发展的需要以及市场环境的变化，企业之间越来越关注如何合作，实现互利共赢。
本文将通过对中国电子商务巨头京东与腾讯的战略联盟案例进行研究，深入分析其成功之处和遇到的挑战，为其他企业在制定和实施战略联盟时提供参考和借鉴。
一、京东与腾讯的战略联盟背景自20世纪90年代起，中国的电子商务行业经历了快速发展，京东与腾讯作为两家电子商务巨头在该行业占据了绝对的地位。
在面对共同的市场竞争时，京东和腾讯决定通过战略联盟来突破各自的瓶颈并实现进一步的发展。
二、京东与腾讯的战略目标京东与腾讯的战略联盟旨在实现以下几个目标：1.资源共享与协同发展：双方通过共享资源和技术，实现业务的协同发展，促进双方在电商领域的全面布局。
2.市场优势的巩固：通过联合营销和品牌推广，扩大市场份额，进一步巩固双方在电商市场的领先地位。
3.创新能力的提升：通过合作创新，借鉴双方在科技领域的优势，推动电商领域的创新能力提升。
三、京东与腾讯战略联盟的实施京东与腾讯通过财务投资、资源共享和市场合作等方式实施了战略联盟。
1.财务投资：腾讯通过增持京东的股份，成为京东的重要股东，为京东提供资金支持和战略指导。
战略联盟案例
5、战略联盟成功的关键因素
（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、 生产能力与市场定位；
（2）合作伙伴之间的市场交叉应降到最低程 度以避免利益冲突；
（3）合作关系应建立在合作伙伴业务实力及 所有权均衡的基础上；
（4）联盟必须有一个强有力的领导、持续 的义务和母公司支持的自主地位；
（5）联盟必须建立在合作伙伴之间相互信 任的基础上，而不仅仅依赖合同规定的 权利与义务；
未来合作意向
双方将利用其产品优势相互进行贴牌生产 OEM/ODM方式合作
双方希望通过战略联盟共同开发出口业务， 甚至合作设立海外销售基地，使双方都能 够拥有更强的国际竞争能力。
双方将共同探讨股份多元化的问题，以使 双方的合作在未来有更加强韧的纽带。
The End
价值链：
二、战略联盟的运作
1、挑选合作伙伴
确定战略目标 明确自身的能力、优势和弱点 以此来确定挑选合作伙伴的标准 合作伙伴应当能够带来自身所缺乏的能
力，满足互补性的标准
2、战略联盟的设计和谈判
根据不同的联盟类型，分别设计； 谈判：教材P135
双轨谈判：
第一级别：企业首脑 第二级别：业务经理、职能专家
合作内容：
合作由电子商务逐步深入 双 方 共 同 发 起 的 B2B 电 子 商 务 项 目 e －
已于2000/04/19面世； 科龙电器已入股由小天鹅集团发起的
电子商务项目。 科龙与小天鹅已建立电子商务采购系统，
共同采购原材料、开发市场。这可以为厂 家节约10％—15％的采购费用，为供应商 增加20％—30％的供应量。
4、构建合资企业，4个阶段
1. 作为战略选择，确定建立合资企业；
评估合资企业是否能实现其战略目标 选择：新领域经营/兼并/合资企业（比较
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。
25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
我国中小企业跨国战略联盟研究
［ 文献标识码 ］ Ａ
［ 文章编号 ］ ０７ ７２（０７１— ０８ ００ １０— ７３２０）０ ００— ０２
跨 国战略联盟 ， 也称跨国公司联合体 ， 是指由 两个或两个 以上有共同战略利益和对等经营实力 的企业 （ 或特定事业和职能部ｆ） ＇ ，为达到拥有市 － ｊ 场 、 同使用资源等战略 目标 ， 共 通过各种协议 、 契
我 国中小企业跨 国战略联盟研究
吴庆 林
［ 摘 要］ 面对经 济全球化的趋 势和 满足企业 自身发展 的需要 ， 作为我国经济重要组成部 分的中小企业 ， 如何抓住新
的发展机遇和严峻 的挑战 ， 国外跨 国公 司占领国 内市场的同时， 在 主动 出击 ， 发展壮 大 自己的规模和 实力 ， 国际竞争 中取 在
得主动权， 而赢得 自身进一步的发展 ， 当前我 国中小企业发展 的重要课题 。 从 是
［ 关键词 ］ 中小企业： 国际化经营； 国战略联盟 跨 ［ 作者简介］ 吴庆林 ， 安徽 财经大学国际贸易学硕 士研 究生 ， 安徽 蚌埠 ，３ ０ １ ２ ３ ４
［ 中图分类号 ］ ２６ Ｆ７． ３
约 而结成 的优势 互 补或 优势 相 长 、 险共 担 、 风 生产 要素水平式双向或多 向流动的一种松散 的合作模 式。跨国战略联盟并不是大公司的专利 ， 中小企业 要实现国际化经营采取跨 国战略联盟策略同样具 有重大的战略意义。
跨 国战 略联盟对 我 国中小 企业 国际 化经营的重要意义
维普资讯
１ ．国外公 司不愿 结盟或者结成 了不 平等 的 过程 中避免将 自己的核心技术等外泄。只有确保 了 自己 的核心 优势 ， 能避 免被对 方兼 并 的风 险 。 才 联 盟 我 国 中小 企 业 在 国 际市 场 属 实 力 较 弱 企 业 ， ２ 建立 协调 利 益分 配 的机制 ． 往往 为 了增 强 自己 的 技 能 ， 意 寻 求 强 大 的合 作 愿 战略 联盟 成 员 的利 益 分 配是 一 种合 作 博弈关 伙 伴 ， 国外公 司往往 因为担 心 自己 的利益 而不 愿 系 ， 但 在实 行 联盟 的利 益分 配 中 ， 国 中小 企业 应 坚 我 意与 我 国 中小 企业 结 盟 ，导 致契 约 难 以达成 。有 持互惠互利 、 结构利益最大化 、 风险利益匹配等原 时， 国外企业虽 同意与我 国中小企业结盟 ， 但仗着 则 。 自己的强势地位 ， 签订不平等协议 ， 使我国中小企 ３ ．做好 文化协调与整合 ， 保证联盟 目标的实 业在在联盟中得不到平等地位。 现 ２ ．出现被兼 并 的 风险 我 国 中小 企业 在建 立 战 略联盟 的管 理过程 中 ， 加盟 战 略联 盟 的首要 条 件 在 于 ，加盟 成 员 必 要 针对 企业 间 的文 化 冲 突 ，需 要从 联盟 总体 角度 须具有 自身的核心竞争优 势或成员之间能达到优 出发 ， 重新设计联盟 的企业文化 ， 使联盟 和各个企 势互 补 的 目的 ， 否则难 以加盟 。但 有些 中小 企业 在 业 更能 灵 活适 应 外 部 环境 和 内部状 况 ， 衡发 展 ， 平 加 盟前 没有 审 视 自己的优 势所 在 ，盲 目地与 国外 保证 联盟 目标 的实 现 。 公司组建战略联盟 。如果 自己确实并不具备条件 ４ ．慎重选择战略联盟伙伴 而勉强加入 的话 ，那就很有可能在联盟 过程 中被 选 择合作伙伴 的一般原则是有利于双方开发 其他联盟成员兼并 。许 多中小企业在加入联盟时 并 占领新的市场 ， 降低各 自进入和推出风险， 即结 确实有某项核心优势 ， 但在加盟过程 中， 在无意 中 盟能使各 自实现双赢或多赢 ；结盟伙伴必须要有 将 自己的核心技术或市场 资源外泄 ，导致 自己的 合作诚意 ， 具有互求互补的核心专长或优势， 并且 竞争优势弱化甚至消失 ，从而失去了 自己能与其 这 种专 长 或优 势还 要 经受 得起 时 间 的考 验 。对 我 他成员合作 的基础条件 ，就有可能被国外企业兼 国中小 企业 来说 ，应选 择 一个 与 自己相 匹配 和相 并 ，这些中小企业反而成 了国外公司进军 中国市 容的， ． 并能真正 弥补 自己所短所缺的结盟伙伴； 否 场 的工具 。 则 ，无法达到 自己通过构建跨 国战略联盟来成功 ３ ．出现组织文化负面冲突 实现跨 国经营的 目 。 标 在国际战略联盟 中 ，国家之间文化风俗的差 总之 ， 经济 全 球 化 、 会 分 工 日益 细化 的背 在 社 异在 企业 中明显 表现 出来 ，而 我 国 的企 业 大部 分 景 下 ， 中小企 业 国际化 经 营 无非 有 两种 策 略 ： 一是 只注重物质资本 的整合， 忽视 了人力 资本整合 ； 只 开拓发达 国家跨 国公 司不 屑一顾 的缝隙市场 ； 一 考虑组织机构重构 ， 忽略了文化整合 ， 忽视了行为 是与国外跨 国公司结成跨 国联盟 ，成为跨 国公司 和观念的文化冲突 ，致使 战略联盟后 的企业 内部 价值链 的一环 ， 在合作 中实现 自己的经营 目标 ， 从 矛盾不断。 而避免盲 目 地投资造成损失 。前一种策略需要企 ４ ．联盟具有一定的盲 目性 业具备很强 的市场挖掘能力 和承担风险的能力 ， 由于我 国企业对
企业管理中的战略联盟策略
企业管理中的战略联盟策略战略联盟策略是企业管理中的重要组成部分，旨在实现资源共享、降低成本、开拓市场以及提高竞争力。
本文将探讨战略联盟策略在企业管理中的应用，并解析其优势和挑战。
一、战略联盟的定义和类型战略联盟是指两个或更多企业在互利的基础上，通过合作与合并的方式共同开展业务活动，并共享资源、风险和利益。
战略联盟可以分为不同类型，例如垂直联盟、水平联盟和地理联盟。
垂直联盟是指企业与供应商或客户之间建立的合作关系，以实现资源互补和供应链优化。
例如，一家汽车制造商与一家零部件供应商可以建立战略联盟，以确保及时供应和降低供应链成本。
水平联盟是指同一行业内竞争对手之间的合作关系，旨在共享市场信息、开发新产品和拓展市场份额。
经典案例是联合利华与比高集团的合资企业“汇源果汁”，通过双方的品牌优势和资源整合，实现市场份额的快速扩张。
地理联盟是指来自不同地区的企业之间的合作关系，旨在共同进入新市场，并利用各自在当地的优势资源。
例如，中国的华为与德国的西门子合作，在欧洲市场共同开展5G网络设备的研发和销售。
二、战略联盟的优势1.资源共享：通过战略联盟，企业可以共享各自的技术、品牌、渠道和客户资源，从而提高市场竞争力。
合作伙伴之间可以互相借鉴经验和技术，共同开展研发和生产，实现资源互补和优势互补。
2.成本降低：战略联盟可以实现规模经济效应，降低生产和运营成本。
通过共享生产设备、物流渠道和市场推广费用，企业可以节约成本，提高效率，并最终在市场上获得更大的利润空间。
3.风险分担：企业面临的风险往往是多方面的，例如市场波动、技术变革和政策风险等。
通过与战略联盟伙伴的合作，企业可以分担一部分风险，并共同承担可能出现的不确定因素。
4.创新能力提升：战略联盟可以促进创新能力的提升。
通过合作伙伴的共同研发和技术交流，企业可以获得更加先进的技术和研发成果，推动产品和服务的创新，并在市场上获得竞争优势。
三、战略联盟的挑战1.文化差异：合作伙伴之间往往存在着不同的企业文化和管理理念，这可能导致合作的不顺利和冲突的发生。
战略联盟
战略缺口假说的联盟的动因解释
战略缺口理论核心观点的简述： 由于90年代以来，国际竞争环境的深刻变化对 公司的绩效目标造成了巨大压力。因而，当国际 企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时， 经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目 标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之 间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口
综合上述的诸多经典描述，可以将战略联盟定义为 “两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略 性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。
战略联盟产生背景
1．世界经济一体化；
2．科学技术的飞速发展；
战略联盟的动因
1．提升企业的竞争力 2．获得规模经济的同时分担风险与成本 3．低成本进入新市场 4．挑战“大企业病”
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网络理论对联盟动因的解释
网络理论的核心观点简述： 网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于 增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁 起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的 层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来 。这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应 市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的 动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同 防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有 利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互 协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而 不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适 应能力
论企业的战略联盟
论企业的战略联盟学生:周双全指导老师: 潘世兵摘要：本论文通过对战略联盟兴起的背景，动因，特点和意义的分析及在实施战略联盟中应注意的关键成功点进行论证，阐述，为相关企业实施战略联盟提供理论依据。
随着我国的改革开放，WTO的加入，国内企业将面临更加激烈的竞争，实施走出去战略是企业发展壮大必然之路，而战略联盟则可帮助企业走的更稳，走的更远。
关键字：战略联盟战略目标一、企业联盟产生的背景企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现并不是偶然的，而是有着深刻的政治经济背景，它是社会经济发展的产物。
究其原因，其产生的主要背景有：（1）世界经济一体化任何企业面对全球市场范围的竞争都显得势单力薄，必须加强联盟与合作，从而为企业战略联盟的形成和发展提供强大的推动力。
建立国际战略联盟是企业适应全球竞争的需要。
（2）区域经济集团化由于区域经济一体化，区域内部各国取消或减少关税和非关税壁垒，使成员国的企业几乎全部敞露在没有本国政府保护的环境之中，加剧了成员国企业间的直接竞争。
企业在市场扩大和激烈竞争的推动下，力求扩大生产规模，增强资本实力，因而趋向于建立和发展国内或跨国联盟组织。
（3）际分工的发展和深化第二次世界大战前和战后相当长一段时间国际分工的主要形式是垂直分工，其特征是经济落后国家与少数发达国家在原料、初级品和加工制造领域实行的纵向分工。
而在经济全球化的新阶段，国际分工则以水平分工为主，并且分工日趋深化。
西方国家为了利用对方的优势，不约而同地开展行业间、企业间乃至生产流水线上的水平分工协作，从产品专业化到零部件专业化，再到工艺流程的专业化；分工的范围和领域更加广泛，各个生产工序已延伸到了几个、十几个国家。
国际分工越发展，各国企业之间相互依赖和协作的关系就越密切，这些越发促进了企业战略联盟的形成和发展。
（4）科学技术的迅猛发展企业战略联盟也是科学技术发展日益推动的结果。
在技术全球化的今天，产品和技术的生命周期越来越短，要想在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，对单个企业来说常常是不能胜任的。
战略联盟案例(1)
其他动机： n 增强财务或技术能力以进入特定行业； n 分享技术、组织、计划或控制等方面的
一般性管理技能； n 获得分销渠道或原材料供应； n 规模经济； n 低成本扩张； n 获得纳税和政策优惠。
战略联盟案例(1)
3、理论解释
n 互补性生产：一些产品仅仅依靠任何单 一要素不可能生产出来，需要联合使用 多种资产或投入品进行生产。
（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、 生产能力与市场定位；
（2）合作伙伴之间的市场交叉应降到最低程 度以避免利益冲突；
（3）合作关系应建立在合作伙伴业务实力及 所有权均衡的基础上；
战略联盟案例(1)
（4）联盟必须有一个强有力的领导、持续 的义务和母公司支持的自主地位；
（5）联盟必须建立在合作伙伴之间相互信 任的基础上，而不仅仅依赖合同规定的 权利与义务；
பைடு நூலகம் 资料：Compaq、Intel之间的纠纷
n Compaq是Intel最大客户，两公司具有长 期战略合作关系
n 1994.9. Intel开始促销芯片，使用“Intel Inside”广告宣传
n Compaq认为：Intel广告削弱了Compaq 商标的声誉
战略联盟案例(1)
5、战略联盟成功的关键因素
战略联盟案例(1)
n 上述类型在以下方面有差别：
n 共同决策范围 n 资本投入额 n 风险、收益分担方式 n 组织结构
战略联盟案例(1)
（三）特征
1. 互补性，协同效应 2. 战略性，长期性 3. 合作范围仅限于联盟协议、契约的规定
战略联盟案例(1)
（四）理论解释
1. 交易费用理论
——战略联盟是一种介于市场和企业之间的 制度安排，可降低交易费用。
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❖ 第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目 的，战略同盟的目的要与企业自身发展目 标相一致。
❖ 第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国 际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业 结成战略同盟，取决于本企业是否拥有独 特、有吸引力的经营资源。
❖ 第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩 效，更需要重视对联盟过程与管理工作。
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Company History
2003
2000
2000.10 Add Your Text 2000.10 Add Your Text 2000.10 Add Your Text
2001
2002
2003.10 Add Your Text 2003.10 Add Your Text 2003.10 Add Your Text
❖ 技术先进的供应商可以成为跨国公司的重要合作伙伴，从 事高附加值的产品生产或研发。
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当前战略联盟发展障碍
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发展障碍
❖ 合作的困难性与风险性 ❖ 收益的不均等性 ❖ 文化的冲突 ❖ 合作义务的多重性
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有效的战略联盟方法
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有效的战略联盟方法
❖
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 0.302 0.10.3 022:2 6:452 2:26: 45Oct ober 30, 2020
❖
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月3 0日下 午10时 26分2 0.10.3 020.1 0.30
❖
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 10月3 0日星 期五下 午10时 26分4 5秒22: 26:45 20.10 .30
A 挑选合适的联盟伙伴 联盟的设计和谈判
B C 联盟的实施和控制
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有效的战略联盟方法
D
建立和完善技术创新激 励机制
要大胆尝试共生营销 E
F 要加强信用互助
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总结
企业战略联盟战略在中国企业实施越来越 多了，对于企业而言，了解战略联盟的各 方面的情况具有极大的重要性，会对企业 的发展带来推动的作用。
结成联盟的背景
❖第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术 人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术 从事产品设计，一点也不逊色于日本企业
。
❖第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能， 还拥有很高的管理能力。
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研究案例，我们发现：
❖ 价值链的优势互补。 ❖ 来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结
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结成联盟的背景
❖ 第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰 箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之 和的60%。
❖ 第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这 在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到
。 比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最 先进机器设备在那里满负荷运转。
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结成联盟的背景
三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追 溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联 酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十 分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力 。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产 品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井 植敏开始感到“海尔令人可怕”。2001年9月，井植 敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇 深：
两个企业成为21世纪战略伙伴关系
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合作内容
❖ 第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三 洋品牌产品；
❖ 第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司” 将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本 市场；
❖ 第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；
❖ 第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。
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2002.10 Add Your Text 2002.10 Add Your Text 2002.10 Add Your Text
2001.10 Add Your Text 2001.10 Add Your Text 2001.10 Add Your Text
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❖ 跨国公司越来越重视构建和增强企业核心竞争力。
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环境分析
❖ 对发展中国家来说，跨国公司经营战略的调整，客观上为 东道国企业创造了有利的机遇。
❖ 企业如果能成为跨国公司全球生产体系中的一部分，成为 跨国公司价值链上的一个环节，就可以真正融入国际生产 和贸易的潮流，扩大出口销售，
谢谢大家！
❖
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 22:26: 4522: 26:45 22:26 10/30 /2020 10:26:45 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .10.30 22:26 :4522 :26Oc t-203 0-Oct- 20
❖
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。22 :26:4 522:2 6:452 2:26Friday, October 30, 2020
Cycle ur A
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2001
2002
2003
2004
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环境分析
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环境分析
❖ 在当今的国际竞争中，一个公司的竞争地位在相当程度上 取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网 络的广度和深度。
❖ 随着区域经济一体化和经济全球化的发展，跨国公司经营 战略不断进行调整，其组织结构也经历了从母子结构一国 际部结构一全球分部门结构一网络组织结构的转变。
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10 月下午1 0时26 分20.1 0.302 2:26Octobe r 30, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 10月3 0日星 期五10 时26分 45秒2 2:26: 4530 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午10时 26分4 5秒下 午10时 26分22 :26:4 520.1 0.30
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战略联盟与兼并收购比较的优势
❖ 在企业达成一项并购所花费的时间内，战略联盟 可以构建出数个联盟，而且不必承受招致额外债 务负担的风险，也可避免并购中最常见的弊病。
❖ 战略联盟还可为合作双方提供下列其他机制中所 不具有的显著优势：协同性；提高运作速度；分 担风险；
❖ 之外，与竞争对手结成联盟，可以避免双方投 入大量资金展开两败俱伤的竞争；通过联盟可获 得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客 户搞好关系，这些都有助于销售的增长；有助于 保护股东在各公司的股东权益；一旦战略联盟管 理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔 的战略灵活性，最终可以达到双赢。
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专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20 .10.30 20.10 .3022 :2622 :26:4 522:2 6:45Oct-20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。20 20年1 0月30 日星期 五10时 26分4 5秒Fri day, October 30, 2020
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相信相信得力量。20.10.302020年 10月30 日星期 五10 时26分 45秒20 .10.3 0
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公司进入联盟的三个原则:
1
达到战 略目标
2
在增加收 益的同时 减少风险
3
充分利用 宝贵资源
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结果
如果一个联盟达不到这三项原则，那么它 就是非战略性的、不成功的、无效率的。
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引入案例研究