企业战略联盟组织结构模式浅析
企业战略联盟组织结构模式浅析
企业战略联盟组织结构模式浅析共同企业是指两个或多个企业在特定的项目或市场中共同投资和经营的组织形式。
共同企业的组织结构相对简单，由各方共同投资设立一家新的法人实体。
每个合作伙伴根据其投资比例获得相应的股权和利益。
共同企业有独立的法人地位，可以自主进行经营管理和决策。
共同企业的优势是两个或多个企业共享资源和能力，并能更好地控制和管理合作项目。
然而，共同企业的组织过程相对繁琐，合作伙伴之间可能存在利益冲突和合作风险。
联盟公司是指两个或多个企业通过设立一个独立的法人实体合作经营的组织形式。
联盟公司具有相对独立的法人地位，由各方共同出资设立。
每个合作伙伴根据其投资比例获得相应的股权和利益。
联盟公司的组织结构相对灵活，可以根据实际情况进行调整和变化。
联盟公司的优势在于能够充分发挥各方的资源和能力，并通过合作实现规模经济效应和风险分担。
但是，联盟公司的合作伙伴关系可能存在较高的动态变化和不稳定性。
虚拟组织是指两个或多个企业通过合作和协作，建立一种通过信息技术和网络连接的虚拟合作关系的组织形式。
虚拟组织的核心是信息共享和合作协同，各个合作伙伴通过网络平台进行交流和合作。
虚拟组织的优势在于节约成本和提高效率，能够充分利用各方的优势资源和能力，并实现合作共赢。
虚拟组织的缺点在于合作伙伴之间的距离和时差可能导致协调和沟通的困难，而且信息技术的依赖性较高，存在信息安全和网络风险。
综上所述，企业战略联盟的组织结构模式有共同企业、联盟公司和虚拟组织。
不同的组织结构模式适用于不同的合作项目和市场环境。
企业在选择合适的组织结构模式时，需要考虑合作伙伴之间的关系、合作项目的特点和市场环境的变化。
同时，还需要建立有效的合作机制和管理体系，确保合作的顺利进行和实现共同的发展目标。
浅谈企业的战略联盟
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浅谈企业的战略联盟
祁，爱 (北京浩瑞控制工 程公司 100053) 自 从美国DEC公司总裁简. 霍普兰德(J.
对潜在合作者进行战略和组织能力的分 析过程 ， 是战略联盟的重要步骤之一， 但也是 最困难的一项任务。 有几个因素能够促进决策 制定过程的质量。 其中一个最关键的限制条件 是:能否获得用来有效评价潜在合作伙伴的信 联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的 基础和关键环节。 慎重地选择合作对象是联盟 顺利发展的前提条件。一般来说， 选择联盟伙
Hopl and )和管 理学家罗杰.奈杰尔 毋A j g e l
)提出战略联盟的概念以来， 战略联盟就成为管
理联盟的概念仍有争议， 但从总 结战略联盟的各种形式来看， 我们可以把它归 纳成一个相对合适的定义:战略联盟是两个或 两个以上的经济实体(一般指企业， 如果企业
伴标准的核心是彼此能相容， 有能力， 又肯为 战略联盟投人时间、 精神和资源三原则。要尽 息。进行联盟前的有效分析， 不仅需要潜在合 量避免联盟的冲突， 就应该善于处理一定程度 作者的有形资产的数据(例如 : 工厂和设备的 的紧张关系， 让联盟的经理人共同树立“ 合作 状况和生产力) ，还需要一些无形资产的数据 的里程碑” 使联盟避免与母公司的目 ， 标和战 间的某些部门达成联盟关系， 也适用此定义) (包括品牌力、 与客户的关系质t 、 专业技术水 略相冲突， 消除生产中的重益部分， 请有经验 为了实现特定的战略目标而采取的任何股权 平等) ， 以及组织能力的资料(例如:管理能力、 的联盟协调者从中周旋， 善于灵活应付 各种变 或非股权形式的共但风险、 共享利益的长期联 员工忠诚及共享价值观等) 。由于许多联盟成 化， 最终达到通过战略联盟改善市场环境， 增 合与合作协议。 立的短期时间限制， 使原来就很难获得的信息 强竞争实力的目的。 一、 企业战略联盟的特征 更加难以获得。 2、 施战略联盟内 实 部有效管理 战略联盟的特征主要表现在以下几个方 2、 承诺与现实的差距 组建战略联盟的优势之一， 是通过结盟简 面: 在进行联盟计划和协商过程中， 可能会出 化交易过程， 降低交易成本。 因此， 在组织和实 1. 组织的松散性. 战略联盟以共同占 领 现一些不现实的需求或错误选择。例如: 一些 施战略联盟时应进行成本控制。 建立高效的联 市场、 合作开发技术等为目 其所建立的并 参与联盟过程的经理人员， 标， 在他们的组织内推 盟管理信息系统， 具备兼容性和柔性， 能针对 非一定是独立的公司实体， 联盟各成员之间的 广联盟的思想时， 往往表现出过度的热情， 而 来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综 关系也并不正式。战略联盟本身是个动态的、 且期望值很高。 这与进行兼并时的许多决策过 合集成， 在联盟行动过程中， 能针对联盟成员 开放的体系， 是一种松散的公司间一体化组织 程相似。 用一位经理的话来说: “ 对过程本身过 企业所在国家发生变化时，快速做出相应调 形式。 整。 分热衷， 即是对结果的忽视” 因为拥护联盟的 。 2. 行为的战略性. 战略联盟的方式与结 企业人士， 往往并不是后来负贵联盟真正成功 3、 利益分配和风险防范分担 果， 不是对瞬间变化所做出的应急反应， 而是 运作的经理， 而后者必会面临潜在、 隐性的困 利益分配和风险防范， 是战略联盟能否形 成和延续的核心问题。 因联盟而产生的利益增 对优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此， 难和问题。 联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的 3、 联盟范围的合理界定 加， 需要在成员中进行分配， 若分配不当， 则容 经营环境和经营条件。 风 联盟越复杂， 越需要管理层的重视， 也越 易导致战略联盟的解体。合理的利益分配， 3. 合 平等 联 作的 性. 盟成员 独立法 难管理。 均为 有三个因素增加了合作的管理复杂程 险防范与分担是联盟成功的保证， 也是激发成 员积极性的关键所在。 利益分配和风险分担应 人实体， 相互之间的往来不是由行政层级关系 度。即相互交叉持股， 对交叉职能47r- 进行协 rI 所决定， 而是遵循自 愿互利原则， 为彼此的优 调与整合的需要， 以及合作活动跳 一 范围 体现公平与效率的原则， 做到每个成员所获利 势互补和合作利益所驱动。 各成员企业始终拥 度。 战略联盟的范围和它们必须必} 1, 勺 不 益要比不参与联盟时多， 利益分配与风险分担 有自己独立的决策权， 而不必受其他成员企业 确定性环境， 利益分配与成本分担相联系， 才能使 使得双方很难理解在合作;ta d进过 相对称， 的决策所左右。 程中， 可能产生的报酬或风险的性质、 程度和 战略联盟具有勃勃生机。 4. 合作关系的长期性. 联盟关系并不是 分散情况， 4、 进行企业改革和经管战略的调整 甚至弄不清联盟各成员企业的角 地位和任务。这就会增加实现合作目 标过 目前，我国的市场经济体制还不是很完 告 业与企业 之间的一次性交易关系， 而是相对 色、 Q 定的长期合作关系。因此， 企业参与联盟的 程中， 善，所以企业之间还存在着不规范的竞争法 可能出现的问题和困难。 目 标不在于获取一时的短期利益， 而希望通过 4、 竞争性合作的风险 则。我国企业屡屡陷人恶性竞争的泥潭， 价格 持续的合作增强自 身的竞争优势， 以实现长远 企业进行合作的目的， 很大程度上是为了 战此起彼伏， 企业间剑拨弩张， 假冒名牌满天 收益的最大化。 获取能使各方互惠互利的技术和资源。 当一方 飞， 地方保护主义浓厚， 市场环境很不健康。 在 5. 整体利益的互补性. 联盟关系并不是 企业的技能和能力，隐藏在复杂的组织过程 我国市场的大门已经向世界经济全面敞开之 中， 很难进行学习和模仿。而另一方的技能和 际， 努力改变国内企业的竞争法则， 通过推行 企业与企业之间的市场交易关系， 或是一个企 业对另一个企业的辅助关系。 而是各成员之间 能力， 则较为清晰， 用几合机器或几张图示即 在竞争中合作的战略联盟模式实现共赢， 就成 的一种利益互补关系。 每个成员企业都拥有自 可说明， 在经营中把盈利和增 因而相对易学习 和模仿时， 这种竞争 了我国企业的必然选择。 完全有可能导致在合作过程 长作为企业追求的首要目 不求最大只求最 己的特定优势， 通过扬长避短， 可有效降低交 能力联合的安排， 标， 一方合作者在学习另一方技术优势的同 好。强调公司收人与利润同步增长， 资产收益 易成本， 1+1>2"的 产生“ 协同 效应。同时， 每一 中， 个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和 时， 也能保持自身的技术优势， 最终还有可能 与股东回报齐头并进。加强公司的核心业务， 把能否提高企业的旅利率和综合竟争能力作 对联盟的贡献相对应的收益， 这种收益仅依靠 抛弃合作者， 享受合作所带来的收益。 独自 企业自身的力里难以获取。 5 , 战略和组织的盆杂性成本 为战略调整的依据。 6. 管理的复杂性。 随着市场条件的变化， 战略联盟往往缺乏要求跨越组织边界合 5、 进行技术创新 不断 这种分开合作的根本性问题会产生 以信息技术为核心的科技进步缩短了产 企业为了增强对全球市场的领导力量， 纷纷与 作的动因。 竞争对手建立战略联盟。这一形式的出现给 更多战略上、 组织上的复杂性。因此也就为管 品生命周期， 同时也加大了研究开发成本和技 “ 竞争” 一词注人了新的含义， 即企业间除了对 理这些复杂性带来了额外的成本。 联盟成员由 术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、 人 抗性竞争外， 还可能存在以合作和联盟为基础 于各自 不同的战略思想和管理实践， 合作关系 才、 管理等方面提出了更高的要求。纵观世界 的竞争。 也因为不断增加的环境因素， 越来越难以确 著名跨国公司普遍以销售额 10%以上的资金 二、 战略联盟的风险及成本 定， 而变得更加复杂。高度的环境敏感性与不 进行研究与开发活动， 以充分利用当地知识资 尽管各种企业战略联盟理论，强调了联 跨国公司之间利用相互优势， 共 断 加的 确 相结 就必 断 控 源;另一方面， 增 不 定性 合， 须不 地监 盟所能获得的各种益处， 但是“ 联盟” 有如“ 婚 联盟的目 任务和管理进度， 标、 使之适应不断 担风险， 共享收益， 实现共同的战略目 标。 这种对监控和重新谈判进行额外 6、 培养 大力 技术人才和管理人才 姻”只有双方都具有合作竟争的态度， ， 都遵守 变化的环境。 现代商业竞争从根本上说是争夺人才的 约定才能奏效。众多合作型企业的经验强调， 投资， 也增加了联盟的总风险和总成本。 这种伙伴关系也存在风险和成本， 主要表现在 三、 企业在选择战略联盟时， 应注竞的几 竞��
论企业战略联盟
论企业战略联盟一、本文概述随着全球化经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业之间的战略联盟已逐渐成为企业获取竞争优势、实现持续发展的重要手段。
本文旨在深入探讨企业战略联盟的内涵、形成机制、影响因素以及其实践应用，以期为企业制定有效的战略联盟策略提供参考和借鉴。
本文将首先对企业战略联盟的概念进行界定，明确其内涵和特点。
接着，从理论层面分析战略联盟的形成机制，探讨企业在何种情况下会选择建立战略联盟，以及战略联盟如何影响企业的竞争力和绩效。
在此基础上，本文将进一步研究影响战略联盟成功的关键因素，包括合作伙伴选择、联盟治理结构、文化融合等方面。
结合具体案例，对企业战略联盟的实践应用进行分析和总结，为企业实施战略联盟提供有益的启示和建议。
通过本文的研究，旨在为企业决策者提供一个全面、系统的视角，以更好地理解战略联盟的重要性和复杂性，从而制定出符合企业自身特点和发展需求的战略联盟策略。
本文也希望为学术界提供有益的参考，推动企业战略联盟领域的研究不断深入和发展。
二、战略联盟的类型与形成动机战略联盟是企业间为了共同的目标和利益，通过共享资源、技术、市场等方式形成的长期合作关系。
这种合作关系的类型多样，动机复杂，对于企业的发展和市场竞争具有重要意义。
战略联盟的类型主要可以分为以下几类：一是研发联盟，企业间通过共享研发资源，共同开发新技术或新产品，以此提升技术水平和市场竞争力；二是市场联盟，企业间共享销售渠道和市场资源，扩大市场份额，提高品牌知名度；三是供应链联盟，企业间通过整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益；四是竞争联盟，竞争对手间通过合作，共同应对市场挑战，维护自身利益。
战略联盟的形成动机多种多样，主要包括以下几个方面：一是资源共享，企业间通过联盟，实现资源共享，弥补自身资源的不足，提高资源利用效率；二是风险分担，企业间通过联盟，共同承担市场和技术风险，降低经营风险；三是技术创新，企业间通过联盟，共享研发资源，共同开发新技术或新产品，推动技术创新；四是市场拓展，企业间通过联盟，共享市场资源，扩大市场份额，提高市场竞争力；五是降低成本，企业间通过联盟，整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益。
浅析战略联盟的有效建构
浅析战略联盟的有效建构战略联盟是指两个或者两个以上的企业在资源、技术、市场等方面进行合作，实现互利共赢的管理合作关系。
建构有效的战略联盟对于企业的长远发展具有非常重要的意义。
以下从选合作对象、谈判交流、合同签署、实施落实以及监督评估等方面来分析战略联盟的有效建构。
1.选择合作对象选择合适的合作对象是战略联盟建构的首要工作。
和谁合作决定了战略联盟的目标、资源、文化和价值观的吻合程度。
因此，企业要根据自身的市场地位、核心优势、生产能力、管理水平等方面考虑，找到合适的合作方。
合作对象不仅在实力方面要契合，而且在文化、信仰、管理等方面也要有共同的基础。
2.谈判交流在确定合作对象之后，双方需要进行谈判，就项目、目标、方式、进度等方面进行协商。
双方要尊重彼此的意见和利益，转换自己的思维方式，增加把握和机会，争取取得成功。
双方要开诚布公，明确职责和权益，并制定明确的合作协议，协商共同的目标和利益。
3.合同签署谈判协商成功后，企业需要签署合作协议。
在合同签署的过程中，要注意合同内容的明晰度和合理性，协议条款的可操作性，以及日常工作中常见的问题（如合同的分配、违约责任等）的解决。
签署合同是战略联盟建构的一个方面，同时也是后续合作过程中管理和维护良好合作关系的基础。
4.实施落实战略联盟的实施是指双方要真正落实合作协议，共同推进项目的开展。
在实施过程中，企业面临的挑战和问题往往是复杂和多样化的。
因此，需要及时做出调整和优化。
双方要坚持不断创新，灵活调整，及时发现和解决困难和问题，确保项目按照预期计划实施，达成预期目标。
5.监督评估战略联盟实施过程中需要不断进行监督和评估。
监督合作进展情况，及时发现合作中存在的问题和不足，采取相应的措施进行弥补和改进。
评估合作效果，分析合作中存在的弊端和问题，优化合作方式和流程，提升合作质量和效率。
总之，战略联盟的有效建构需要企业从选择合作对象、谈判交流、合同签署、实施落实到监督评估完整的建构过程中认真对待、精心安排、紧密配合。
企业战略联盟的理论解释
企业战略联盟的理论解释左凤山一、企业战略联盟的涵义企业战略联盟是指由两个或两个以上有著对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网路组织。
战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持著原有企业的经营独立性。
二、企间战略联盟的动因企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。
其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才、资讯等）的共用和风险与成本的共担。
具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面：(一)提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。
为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。
其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的资讯网扩大到整个联盟范围。
借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的资讯和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。
战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利於开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。
(二)分担风险并获得规模和范围经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。
对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、资讯不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。
而且随著技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。
这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。
企业管理中的战略合作与联盟
企业管理中的战略合作与联盟在现代商业环境下，企业之间的合作与联盟在企业管理中发挥着重要作用。
战略合作与联盟是指企业之间通过建立合作伙伴关系，共同制定并实施商业战略，以实现共同目标和利益最大化的一种经营方式。
一、战略合作的定义及特点战略合作是指企业之间为了共同的利益而进行的长期合作，通过资源共享、业务互补、风险分担等方式，实现合作双方的战略目标。
战略合作的特点如下：1.长期性：战略合作是一种长期稳定的合作关系，合作双方需要共同投入资源和努力，以实现长期竞争优势。
2.互利共赢：战略合作的核心在于合作双方通过资源共享和业务互补，达到互利共赢的目标。
3.风险共担：企业在战略合作中面临着一定的风险，但通过合作伙伴关系，可以共同分担风险，提高企业的抗风险能力。
二、战略合作的类型及其实施方法战略合作可以根据合作伙伴的不同，分为横向合作与纵向合作。
横向合作是指同行业企业之间的合作，通过合作伙伴之间资源的互补，实现更大范围的市场覆盖和市场份额的提升。
纵向合作是指上下游企业之间的合作，比如生产企业与供应商之间的合作，或者生产企业与分销商之间的合作。
通过合作伙伴之间的协同作用，提高整个供应链的效率和竞争力。
战略合作的实施可以通过以下几种方法：1.资源共享：合作双方可以通过共享人力、物力、信息等资源，实现资源的最大利用和效益。
2.技术合作：合作双方可以通过技术共享和技术研发合作，共同提高技术水平和产品质量。
3.市场拓展：合作双方可以通过共同开展市场推广、品牌建设等活动，实现市场份额的提升。
4.风险分担：合作双方可以通过风险共担机制，共同应对市场风险、供应链风险等。
三、联盟形式及其优势除了战略合作外，联盟也是企业管理中常见的一种合作形式。
联盟是指两个或多个独立企业为了共同的利益而组成的组织，通过在某个或某些领域合作，共同实现业务扩展和利益最大化的目标。
联盟的形式主要有以下几种：1.产业联盟：同一产业内的企业通过合作组成联盟，共同开展市场推广、技术研发等活动。
企业管理中的战略联盟与合作模式
企业管理中的战略联盟与合作模式在现代社会中，企业面临的竞争异常激烈，想要在市场中取得优势地位并持续发展，单靠一个企业的力量往往不够。
因此，许多企业开始寻求战略联盟与合作模式，以实现资源共享、风险分担和互补优势，从而达到更好的业绩。
战略联盟是指不同企业为实现共同目标而建立的互惠合作关系，通常以签订战略合作协议为依据。
这种联盟可以是两个企业之间的合作，也可以是多个企业之间的联合。
通过战略联盟，企业可以共同开展研发、生产、销售以及市场开拓等活动，避免资源的重复投入和浪费，提高工作效率。
合作模式是企业间基于共赢的合作方式，通过共同利益和目标的达成实现双方的互惠发展。
合作模式可以包括品牌合作、供应链合作、技术合作等多种形式。
企业通过合作可以共享市场、互通有无、提高生产水平等，并且可以借助合作伙伴的资源和技术实力，快速实现企业的发展目标。
战略联盟和合作模式在企业管理中不仅可以提供资源共享和风险分担的机会，还可以带来更多的机遇与挑战。
首先，通过与其他企业的合作，企业可以借助伙伴的优势补充自身的不足，实现资源的最大化利用。
其次，合作可以带来市场的扩大和业务的拓展，提高企业的竞争力和市场份额。
此外，借助合作伙伴的技术和经验，企业可以提高自身的研发和创新能力，保持在市场中的领先地位。
然而，战略联盟和合作模式也存在一些潜在的风险和挑战。
首先，联盟伙伴之间的利益分配可能成为问题，如果各方的利益不能平衡，就会导致合作关系的不稳定和破裂。
其次，不同企业的文化、价值观等因素的差异可能会导致冲突和合作障碍。
此外，合作也可能对企业的核心竞争力产生一定的影响，如果过度依赖合作伙伴，企业可能会失去自己的核心竞争优势。
为了更好地管理战略联盟和合作模式，企业需要做好以下几点。
首先，选择合适的合作伙伴，要考虑伙伴的信誉度、资源实力和业务拓展能力等。
其次，建立良好的沟通机制，确保双方的信息流通畅和意见的有效传达。
此外，合作双方应该制定明确的目标和责任分工，明确各自的权责和利益分配。
企业间战略联盟的形式与效果
企业间战略联盟的形式与效果企业间战略联盟是一种常见的商业合作形式，旨在实现双方的利益最大化。
其形式多种多样，可以是企业之间的股权合作、技术合作、市场合作等等。
作为企业间合作的一种重要形式，战略联盟不仅可以优化企业内部管理和资源配置，还可以加强企业的市场竞争力和创新能力，取得共赢的结果。
一、战略联盟的形式1. 股权合作：企业之间以资本参股的方式结成联盟，共同投资发展项目或企业。
这种形式可以使参与方共同分享风险和利益，还可以通过提高整体股东的话语权和杠杆效应来达到长期盈利的目的。
2. 技术合作：在某些领域，企业之间存在技术互补和相互依赖，此时，技术合作成为了一种战略联盟的形式。
通过技术合作，企业可以在短时间内获得对方的技术成果、增强市场竞争力，满足消费者日益增长的需求。
3. 市场合作：市场份额是企业发展的重要指标，因此，企业之间通过市场合作构建战略联盟，可以实现市场份额的扩张和资源的优化。
市场合作包括联合销售、共同市场推广、战略关键客户的合作等。
二、战略联盟的效果1. 优化企业资源配置：战略联盟可以通过相互借力来实现资源的最大化利用，消除资源的浪费。
这样可以有效减少企业成本，降低经营风险。
2. 提高企业市场竞争力：企业通过战略联盟，可以在市场上形成一种强大的联合力量，来应对市场变化。
在市场营销方面，企业联合推出产品、共同拓展市场等方式，可以提高市场占有率，增强竞争能力。
3. 实现企业盈利增长：战略联盟可以提升企业核心竞争力和进入新市场的能力，从而为企业创造更多的机会和收益。
4. 推进技术创新：战略联盟有利于为企业的研发和技术创新提供资源和平台，能够通过知识分享和技术交流，让更多的企业深入了解新技术，并将其应用于企业业务中，从而实现持续创新。
三、战略联盟的典型案例1. 苹果和IBM的技术合作：苹果和IBM合作发展企业级应用产品，将IBM的大数据和分析工具与苹果的硬件和软件相结合，为企业提供更高效的商业解决方案。
企业战略联盟组织结构模式分析_联盟结构
企业战略联盟组织结构模式分析_联盟结构论文导读:：战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。
企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。
合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。
不同的联盟组织结构需要不同类型的资源，不同类型的资源具有不同的风险特征。
本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面，分析了企业如何选择合适的联盟组织结构，为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。
论文关键词：战略联盟，资源，风险，联盟结构随着经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈。
在竞争中合作已成为企业生存的法宝。
战略联盟成为企业保持竞争力的工具。
然而，战略联盟存在很多问题。
相关研究表明，目前战略联盟的失败率在50%以上。
尽管影响战略联盟成败的因素很多，但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。
本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素：风险和资源，围绕不同类型资源及风险的特性深入分析，为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。
一、战略联盟的组织结构企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。
战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。
战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程，目前出现了多种战略联盟分类方法，其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。
股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。
股权式联盟通过联合各企业股份资金投入，将联盟各企业的利益紧密联合在一起，壮大联盟的实力，使企业在生产经营等方面合作，扩大企业的合作范围。
同时以股份为纽带约束盟员，能增强盟员间的信任度。
企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的，因此企业不仅需要关注本企业的经营效率，也要支持盟友的业绩成长，从而使联盟各方保持密切的合作关系。
非股权式联盟是以协议为基础的合作方式，按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。
中小企业的战略联盟与合作模式
中小企业的战略联盟与合作模式中小企业通常面临着资源有限、市场竞争激烈等问题，因此需要通过战略联盟与合作来共同应对挑战，实现互利共赢。
战略联盟与合作是指两个或多个企业在一些重要领域上合作，共同实现战略目标和利益最大化。
本文将探讨中小企业的战略联盟与合作模式，以及其优势和挑战。
在中小企业的战略联盟与合作中，最常见的模式包括联合市场营销、资源共享、研发合作、供应链合作和产业链整合等。
其中，联合市场营销是指两个或多个企业共同开展市场宣传推广，共享品牌影响力和市场资源，实现销售增长和市场份额扩大。
资源共享是指企业之间共享人力、财务、物流等资源，实现成本降低和效率提升。
研发合作是指企业共同进行产品研发和创新，提高竞争力和产品差异化。
供应链合作是指企业之间建立稳定的供应链关系，保障生产和交付的可靠性。
产业链整合是指企业与上下游企业合作，共同打造完整的产业链，实现产业协同和价值链延伸。
中小企业通过战略联盟与合作可以获取诸多优势。
首先，可以借助合作伙伴的资源和能力弥补自身的不足，提高竞争力和市场地位。
其次，可以共同承担风险和成本，减轻企业的经济压力，实现资源优化配置和成本降低。
再者，可以通过合作获得新技术、新产品和新市场，实现创新和转型升级。
此外，通过联合市场营销，可以扩大品牌知名度和市场份额，吸引更多客户和订单。
最后，通过合作构建稳定的供应链体系和产业链网络，实现产业协同和价值链延伸，提高企业整体效益。
然而，中小企业在战略联盟与合作中也面临着一些挑战。
首先，合作伙伴选择和合作关系管理需要谨慎和专业，一旦合作失败可能导致资源浪费和关系破裂。
其次，企业之间存在着信息不对称和利益冲突等问题，需要建立可信任和透明的合作机制，确保合作的顺利进行。
再者，合作过程中需要协调和沟通各方利益和需求，避免出现意见分歧和冲突。
另外，合作过程中也存在着风险共担和责任分摊等问题，需要建立完善的合作协议和风险管理机制，降低合作风险和提升合作效益。
企业管理中的战略合作与联盟
企业管理中的战略合作与联盟现代企业管理越来越注重战略合作与联盟的形式，以求在竞争激烈的市场环境中取得更大的发展和竞争优势。
战略合作与联盟是指企业为了实现共同目标，在互惠互助的基础上进行合作与联合，通过资源共享、互补优势，实现各方共赢。
本文将从合作伙伴选择、合作模式、利益分配和风险控制等方面探讨企业管理中的战略合作与联盟的重要性。
首先，选择合作伙伴是战略合作与联盟的关键之一。
企业应该根据自身的战略定位和发展需求，选择与自己相适应的合作伙伴。
合作伙伴应具备互补性，能够提供所需的资源和能力。
此外，企业间的文化和价值观也应相互契合，以便形成良好的合作基础。
一个好的合作伙伴可以帮助企业扩大市场、降低成本、提高效率等，为企业的发展带来更多的机会和优势。
其次，合作模式是战略合作与联盟成功的关键。
根据合作的目的和领域，合作模式可分为多种形式，如资本合作、技术合作、市场合作等。
在选择合作模式时，企业应考虑合作双方的资源和能力优势，以及合作的风险和收益。
同时，合作模式也应建立在互信和互利的基础上，确保合作双方的权益得到保护。
通过合作模式的选择，企业可以实现资源共享，提高综合竞争力，拓展市场空间。
再次，利益分配是战略合作与联盟的核心问题。
在合作过程中，各方应共同商讨并确定合理的利益分配机制。
利益分配的原则应公正、公平、公开，充分考虑到各方的贡献和风险。
透明的利益分配机制可以保证各方的合作积极性和动力，促进合作伙伴之间的和谐关系，实现合作的长期稳定。
最后，风险控制是战略合作与联盟的重要方面。
合作过程中难免会面临一些风险和挑战，如合作伙伴的信任度、资源供给的不稳定性等。
因此，企业应事先规划好风险控制措施，明确责任和义务。
同时，还应建立良好的沟通机制，及时发现和解决问题，以确保合作的顺利进行。
总之，战略合作与联盟在企业管理中具有重要意义。
通过选择合适的合作伙伴、合理的合作模式、公正的利益分配机制和有效的风险控制措施，企业可以实现资源共享、风险共担，提高企业的综合竞争力和市场地位。
企业战略联盟的策略探讨
企业战略联盟的策略探讨摘要随着经济一体化和全球化的发展，任何单个企业在从事生产经营活动时，都必须面临着世界范围的竞争挑战，传统内部积累发展战略使我国企业很难在与跨国公司的竞争中获胜。
战略联盟作为“20世纪20年代以米最重要的组织创新”日益成为企业发展战略的重心，是获取外部资源、提高竞争能力、开拓国内外市场的重要手段。
然而我国诺多企业在实施战略联盟中，不仅遭遇了巨大的风险，而且付出了高昂的代价。
为此，如何组建战略联盟，加强联盟管理，正确运用战略联盟整合企业内外两种资源，构建企业核心竞争力，应对高度复杂的国内外竞争激烈的市场，成为目前乃至未来必须解决的重要课题。
本文研究思路是首先运用交易成本理论、资源基础理论、博弈论阐释战略联盟的产生背景及其价值，然后总结国外发达国家企业战略联盟的经验与启示，分析我国企业战略联盟的发展历程及其现状，在此基础上，重点探讨我国企业战略联盟存在问题，并深入剖析问题产生的原因，最后，提出发展我国企业战略联盟的对策建议。
关键词：战略联盟；合作；核心竞争力一、前言1.1研究的背景和问题在经济全球化和信息化的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破。
企业靠单一的批量生产或规模经营已不能再获得长期利益。
传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将其逐出市场，企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，这样势必影响企业的可持续发展的需要。
战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。
战略联盟是指企业之间结成盟友，交换互补性资源，各自达成战略目标，获得长期的竞争优势，从而保障企业可持续发展。
据国外资料估计，过去的三年中世界上大约有3．2万家公司进行联盟，其中3／4是跨国企业战略联盟。
它们在给当事公司带来利益的同时也深刻影响世界经济。
著名管理大师大前研一宣传：“在今天的世界上，没有任何企业可以单干保持竞争优势，我们进入了联盟时代．只有通过联盟企业才能找到全球市场所要求的资源”。
浅析战略联盟的有效建构
浅析战略联盟的有效建构战略联盟是企业之间为了实现共同利益而建立的合作关系。
它可以是不同行业、不同国家、不同规模的企业之间的合作，通过资源共享、风险分担和技术合作等方式，达到提升竞争力、降低成本、拓展市场等目标。
有效建构战略联盟对于参与企业来说至关重要，下面将对战略联盟的有效建构进行浅析。
有效建构战略联盟要选择适合的合作伙伴。
合作伙伴的选择是战略联盟成功的关键因素。
合作伙伴应具备相互补充的优势和资源，能够共同实现战略目标。
合作伙伴的选择可以通过市场调研、竞争分析等方式进行，以确保双方的利益相互匹配，能够实现长期合作。
有效建构战略联盟要明确合作目标和利益分配机制。
合作伙伴在建立战略联盟前应明确合作的目标，确定各方的权益和责任，以防止后期合作中出现利益分配不公平以及冲突发生。
建立起科学合理的利益分配机制，让各方在合作中都能够有所获得，以激发合作的积极性和持续性。
有效建构战略联盟要建立良好的沟通和协作机制。
沟通和协作是战略联盟合作关系中最重要的环节。
合作伙伴之间要建立起相互信任和互相尊重的关系，通过定期的沟通和协调，及时解决合作中出现的问题和冲突，保持合作的顺利进行。
有效建构战略联盟还需要建立有效的监控和评价机制。
通过建立有效的监控和评价机制，可以及时发现和纠正合作中的问题，保证合作的顺利进行。
监控和评价可以从多个方面进行，如合作进展情况、合作成果、合作质量等，以便及时调整战略和行动计划，确保战略联盟的有效运作。
有效建构战略联盟还需要合理的退出机制。
退出机制是战略联盟合作关系中的最后一环，当合作目标实现或者合作关系出现不可调和的矛盾时，合作伙伴可以选择退出战略联盟。
退出机制应在合作伙伴之间事先明确，以免因退出引发纠纷和损失。
有效建构战略联盟对于企业来说是一项复杂而又必要的任务。
通过选择适合的合作伙伴、明确合作目标和利益分配、建立良好的沟通和协作机制、建立监控和评价机制以及合理的退出机制，可以增加战略联盟合作的成功率，带来更多的利益和发展机遇。
企业集团和战略联盟的关系和优缺点比较
企业集团和战略联盟的关系和优缺点比较企业集团和战略联盟是两种不同的商业组织形式，它们都可以帮助企业实现规模化经营、资源整合和市场扩展。
在商业运作中，企业集团和战略联盟都有各自的优势和劣势。
本文将对企业集团和战略联盟的关系和优缺点进行比较分析，以帮助企业更好地选择合适的组织形式。
一、企业集团和战略联盟的定义及特点企业集团是由多家独立的企业通过控股结构或者持股关系组成的商业集团，通过企业集团的形式，企业可以在规模经济上获得更大的优势，实现资源整合和市场扩张。
企业集团通常存在着明确的控股结构和层级关系，各个成员企业之间具有一定的管理和控制关系。
战略联盟是指两个或多个企业为了共同的商业目标，在特定领域或者特定项目上进行合作的形式。
战略联盟的各方独立存在，但在合作领域内具有合作关系。
战略联盟通常是长期的合作关系，各方在经济、技术、市场等方面进行资源共享和互补。
二、企业集团和战略联盟的关系1.互补合作关系企业集团和战略联盟是两种不同的商业组织形式，但它们在商业运作中有着一定程度的互补关系。
企业集团内部的成员企业可以通过战略联盟的方式，与外部的企业进行合作，实现资源共享和互补，从而提升整个企业集团的竞争力。
战略联盟可以为企业集团的成员企业提供更多的商业机会和市场空间，帮助企业实现快速的扩张和发展。
2.竞争与合作并存企业集团内部的成员企业之间存在一定的激烈竞争关系，同时也存在合作共赢的合作关系。
战略联盟的方式可以在一定程度上调和企业集团内部的竞争关系，帮助企业集团实现资源整合和市场合作。
战略联盟的方式可以让企业集团的成员企业在某些领域或者项目上形成合作共赢的合作关系，从而在竞争中获得更大的优势。
3.促进企业集团的发展战略联盟可以为企业集团带来更多的商业机会和市场空间，促进企业集团的成员企业实现快速的发展和扩张。
战略联盟的方式可以让企业集团内部的成员企业通过资源共享和互补，实现更大规模的经营和更广泛的市场覆盖，帮助企业集团实现更大程度的市场占有和利润增长。
企业战略决策中的组织结构分析与优化
企业战略决策中的组织结构分析与优化概述：企业战略决策是企业发展中的重要环节，而组织结构则是支撑和实施战略的基础。
本文将从企业战略决策和组织结构的关系入手，探讨如何分析和优化组织结构，从而实现企业战略目标。
一、战略决策和组织结构的关系企业的战略决策须依托于适宜的组织结构，才能获得良好的执行效果。
组织结构决定了信息的流动和决策的层级，因此直接影响到战略的制定和实施过程。
例如，某些企业选择分权的组织结构，以便在日常经营中迅速做出决策，而某些企业则采取集权的组织结构，以确保战略目标的统一执行。
因此，在战略决策之前，必须对组织结构进行全面的分析和优化。
二、组织结构的分析方法1. 功能分析法：通过将企业各个功能部门按职能、流程、协作等方面进行划分，分析和评估不同部门的职责和工作内容。
通过功能分析，可以发现部门之间的沟通和协作问题，进而优化组织结构。
2. 权责分离法：权责分离是一种对组织结构进行有效分析的方法。
通过明确不同层级和部门的权责，可以避免职责不清、权力过于集中或过于分散等问题。
权责分离的原则要求明确权力来源和流向，保障决策的科学性和高效性。
3. 决策效率评估法：通过评估企业的决策效率，可以发现组织结构中是否存在决策瓶颈、决策流程混乱等问题。
决策效率评估可以通过问卷调查、实地访谈等方式进行，得到真实可靠的数据，为优化组织结构提供依据。
三、组织结构的优化方法1. 扁平化结构：扁平化结构可以减少层级，加快决策的速度和效率。
通过减少中间管理层的设置，可以缩短信息流通路径，提升企业响应市场变化的灵敏度。
2. 专业化分工：通过合理的职能分工，让员工专注于自己擅长的领域，提高工作效率和质量。
专业化分工可以增强员工的责任心和自主性，同时也能够更好地调动员工的积极性和创造力。
3. 灵活性与适应性：组织结构优化的关键是保持灵活性和适应性。
要随时关注市场环境和客户需求的变化，及时调整组织结构，以确保企业能够快速适应外部环境的变化。
浅谈企业战略联盟
论企业战略联盟【摘要】战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。
本文从剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法，其中，结合我国实际进行概括，易于引起大家共识。
【正文】自从美国ＤＥＣ公司总裁简·霍普兰德（Ｊ．Ｈｏｐｌａｎｄ）和管理学家罗杰·奈杰尔（Ｒ．Ｎｉｇｅｌ）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。
所谓企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现共同的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议，以此来确定彼此之间的相关联性。
由于战略联盟是一个比较新的概念，近年来才传入我国，因此对它的研究，国内学者一般还是遵循国外一些知名学者的思路，不过在一些实际操作中，许多专家也创造性的提出了一些自己的看法，如在对战略联盟的负效应分析中，上海交通大学安泰管理学院的王方华、赵昌平、葛卫华老师提出了战略联盟存在路径依赖性的问题，而具体有关这方面理论的阐述将在正文中进行。
战略联盟的主要特征有：1.战略联盟是介于企业与市场的“中间组织”。
战略联盟一般是由具有共同利益关系的企业之间以一定的契约或资产联结起来的战略共同体。
这种联盟可能是供应者，生产者，分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，所以，战略联盟这种“你中有我，我中有你”的局面已使企业边界非常模糊。
2.关系松散。
战略联盟主要是契约形式联合起来的，因此合作各方之间的关系十分松散。
3.平等的协作关系（1）各方保持独立性（2）相对稳定性（3）利益的互补性（4）组织形式的开放性4.战略联盟是一种战略性合作行为2012年03月30日，中国商务部已批准康师傅与百事公司的“联姻计划”，双方正式在华建立战略联盟。
战略联盟模式选择的分析框架资源、风险与结构模式间关系的概念模型
战略联盟在带来利益的同时，也伴随着一定的风险，如信用风险、法律风险 和市场风险等。因此，企业在选择联盟模式时，应重视风险的分析和应对。
1、信用风险：联盟成员的信用状况直接影响联盟的稳定性和发展。企业应 评估联盟成员的信用等级、履约能力和行业口碑等因素，以降低因违约带来的风 险。
2、法律风险：企业在联盟过程中可能面临知识产权纠纷、合同纠纷等问题。 因此，在选择联盟模式时，企业应了解相关法律法规，并制定完善的合同条款来 防范法律风险。
2、挑选优质合作伙伴：选择具有良好信誉和合作历史的合作伙伴，降低合 作失败的风险。在联盟建立之前，应对合作伙伴进行全面的尽职调查和评估。
3、建立利益共享机制：通过建立利益共享机制，使联盟成员之间形成紧密 的利益共同体。在面对外部竞争时，联盟成员应共同应对，实现共赢。
结论
汽车企业战略联盟模式的选择及构建对于提高企业竞争力、降低风险和实现 可持续发展具有重要意义。在选择联盟模式时，汽车企业应根据自身情况和战略 目标选择合适的模式。在构建联盟时，应联盟成员的选择、合作关系的建立和协 议合同的签订。要重视风险控制，采取有效措施应对可能出现的风险。
但可能面临供应商或渠道依赖的问题；混合联盟则能够综合横向和纵向联盟 的优点，但也可能面临管理复杂性和协调难度加大的问题。因此，企业在选择联 盟结构模式时，应根据自身风险状况和发展目标进行综合权衡和选择。
3、资源与风险：资源与风险之间存在密切的关系。拥有丰富优质资源的联 盟成员往往更具应对风险的能力和优势，能够在不确定的市场环境中获取更多的 机会和收益。同时，不同类型和等级的风险也会促使联盟成员选择不同的资源整 合方式和风险管理策略，以降低风险对联盟的影响。
一、资源分析
企业在进行战略联盟模式选择时，首先要考虑的是所需资源。资源包括人力、 物力和财力资源，这些资源的数量和质量直接影响到联盟模式的选择。
企业战略联盟与合作模式研究
企业战略联盟与合作模式研究在如今高度竞争的商业环境中，企业需要考虑新的合作模式以提高市场份额、降低成本和增强资源优势。
其中，企业战略联盟是目前最流行的合作模式之一。
企业战略联盟可以被定义为两个或多个企业之间达成的永久性或半永久性的合作协议，旨在共享资源和技术、降低成本、提高竞争优势和创造价值，但并不会导致企业合并或收购。
企业战略联盟主要通过以下三种形式展现：一是合资公司，两个或多个企业共同出资经营某个业务或项目；二是技术转移合作，可以是知识产权转让、承包或特许经营等形式；三是研发合作，通过共享研发资源和知识来提高创新水平。
例如，时下极受欢迎的智能手机品牌中，苹果公司就经常采取战略联盟，例如与高通签署长期协议，以更好地生产高质量的芯片。
与战略联盟相似，合作模式也被广泛应用。
但合作模式有着更多折中、灵活的特点。
它们是双方或多方达成的协议，旨在共同实现某种目标。
然而，这种模式只持续到目标达成或特定时间结束。
合作模式包括多种类型，其中较为常见的是：采购合作、生产合作、营销合作和研发合作等。
例如多个企业共同参与某一产品的生产、某一市场的开拓或共享基础设施等。
在国际贸易领域中，企业可以选择参与跨国公司的生产和供应链合作。
这些合作模式的选择决策需要企业考虑很多因素。
首先，企业需确保目标一致，协作方案不会妨碍自身业务。
其次，协作方案需要明确双方在合作中的职责和权责。
此外，企业还需确保合作形式能满足企业的发展战略，成本和收益合理，协作者是有信誉的合法企业。
企业为达成优势，应寻找适合自身业务的最佳合作模式。
总体而言，企业战略联盟和合作模式通常情况下是企业实现稳健发展的好方法。
它们可以允许企业相关方共享资源、技术和专业知识，获得更大的市场份额和更高的生产效率。
当企业进入战略联盟和合作模式时，合理利用资源和管理好合作关系是必要的。
一旦两者之间存在协议和文化冲突，是很容易导致失败的。
因此，相互之间的信任关系是必要的条件之一。
企业战略联盟组织结构模式浅析
企业战略联盟组织结构模式浅析战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具.企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构.合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理.不同的联盟组织结构需要不同类型的资源,不同类型的资源具有不同的风险特征。
本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面,分析了企业如何选择合适的联盟组织结构，为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。
随着经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越激烈.在竞争中合作已成为企业生存的法宝.战略联盟成为企业保持竞争力的工具。
然而,战略联盟存在很多问题。
相关研究表明,目前战略联盟的失败率在50％以上。
尽管影响战略联盟成败的因素很多，但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。
本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素：风险和资源,围绕不同类型资源及风险的特性深入分析，为企业选择合适的联盟组织结构提供依据.一、战略联盟的组织结构企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的,通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。
战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。
战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程,目前出现了多种战略联盟分类方法,其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。
股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟.股权式联盟通过联合各企业股份资金投入，将联盟各企业的利益紧密联合在一起,壮大联盟的实力，使企业在生产经营等方面合作，扩大企业的合作范围.同时以股份为纽带约束盟员，能增强盟员间的信任度。
企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的,因此企业不仅需要关注本企业的经营效率，也要支持盟友的业绩成长，从而使联盟各方保持密切的合作关系。
非股权式联盟是以协议为基础的合作方式，按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。
由于不涉及股权参与，而协议又具有不完全性，因此对盟员的控制程度较差，合作伙伴间的信任度也比较低。
战略联盟网络结构对企业创新能力的影响及其比较分析
战略联盟网络结构对企业创新能力的影响及其比较分析总述战略联盟是企业间为了共同实现商业目标而建立的合作关系。
战略联盟网络结构是指由不同企业间多个战略联盟组成的网络，是现代企业经营中不可忽视的一种形式。
现有研究认为，战略联盟网络结构对企业创新能力产生了显著的影响，本文将在此基础上深入探讨战略联盟网络结构对企业创新能力的影响及其比较分析。
战略联盟网络结构战略联盟网络结构是指企业间建立的多层次战略联盟关系，在网络结构中，企业可以建立节点和联系，形成战略联盟网络。
战略联盟网络结构的核心概念是“网络节点”，在网络中每一个企业都是一个节点，通过节点之间的连通关系形成一个网络。
战略联盟网络结构对企业创新能力的影响增加企业间的资源共享战略联盟网络结构可以促进企业间的资源共享，提高企业的生产效率。
通过建立战略联盟，企业可以共享资源和技术，减少了开销，同时降低了生产成本，提高了企业的生产能力和创新能力。
加强企业的知识创新战略联盟网络结构可以加强企业的知识创新能力。
企业在战略联盟中交换不同的技术和知识，这种技术和知识的交换使企业能够更加快速地创新，更加容易地申请专利。
提高企业的创新效率战略联盟网络结构可以提高企业的创新效率。
企业通过与不同企业建立战略联盟，可以获得不同的技术和知识，这些技术和知识都是企业所需要的，并且可以帮助企业更快地开发新产品和服务。
这些新产品和服务可以在市场上更快地被接受并为企业带来更多的收入。
降低企业的风险战略联盟网络结构可以降低企业的风险。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以共享风险。
如果某个企业在开发新产品或服务的过程中出现了问题，其他联盟成员可以帮助企业破解难题并降低风险。
战略联盟网络结构对企业创新能力的比较分析集中式战略联盟网络集中式战略联盟网络是指由一家企业控制的战略联盟网络。
该网络结构具有组织简洁的特点，企业间的资源共享和交流非常方便。
集中式战略联盟网络适用于有较强技术和产能垄断优势的企业，但是一旦核心企业遭受打击可能导致整个网络崩溃。
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企业战略联盟组织结构模式浅析战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。
企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。
合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。
不同的联盟组织结构需要不同类型的资源,不同类型的资源具有不同的风险特征。
本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面,分析了企业如何选择合适的联盟组织结构,为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。
随着经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越激烈。
在竞争中合作已成为企业生存的法宝。
战略联盟成为企业保持竞争力的工具。
然而,战略联盟存在很多问题。
相关研究表明,目前战略联盟的失败率在50%以上。
尽管影响战略联盟成败的因素很多,但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。
本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素:风险和资源,围绕不同类型资源及风险的特性深入分析,为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。
一、战略联盟的组织结构企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的,通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。
战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。
战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程,目前出现了多种战略联盟分类方法,其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。
股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。
股权式联盟通过联合各企业股份资金投入,将联盟各企业的利益紧密联合在一起,壮大联盟的实力,使企业在生产经营等方面合作,扩大企业的合作范围。
同时以股份为纽带约束盟员,能增强盟员间的信任度。
企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的,因此企业不仅需要关注本企业的经营效率,也要支持盟友的业绩成长,从而使联盟各方保持密切的合作关系。
非股权式联盟是以协议为基础的合作方式,按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。
由于不涉及股权参与,而协议又具有不完全性,因此对盟员的控制程度较差,合作伙伴间的信任度也比较低。
同时以协议为纽带的合作方式,使盟员之间缺乏必要的沟通和信任,当联盟关系出现问题时需要修正协议,带来较高的谈判成本。
二、战略联盟组织结构的影响因素企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响,其中资源和风险是影响战略联盟结构模式选择的重要因素。
企业对联盟投入的资源不同,大体分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源,不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。
在联盟运营管理阶段,企业总会遇到不同种类和程度的风险。
由于联盟组织结构对风险的规避程度不同,所以企业对每种联盟结构的选择偏好也不同。
(一)资源因素资源在战略联盟形成过程中起着重要作用,也影响着联盟结构模式。
企业通过联盟形式获得互补资源,实现自己独特的竞争优势,同时希望通过利用另一方盟员的优势来保护已有的资源。
资源具有不可模仿和不可替代性,按照资源的模仿性障碍可将资源分为产权资源和知识资源。
1.合资。
合资企业中最重要的问题是联盟成员的机会主义行为,联盟双方提供的资源组合影响了伙伴实施机会主义的空间。
以产权为基础的金融资源、物质资源具有相对显性和清晰度,比较容易甄别,不容易被伙伴窃取;以知识为基础的技术资源和管理资源具有不可模仿性,难以明确界定,受法律保护的力度相对较小,也无法有效的运用条款加以控制,因此在联盟合作过程中,技术资源和管理资源很容易遭到联盟伙伴的侵犯。
所以,当联盟一方提供产权资源,对方提供知识资源时,企业将采取合资形式联盟结构,从而获取对方的知识资源。
需要注意的是,尽管产权资源方为了获取对方的知识资源,可能采取机会主义行为,知识资源投入方由此采取严格的防范措施,表面上造成了双方之间的冲突,但由于合资企业联盟具有较高的退出成本,因而合资企业仍具有较好的稳定性。
2.持股型。
联盟成员通过相互持有对方少量股份来巩固合作伙伴关系。
当盟员一方提供知识资源,对方提供产权资源时,企业往往采取持股型联盟形式。
提供知识资源的一方希望将技术资源、管理资源转化为生产力,并取得利润回报。
提供产权资源的一方希望在盈利的同时获取对方的知识资源。
合资企业有利于知识资源的转移,吸收能力较高的企业一旦采取机会主义行为,将危害到本企业的核心能力。
非股权式联盟是以各种协议为基础的合作形式,伙伴间具有较少的义务,联盟很容易解散,所以不能为知识资源提供足够的保护。
相比这两种形式,持股型联盟是企业联盟结构的最佳选择。
3.单边契约。
单边契约明确规定双方的责任和义务,有利于实现企业间的资源互补优势,实现企业的协调效应。
通常,单边契约联盟只需要联盟双方贡献产权资源,具有产权交易的特点。
合资企业中,盟员投入的产权资源往往具有专用性,如果合作伙伴退出,将面临巨大的损失,因此增加了企业的退出成本。
双边契约中联盟的投入主要为知识资源而非产权资源,并且对对成员的约束不如单边契约更直接和有效。
因此当联盟双方都提供产权资源时,单边契约能严格限制产权的范围、用途,规制联盟各方的行为。
4.双边契约。
双边契约型战略联盟是为了应对市场不确定、投资风险而产生的的较灵活的治理模式。
双边契约最具有灵活性,可以根据企业投资收益率等不确定条件而修改合同,或者重新选择合作伙伴中国期刊全文数据库。
当联盟双方都投入知识资源时,盟员都希望获取对方的知识资源,通过联盟进行生产研发和相互学习,从而创造出应对未来不确定性的新知识,同时当外界环境发生变化、联盟出现问题时,联盟可以容易的重组,提高联盟的应变能力。
但成员在相互学习的过程中,知识让与者在知识资源转移时,可能会有保留的保护其核心资源,资源受让者有可能获取企业非资源外溢的知识,从而使合作演变成争夺对方知识资源的比赛。
合作伙伴在知识接受能力和吸取能力上的差异,打破双方在联盟建立时确定的合作关系。
获取知识资源优势的企业将掌握联盟的控制权,联盟很有可能解体。
如果联盟建立的使命是学习,双边契约是企业联盟的最好选择。
(二)风险因素战略联盟存在关系风险和绩效风险。
关系风险是指合作伙伴出于利己主义动机,不履行联盟承诺,采取机会主义损害其它盟员的行为。
关系风险的主要来源是机会主义,利润分配不公平也将引发关系风险。
盟员在评价联盟绩效时更注重公平。
公平的分配机制才能促进盟员间的关系。
绩效风险是指合作伙伴充分合作、相互信任对方时,战略联盟仍无法达到预期目标。
绩效风险与盟员是否采取机会主义无关,主要受其他因素的影响,包括政府的政策导向、经济不景气、产业的发展趋势、关键领域合作者的能力等。
关系风险和绩效风险的差别在于:关系风险在联盟建立之时变产生,而绩效风险总在人们预料之外产生,并且战略联盟形式可以减少单个企业面临的绩效风险的程度。
联盟结构抗风险的程度和性质是不同的,不同的联盟结构意味着企业要面对不同的关系风险和绩效风险。
企业在选择联盟组织结构时,应选择有利于实现风险最小化的联盟结构,为企业防范联盟运营过程中的风险提供有效机制。
1.合资。
合资是联盟双方共同出资建立实体公司,包含双方设备、技术、人员等要素的合并。
合资企业中,联盟双方资源共享,共用技术平台。
由于技术资源难以用条款加以控制,这使得联盟一方容易实施机会主义行为,窃取另一方的专有技术和知识。
在竞争性战略联盟中,大多数企业获得所需的技术资源后,采取退出联盟策略,因此,当公司难以有效保护其核心资源时,合资形式使公司面临巨大的关系风险。
合资需要建立实体,投入一定的人力、物力,费用相对较高。
企业投入的资源大多具有专用性,一旦战略联盟失败,盟员需要面临巨大的资产转换成本,因此盟员将依赖合资企业,产生资产套牢效应。
同时文化差异、企业实力等因素使联盟决策的制定和执行更为困难,增加了联盟的绩效风险。
2.持股式。
持股式联盟是联盟一方持有另一方股份的合作模式,也可以交叉持有,彼此拥有对方的股权。
当联盟双方无法按合同约定分配利润时,股权式联盟提供了剩余分配机制,这有助于降低盟员的不公平感,从而加强盟员的关系,减少机会主义行为,降低联盟的关系风险。
同时由于持股式联盟中,持有少量股份的企业不参与具体的经营,其采取机会主义的可能性就比较小,因此有利于多数股权方的成长,给其它盟员带来收益,保持盟员间更长久的合作关系。
持股式联盟的优势在于联盟双方拥有彼此股份,但当盟员改变投资决策,需要抽资退股时,很难全身而退,因为所有联盟成员通过交叉持股形成利益共同体,难度较大。
同时持股式联盟可能涉及多方的利益,各盟员在决策时难以统一,联盟决策费时费力,灵活性较差,增加了联盟的绩效风险。
3.单边契约。
单边契约是盟员之间通过协议明确规定双方的权利和义务联盟结构,双方通过契约各行其事。
契约提供方主导设置联盟条件,契约接收方接受条件并独立活动。
盟员只需按照协议规定完成任务,伙伴之间关系松散且相对隔离,彼此之间相互独立,从而减少联盟控制权的争夺,限制了盟员实施机会主义的空间。
另外在利润分配机制上,联盟所取得的收益可分为两部分,一部分是共同的,其他部分则需要加以分配。
单边契约联盟成员按各自承担的工作环节获取利益,明确了联盟各方的报酬,保证更公平合理的利益分配,消除伙伴间的不公平感,增强伙伴间的信任,降低联盟成员的关系风险。
单边契约联盟中,企业通过业务外包模式与其他合作企业结成战略联盟,将其非核心业务转包给联盟伙伴,从而将精力集中在核心业务上,充分发挥协议提供方和接收方的竞争优势,有效的产生协同效应。
外包非核心业务分散了企业的经营风险,即使单边契约联盟出现问题,企业也能够轻易的终止合作,从而有意识的限制了绩效风险。
4.双边契约。
双边契约是企业建立联盟之初签订框架协议,随着联盟活动的开展而不断完善,是开放式的协议。
联盟企业更多依靠互利互惠的信任关系来加强合作,这使联盟的合作基础不稳定。
有些联盟伙伴常以联盟作为幌子,占有对方知识资源。
特别在竞争性战略联盟中,盟员学习对手的核心知识和技术,削弱了对方的竞争优势,无形中提升了资源窃取方在联盟中的竞争地位,竞争格局的失衡加剧了盟员间的关系风险。
同时由于双边契约联盟没有事先规定利润分配机制,后期的利润分配存在很大的弹性,容易造成盟员的不公平感,导致联盟的不稳定。
双边契约并不涉及股权参与,是松散的企业间协作方式,具有高度的弹性,因此当联盟出现问题时,可以轻易修改甚至终止合同。
盟员退出联盟时不需考虑股权问题,退出成本低,是种灵活的联盟方式,能有效的降低绩效风险。
三、总结企业建立联盟之初需要投入一定种类数量的资源,而对产权资源和知识资源投入的权重不同,将影响联盟组织形态的选择。
在合作过程中,合作伙伴对产权资源的后期投入、知识资源的学习与吸收,将影响合作伙伴间关系的变化,使联盟组织形态面临不同的关系风险和绩效风险,因此企业在组建战略联盟的过程中应充分考虑资源与风险因素,选择合适的联盟组织结构,真正使联盟成为企业提高竞争力的工具。