跨国公司战略联盟.
跨国公司战略联盟课件
平衡计分卡法
通过综合评估联盟的财务、客户 、内部业务过程、学习与成长四 个方面的指标，全面评估联盟的
绩效。
跨国公司战略联盟的风险识别与评估
01
政治风险
由于不同国家政治环 境、法律体系和政策 差异带来的风险。
02
技术风险
由于技术更新、技术 转移和知识产权保护 等方面的问题带来的 风险。
两个或多个跨国公司在同一生产 领域进行合作，以共同利用生产 资源、优化生产流程和提高生产 效率。
产品联盟 技术联盟 市场联盟 生产联盟
两个或多个跨国公司在某一产品 或服务领域进行合作，以共同开 发、生产、销售产品或服务。
两个或多个跨国公司在同一市场 进行合作，以共同开发市场、扩 大市场份额和应对竞争对手。
03
跨国公司战略联盟的构建与运 营
Chapter
跨国公司战略联盟的构建过程
寻找合作伙伴
跨国公司通过搜索、推荐等方式 寻找具有互补优势的合作伙伴。
协商与谈判
双方进行协商与谈判，就合作内 容、权益分配、风险承担等事宜 达成一致。
01 02 03 04
初步评估与筛选
对潜在合作伙伴进行初步评估， 筛选出符合要求的合作伙伴。
中国企业应该加强与国际企业的交流与合作，了解国际市场的规则和趋势，提高自 身的国际化水平和竞争力。
T与否取决于 多种因素，如合作伙伴的选择、联盟 的管理与协调、技术的保护与转移等 。
跨国公司战略联盟的未来发展趋势与挑战
随着全球化进程的加速和技术的 快速发展，跨国公司战略联盟将 进一步发展，并更加注重技术创
新和合作。
未来跨国公司战略联盟将更加注 重合作伙伴的选择和质量，寻求 更具有战略价值和协同效应的合
跨国公司战略联盟概述
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引 入了丰田高新技术，提高了自己在中小 型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
动
采购
采购
质量 价格
生产 经营
运营 效率
物流 市场营销
缩短配
送和订 货时间
品牌形象 营销组合
服务
客户 管理
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
制造商
商务智能中心
分销商
子承包商
服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应竞争促进了跨国公司战 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。
跨国战略联盟名词解释
跨国战略联盟名词解释1 跨国公司战略联盟的定义与类型1.1 跨国公司战略联盟的定义综合各篇文献，跨国公司战略联盟的定义基本存有以下几种：(1)迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出：“联盟是这样一种久期协定，即企业间跨越了常规的市场交易却没有合并。
例子包括专利使用权、营销协作与合资企业。
企业无需扩大其规模却可以通过联盟扩展市场边界。
”(2)john dunning没得出具体内容的释义，不过他叙述了战略联盟使用股权共享资源的方式，例如分拆、共同出资新建，同时也包含共同研发、生产合作、营销协作等非股权形式。
(3)david teece解释战略联盟是多个企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以契约性为特征的协作。
包括①独一性的使用权;②独一性的协同运作;③技术的互换;④共同研发协议;⑤销售合作。
1.2 跨国公司战略联盟的类型(1)p[?]ghemawat和c.k.prahalad依据联盟价值链中伙伴所处的环节差异，把跨国公司战略联盟的类型设定为水平与垂直两种。
(2)美国学者bernard l.simno根据所有权比例和合伙企业数量这两个维度，将跨国公司战略联盟分成四类：①非正式合作：企业协作，但不存有契约。
②契约性协议：企业联手展开研发，生产和营销活动。
③股权参予：跨国公司在其上游或下游企业中入股，目的是保证整个价值链的协作关系。
④合资：跨国企业通过相同比例的出资，在互动利润的同时也分担适当的风险。
(3)滕维藻、冼国明在其文章中表明跨国企业战略联盟的方式众多，包括新建合资企业、生产环节分包、生产协作、合作研发、勘探协议等。
有关跨国公司战略联盟的理论基础，最主要的存有三个理论，分别就是价值链理论、交易成本理论、资源基础理论。
(1)价值链理论价值链的概念就是michael e.porter明确提出的，他指出企业产生价值的过程可以细分为互不相同但又相互关联的变现活动，这些活动可以用一个“价值链”去则表示。
跨国公司的战略合作与联盟
跨国公司的战略合作与联盟随着全球化的发展，跨国公司在追求市场拓展和资源整合的过程中，战略合作与联盟成为了一种重要的商业模式。
本文将就跨国公司战略合作与联盟的定义、形式及优势进行论述，并以多个实例加以说明。
一、跨国公司战略合作与联盟的定义战略合作与联盟是指两个或多个独立的企业，通过合作形式共同开展商业活动，以实现共同的利益和目标。
跨国公司之间的战略合作与联盟，即不同国家的企业通过共同合作，实现资源的整合和市场的扩张。
二、跨国公司战略合作与联盟的形式1. 股权合作：企业通过相互购买股权，形成股权联盟。
这种形式可以加强企业之间的合作关系，实现资本的共享和风险的分担。
2. 技术合作：企业通过技术的授权、转让或共享，加强技术的研发与创新能力。
通过技术合作，企业可以共同开发新产品、提升生产效率等。
3. 营销合作：企业通过合作共享市场渠道、品牌资源等，提升市场竞争力。
营销合作可以通过合资公司、联合营销等方式实现。
4. 生产合作：企业通过共享生产设备、资源等，降低成本、提升生产效率。
生产合作可以通过合资合作、产能共享等方式实现。
三、跨国公司战略合作与联盟的优势1. 资源整合：跨国公司通过合作与联盟，可以共享资源，充分利用各自的优势，实现资源的最优配置。
2. 风险分担：合作与联盟可以将风险进行分享与分担，减少企业独立经营所面临的风险。
3. 市场拓展：跨国公司通过合作与联盟，可以进入对方所在的市场，扩大销售渠道和市场份额，实现市场的拓展。
4. 技术创新：通过技术合作，跨国公司可以共同研发新技术、新产品，提升企业的创新能力和竞争力。
5. 提升竞争力：合作与联盟可以促使企业通过整合资源和优势，实现规模经济效应，提升竞争力。
四、跨国公司战略合作与联盟的实例1. 比亚迪与戴姆勒的合作：比亚迪与戴姆勒合作成立了合资公司，共同研发新能源汽车。
通过双方的资源整合，比亚迪在电动汽车领域取得了突破，而戴姆勒也在中国市场扩大了市场份额。
第七章 跨国公司的战略联盟
二、特征
1.联盟的灵活性。战略联盟是以契约形式约束联盟双方的合 作方式，强调的是联盟双方在某个方面某种资源或者几个方 面几种资源的共同运用，共同目标能否实现完全依靠契约中 的规定而不是法定义务和权利。联盟双方法律地位平等，有 权彼此独立制定本公司战略规划；彼此不存在控制与被控制 的关系，仅仅是一种松散的合作关系；联盟双方需要时就开 始合作，不需要时就解除合作，这种合作关系随外部环境变 化以及公司内部战略调整而变化。
第二节 战略联盟的理论
1.技术协调论。技术协调论（technical coordination theory） 认为，公司之间结成战略联盟是因为他们各自所从事的职能不 同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。在一个包含着 各个生产环节的产业中，不同企业依据各自的优势，以专业化 分工的方式从事特定的产业经济活动。鉴于这些企业在产业内 进行了较长时期的经营活动而分别积累了各自的知识、经验、 技能和专利等，当这些企业需要在竞争性市场上进行合作时， 理论上可以通过制定长期合同来约束合作各方的市场行为，但 是事实上，因为合作各方可能存在的知识、意识以及利益等上 的差距往往使得市场机制的协调作用缺乏应有的效率。此时， 技术性协调显得尤其重要，而战略联盟正是有助于企业之间协 调的一种介于市场和企业之间的制度性安排。
第七章 跨国公司的战略联盟
学习目标 第一节 战略联盟概述 第二节 战略联盟的理论 第三节 战略联盟的目标和动因 第四节 案例 关键术语 复习思考题
学习目标
重点掌握战略联盟的含义、特征及其类型 掌握战略联盟的目标和动因 了解战略联盟的相关理论
第一节 战略联盟概述
2.技术创新论。技术创新论（technical innovation theory） 认为，战略联盟是公司借以直接接触那些共同专用的知识资 产（co-specialized assets）的一种方式。这些资产对技术 创新的有效市场化至关重要。为获得创新利润，再加上技术 诀窍交易市场具有不完全性，企业倾向于通过创新进程的内 部化来实现增长，但是这种增长受到来自于协调不同经济活 动的复杂性及其成本的制约，于是应运而生的便是战略联盟 。比如在新技术产业中，技术进步日新月异，使得该领域的 企业多采用彼此之间结成战略联盟的形式。
第6章 跨国公司战略联盟
第二节 战略联盟理论 二、战略联盟产生与存在的原因
1、价值链的解释
• 企业价值创造过程：设计、生产制造、营销以及组 织管理等一系列过程互不相同而又彼此关联的增值 活动，这个过程构成价值系统，其中的每一项经营 管理活动即是总的价值系统中的价值链： – 供应商价值链、经营企业价值链、营销渠道价值 链、买方价值链 • 战略联盟在保持各自企业独立性的基础上，实现了 战略者之间共同组织复杂商业交易和合理分配增加 价值收益的目的： – 可通过市场机制形成各个企业间优势价值链的互 补，比单个企业具有更大的灵活性，同时还降低 了风险。
4、交易成本论
• 在竞争环境中，最佳管理机制或组织结构的选择是 由最低成本管理交易的效率来决定的，企业战略联 盟可以视为由一系列技术、组织结构及区位特定因 素决定的有效交易方式选择之一。
5、技术创新论
• 技术创新以及最大限度地获取创新利润的战略行动 是跨国企业战略联盟产生的基础。
东华理工大学
• 股权式联盟：涉及股权参与的企业间联盟 • 契约式联盟：借助契约建立的、不涉及股权参与的 合伙形式
东华理工大学
第一节 跨国公司战略联盟概述
3、按联盟企业的产业合作方向划分
• 横向战略联盟： – 指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产 品企业间的联盟，或都在同一市场上产品或服务 互相竞争的企业间联盟 • 纵向战略联盟 – 指分属于两个不同行业部门，但两者之间又有直 接投入产出关系的企业间的联盟。 • 混合战略联盟 – 指两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关 系和技术经济联系的企业间的联盟，或是两个或 两个以上产品与市场不存在任何关系的企业间的 联盟。
东华理工大学
第一节 跨国公司战略联盟概述
跨国公司的战略联盟与合作模式
跨国公司的战略联盟与合作模式随着全球化的进程加快，跨国公司在市场竞争中面临着日益复杂的环境和变化。
为了应对这些挑战，越来越多的跨国公司选择通过建立战略联盟和合作模式来实现资源共享、风险分担以及市场拓展。
本文将从不同角度探讨跨国公司的战略联盟与合作模式。
首先，跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享和互补。
不同的企业在资源配置和市场渠道方面拥有独特的优势。
通过建立战略联盟，企业可以将各自的资源进行整合和共享，实现互补优势。
例如，一家拥有技术优势但缺乏市场渠道的企业可以与一家拥有市场渠道但缺乏技术优势的企业合作，共同开发新产品并进入新市场。
这样的合作可以有效降低企业的成本、提高效率，推动跨国公司在全球范围内的竞争力。
其次，跨国公司的战略联盟可以实现风险分担。
市场竞争具有不确定性和风险性，企业独自面对市场风险可能会导致巨大损失。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以减少自身的风险承担。
一方面，联盟成员可以共同承担各自在市场中面临的风险，减轻单个企业的压力。
另一方面，联盟成员可以通过信息共享、合作研发等方式提高对市场变化的应对能力，降低风险。
再次，跨国公司的战略联盟可以帮助企业实现市场拓展。
在全球化背景下，市场的竞争越来越激烈。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以通过借助联盟成员的市场渠道和品牌影响力来进入新市场或扩大市场份额。
这种合作模式有助于企业降低市场进入成本、快速积累市场份额，提高企业在全球市场中的竞争力。
然而，跨国公司的战略联盟与合作模式也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题是一个关键因素。
合作伙伴的选择不合适可能会导致合作关系的瓦解或者效果不佳。
因此，企业在选择合作伙伴时需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保合作伙伴具备与企业相匹配的资源和能力。
其次，合作中的权益分配问题是一个常见的争议点。
由于合作关系涉及利益分配，不同利益主体之间可能存在利益冲突。
因此，企业需要在合作前明确各自的权益和责任，并建立良好的协调机制，以确保合作关系的稳定和持续。
跨国公司战略联盟的类型
跨国公司战略联盟的类型
跨国公司战略联盟类型：
1.独立组成的联盟：独立组成的联盟是由跨国公司进行战略合作为业务开展，这些公司是完全独立的，但协调合作一致发展的模式。
共同参与的单位也可以选择共同组成一个联合企业，如合资企业等。
2.连锁类型的联盟：连锁类型的联盟是指跨国公司之间形成的战略联盟，其中每一家公司仍然是独立的，但都会在平衡联盟权力和实现利益最大化方面进行协调。
一个典型的连锁式联盟可以由一些较大的跨国公司和一些本地企业组成。
3.多部份联盟：多部份联盟是指在一个联盟中，有不同的跨国公司，不同类型地区和不同类型成员。
参与者之间进行协调合作，从而实现企业的发展和协同效益最大化。
多部份联盟的模式可以更有效地解决跨国公司的技术、资源和人力缺乏的问题，从而可以提高整体的竞争力。
4.分散型联盟：分散型联盟是指跨国公司之间建立的战略性联盟，其目标是在企业之间共享资源，最大程度地提高企业效率和可持续发展。
多家跨国公司能够分享其有价值的资源（人力资源、制造资源、财务资源等），从而缩短生产周期、降低成本，更快的向客户提供服
务。
5.合作类型的联盟：合作类型的联盟是指跨国公司之间形成的战略联盟，其目的是更有效地调整资源，调动共同参与者联合发展力量。
这种形式的联盟旨在发挥各公司间的联系，促进相互搭建网络来支持各成员发展。
第六章 跨国公司的战略联盟
76.5
1.9
207
89.9
6.8
200
88.0
10.0
90
43.3
3.4
94
79.8
6.2
80
75.0
6.8
68
94.1
10.6
39
74.4
8.5
147
74.1
6.7
31
93.5
9.6
46
89.1
4.4
64
37.5
6.8
45
51.1
5.0
三、战略联盟的优点
1. 帮助企业进入一个外国市场 ——1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结
为在一定的条件下获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题 制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它包 括制定、发布及实施标准的过程。 • 标准化的实质 “通过制定、发布和实施标准，达到统一”。 • 标准化的目的 “获得最佳秩序和社会效益” 。
标准化的三种模式（基于制度化的分类）
市场型
委员会型
混合型
富士重工
21.07%
铃木
20%
GM
本田
大众
丰田
51.2%
20.1%
大发
日野
34%
戴姆勒-克莱斯勒
20%
菲亚特
标志-雪铁龙
三菱汽车 马自达
51.2%
5%
卡车 沃尔沃 轿车
100%
Ford
100%
jaga
战略联盟与兼并的区别
• 兼并中被兼并的企业固有特性会被实施 兼并的企业吞掉；而战略联盟则保留了 合作双方的绝大多数个性（拿出来合作 的是企业的一小部分）。未参加联盟的 部分，是独立的，甚至有可能与合作对 象企业相竞争。
跨国公司战略联盟
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
Байду номын сангаас国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
学习目标 掌握跨国公司战略联盟的概念、类型和特征 了解跨国公司战略联盟的发展原因及有效原则
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.1 跨国战略联盟概述
跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟 （International Strategic Alliance）是指在国际上 相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目 标而建立的合伙关系。
两种战略联盟形式的区别： ① 自主性 ② 灵活性 ③ 风险性 ④ 收益性
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.4战略联盟的形式
➢ 根据跨国战略联盟各方在产业价值链中所处的位置不 同，分为垂直式跨国战略联盟和水平式跨国战略联盟
➢ 根据参与联盟各方所处地位不同，分为接受型跨国战 略联盟和互补型跨国战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.2 跨国战略联盟的主要特征:
1. 战略联盟合作形式具有较大的灵活性和随意性 2. 合作与竞争共存 3. 战略联盟各方地位平等 4. 战略联盟是一种全方位的合作形式
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例摘要：I.引言- 介绍跨国公司战略联盟的概念- 说明跨国公司战略联盟的重要性和趋势II.跨国公司战略联盟案例分析- 案例一：某跨国公司与中国企业的战略联盟- 联盟背景和动因- 联盟的主要内容与形式- 联盟的成果与影响- 案例二：某跨国公司与跨国企业的战略联盟- 联盟背景和动因- 联盟的主要内容与形式- 联盟的成果与影响III.跨国公司战略联盟的成功要素- 战略目标的明确与一致- 资源互补与优势协同- 文化差异的妥善处理- 有效的沟通与协调IV.跨国公司战略联盟的启示- 企业应积极寻求合适的战略联盟伙伴- 企业应重视战略联盟的管理与维护- 政府和社会应给予支持与鼓励V.结论- 总结跨国公司战略联盟的重要性和成功要素- 展望跨国公司战略联盟的未来发展趋势正文：I.引言随着全球化的不断深入，跨国公司战略联盟已成为国际经济合作的重要形式。
跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为实现某一共同目标而组成的合作关系。
它不仅能够促进企业之间的资源整合和优势互补，还能够提升企业的市场竞争力和抗风险能力。
本文将通过对两个跨国公司战略联盟案例的分析，探讨跨国公司战略联盟的成功要素和启示。
II.跨国公司战略联盟案例分析案例一：某跨国公司与中国企业的战略联盟某跨国公司（以下简称“公司”）是一家全球知名的电子产品制造商，为了进一步拓展中国市场，公司与一家中国企业（以下简称“企业”）建立了战略联盟。
联盟背景和动因包括：企业拥有丰富的中国市场经验和客户资源，而公司拥有先进的产品技术和品牌优势。
双方希望通过战略联盟实现资源整合和优势互补，共同开拓中国市场。
联盟的主要内容与形式包括：双方在产品研发、生产、销售等方面展开合作，共同推出定制化的电子产品，以满足中国消费者的需求。
同时，双方还通过共享渠道资源、联合推广等方式，提高产品在中国市场的知名度和竞争力。
联盟的成果与影响：通过与企业的战略联盟，公司成功进入了中国市场，并取得了显著的市场份额。
跨国公司的国际战略联盟与合作模式
跨国公司的国际战略联盟与合作模式在当今全球化的时代，跨国公司越来越注重国际战略联盟与合作模式的建立，以便更好地开拓国际市场、分享资源和降低风险。
本文将探讨跨国公司建立国际战略联盟与合作模式的重要性，以及不同的合作形式和案例。
一、国际战略联盟的重要性跨国公司面临着不同国家和文化背景下的市场需求和竞争环境。
通过国际战略联盟，跨国公司可以获得以下几点优势：1. 资源共享：通过与其他公司合作，跨国公司可以共享对方的资源，如技术、品牌、渠道和市场知识等。
这种合作可以使双方在资源利用上更有效率，降低成本和风险。
2. 市场扩展：跨国公司可以通过国际战略联盟进入新的市场，尤其是在目标市场有限制或难以进入的情况下。
双方合作可以借助对方的渠道和品牌影响力，更好地满足当地消费者的需求。
3. 技术创新：通过国际战略联盟，跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术共享和合作创新，从而提高自身的技术水平和竞争力。
二、国际战略联盟的合作形式国际战略联盟有多种不同的合作形式，根据不同的合作对象和目标可以选择合适的方式。
下面是几种常见的合作形式：1. 股权合作：跨国公司可以通过收购合作伙伴的股权，实现股权合作。
这种形式下，双方可以共享资源、技术和市场，同时也能够共同承担风险和责任。
2. 联合开发：跨国公司可以与其他公司共同开发新产品或新市场。
这种形式下，双方可以共同投入资金和人力资源，在产品研发、市场拓展和运营管理等方面进行合作。
3. 营销合作：跨国公司可以与其他公司共同进行市场营销活动。
双方可以共享市场信息、渠道资源和销售网络，提高市场覆盖率和市场份额。
4. 技术合作：跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术合作。
双方可以共同研发和推广新技术、新产品，提高自身的创新能力和竞争力。
三、国际战略联盟的成功案例以下是几个成功的国际战略联盟案例，这些案例展示了不同合作形式下的合作效果：1. 苹果与富士康：苹果与富士康合作生产iPhone和iPad等产品，双方通过资源共享和技术合作，提高了产品的生产效率和质量，共同打造了全球知名的品牌。
跨国公司战略联盟概述
战略联盟的动因
1.经济全球化和激烈的竞争 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创 3.扩大跨国公司的规模效应 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易 5 促进组织结构优化的需要
战略联盟的理论解释：
交易成本 价值链理 网络利益 资源基础 组织学习 博弈论
交易成本理论
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
案例：丰田公司与通用战 丰田公司拥有生产小
然而，对美出口受到限额 1983年，丰田与通用
“Wintel”联盟还决定 的基本架构：个人电脑 品，如各种应用软件、 卡等，都要围绕“Wint
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分：
1、股权式联盟： 合作各方为加强相互联 系，而持有对方一定数 量的股份； （1）对等占有型联盟 （2）相互持股型联盟
2、契约式联盟：不涉及股 而是借助契约形式，联合研 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
跨国公司战略联盟的类别
（一）按联盟企业主体地位差异划 分 1、互补性联盟：战略联盟高级阶 段；发达国家跨国公司之间联盟； 2、接受型联盟：战略联盟低级阶 段；东西方国家或南北国家跨国公 司之间联盟。
美国微软公司和英特尔 “Wintel”技术开发战略 Windows操作系统配合 使个人电脑的性能发挥
价值链理论
迈克尔·波特（1985）在〈竞 争优势〉创建价值链理论：企 业市场竞争优势的潜在来源是 因为各企业的价值链互不相同 （企业在价值链各环节中具有 不同的比较优势）。建立战略 联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例跨国公司战略联盟是指来自不同国家的公司为了共同利益而进行的合作。
这种联盟通常是为了实现共同的战略目标，比如进入新的市场、共享资源、降低成本、提高竞争力等。
今天，我们将以一家成功的跨国公司战略联盟为案例，来探讨这种合作模式的优势和成功之道。
案例公司为A公司，总部位于美国，是一家全球知名的电子产品制造商。
为了进入中国市场并获取更多的市场份额，A公司与中国本土企业B公司达成了战略联盟。
这种合作不仅帮助A公司顺利进入中国市场，还为B公司提供了先进的技术和管理经验。
双方的合作取得了巨大的成功，成为了跨国公司战略联盟的典范。
首先，A公司与B公司之间建立了互信和互利的合作关系。
双方在合作初期就明确了各自的核心利益和合作目标，建立了长期稳定的合作伙伴关系。
这种互信和互利的合作关系为双方的合作打下了坚实的基础，也为未来的合作提供了保障。
其次，A公司与B公司充分发挥各自的优势，实现资源共享和互补。
A公司将先进的技术和管理经验引入到B公司，帮助B公司提升了产品质量和生产效率；而B公司则为A公司提供了丰富的市场资源和渠道，帮助A公司更快速地打开中国市场。
双方的资源共享和互补优势，使得合作成果超出了双方最初的预期。
最后，A公司与B公司在合作过程中不断进行沟通和协调，及时解决出现的问题和挑战。
双方建立了高效的沟通机制，保持了合作的稳定和顺利进行。
同时，双方也不断进行合作模式的调整和优化，以适应市场的变化和新的挑战。
这种及时的沟通和协调，使得合作始终保持了活力和竞争力。
通过以上案例，我们可以看到，跨国公司战略联盟的成功离不开双方的互信、资源共享和及时沟通。
这种合作模式不仅可以帮助公司快速进入新的市场，还可以降低成本、提高竞争力，实现共同的战略目标。
因此，对于跨国公司来说，建立战略联盟是一种非常重要的合作模式，可以带来巨大的商业价值和发展机遇。
希望以上案例能够对您有所启发，谢谢阅读。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【最新版】目录1.跨国公司战略联盟的概念和背景2.跨国公司战略联盟的动因3.跨国公司战略联盟的案例4.跨国公司战略联盟的影响和挑战5.跨国公司战略联盟的未来趋势正文随着全球化进程的不断加速，跨国公司战略联盟成为了国际商业领域的一种重要趋势。
这种趋势的背后，是企业为了应对激烈的市场竞争、拓展国际市场、提高自身实力和资源优势互补而采取的战略选择。
一、跨国公司战略联盟的概念和背景跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为了实现共同的战略目标而组成的合作关系。
这种联盟通常建立在互补的技能、资产和市场基础上，可以帮助企业扩大市场份额、降低成本、增强创新能力和提高竞争力。
自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展（R&D）呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司开始通过战略联盟的形式进行合作，共同开发新技术、新产品，以适应不断变化的市场需求。
二、跨国公司战略联盟的动因跨国公司战略联盟的动因主要包括以下几点：1.开拓国际市场：通过与当地企业建立战略联盟，跨国公司可以更好地了解当地市场、文化、法规和消费习惯，从而更容易地进入和拓展国际市场。
2.资源优势互补：跨国公司可以通过战略联盟共享资源、技术和知识，实现优势互补，提高资源利用效率。
3.提高自身实力：与竞争对手建立战略联盟，可以提高企业的市场地位和竞争力，有效应对市场变化和挑战。
4.有利于竞争：战略联盟可以帮助跨国公司形成规模经济，降低成本，提高生产效率，从而在市场竞争中占据优势。
三、跨国公司战略联盟的案例许多跨国公司都通过战略联盟取得了显著的成果，例如：1.Wintel 联盟：微软和英特尔在个人电脑领域的战略联盟，共同推动了计算机技术的发展和普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：这两家航空巨头在激烈竞争的同时，也在一些领域展开合作，共同推动航空业的发展。
3.日本汽车制造商的战略联盟：丰田、本田和日产等日本汽车制造商通过战略联盟，共同开发新型燃料电池汽车技术。
第五章跨国公司战略联盟
4、技术创新论
技术创新性质及最大限度地获取创新利润的战略行动是 跨国公司间战略联盟的催化剂。
蒂斯、安托乃利的观点，战略联盟是公司直接接触共同 专有的知识资产的一种方式，这些资产对技术创新的 有效市场化至关重要。
第三节国际战略联盟的目标与动机 一、目标 1、开拓市场 2、优化生产要素组合 3、节约资源投入，分摊研究与开发成本 4、消除不必要竞争，共同应对竞争
2、按联盟企业的产业合作方向划分 （1）横向战略联盟 生产、销售同类产品企业间的联盟
（2）纵向战略联盟
两个不同行业，但生产之间有直接投入产出关系的企业 间的联盟
（3）混合战略联盟
两个或以上不同行业、生产之间没有直接投入产出关系 的企业间的联盟
3、按联盟企业之间的相互依赖、结合程度划分 （1）股权式联盟 对等占有型联盟；双方母公司各拥有50%或接近比例的股权，保
持相对独立
相互持股型联盟：良好的合作关系，长期相互持有对方少量的股 份
（2）契约式联盟 联合研究与开发
产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，高科技产 业
（3）两种联盟的主要区别
4、按联盟所在价值链位置不同划分 （1）资源补缺型国际战略联盟 （2）市场营销型国际战略联盟 （3）联合研制型国际战略联盟 知识联盟：学习和知识创造，提高
市场合作缺乏效率 国际战略联盟有助于企业间协调的一种在市场和企
业之间的制度安排。
2、市场权利论
联盟的驱动因素：大企业寻找操纵市场的权利， 限制竞争并形成市场位置的有序结构。
3、交易成本论
内部化资源配置、外部化市场交易和企业间战略联盟之 间进行权衡和选择。
威廉森的答案：最佳管理机制是以最低的成本管理交易 的效率来决定，战略联盟可视为一系列技术、组织机 构及区位特定因素决定的有效交易方式选择之一。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的趋势4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化的不断深入，跨国公司战略联盟成为了一种重要的战略选择。
跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享、降低成本、扩大市场份额等目标。
在此，我们将介绍一些跨国公司战略联盟的案例，并分析其趋势和启示。
一、跨国公司战略联盟的概述跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司基于共同的战略目标，通过合作共同开展某项业务或项目的一种战略安排。
战略联盟可以表现为合资企业、研发合作、技术许可、市场合作等形式。
二、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软和英特尔之间的联盟是计算机行业最为著名的战略联盟之一。
英特尔提供处理器，微软提供操作系统，双方通过紧密合作，共同推动了个人电脑的普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：空中客车和波音是两家全球最大的飞机制造商，它们之间形成了一种竞争联盟。
虽然它们在市场上相互竞争，但它们也会通过合作共同推进航空技术的发展。
三、跨国公司战略联盟的趋势随着全球化和科技创新的不断推进，跨国公司战略联盟呈现出以下趋势：1.联盟形式多样化：跨国公司战略联盟不再局限于传统的合资企业、技术许可等形式，而是出现了更多的创新形式，如研发合作、市场合作等。
2.联盟范围扩大：跨国公司战略联盟不再局限于同行业之间的合作，而是出现了跨行业、跨国界的合作。
3.联盟目的多元化：跨国公司战略联盟不再仅仅是为了降低成本、扩大市场份额，而是为了共同推进技术创新、应对市场风险等多元化的目标。
四、跨国公司战略联盟的启示跨国公司战略联盟的成功案例为我们提供了一些启示：1.战略联盟需要有明确的战略目标：跨国公司战略联盟的成功离不开明确的战略目标，只有共同的战略目标，才能让各方紧密合作。
2.战略联盟需要有良好的合作机制：跨国公司战略联盟的成功需要有一个良好的合作机制，包括利益分配、知识产权保护、决策机制等。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的优势与挑战4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化进程的不断推进，跨国公司战略联盟成为了国际企业间合作的重要形式。
战略联盟是指两个或多个企业在某种程度上结合在一起，共同应对市场竞争和挑战的一种合作方式。
跨国公司战略联盟有助于企业充分利用国际资源、拓展市场、降低成本、提高竞争力，并在全球范围内实现协同发展。
一、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软与英特尔之间的战略联盟是跨国公司战略联盟的典型案例。
双方通过紧密的技术合作和市场协同，共同推动了个人电脑产业的发展，使得 Wintel 联盟在全球范围内取得了巨大的成功。
2.跨国公司 R&D 战略联盟：自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司通过 R&D 战略联盟的形式，共同进行技术研发，以应对日益激烈的市场竞争。
二、跨国公司战略联盟的优势与挑战1.优势：跨国公司战略联盟可以充分发挥各方的资源优势，提高合作企业的竞争力；有助于企业拓展国际市场，降低成本；促进技术创新和研发，提高产品的技术含量。
2.挑战：战略联盟的组建和运营需要较高的协调成本，可能导致管理复杂性增加；联盟成员之间可能存在利益冲突，需要妥善处理；联盟的成功取决于合作伙伴之间的信任和合作程度。
三、跨国公司战略联盟的启示1.明确战略目标：企业在组建战略联盟时，应明确各自的战略目标，确保合作双方的目标相互契合，共同推动联盟的发展。
2.选择合适的合作伙伴：战略联盟的成功取决于合作伙伴之间的协同与互补。
企业在选择合作伙伴时，应充分考虑对方的实力、信誉、合作意愿等因素。
3.建立有效的协调机制：战略联盟的协调管理是确保联盟成功的关键。
企业应建立有效的协调机制，包括定期的高层沟通、专门的联盟协调部门等，以确保联盟的顺利运行。
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二、性质
1、柔性竞争性 （1）分工合作性。 （2）共存竞争性。 （3）选择组合性。 2、组织创新性
三、类型
1、按照联盟企业的主体地位差异划分 （1）互补型联盟（2）接受型联盟 2、按照联盟企业的产业合作方向分 （1）横向战略联盟。（2）纵向战略联盟（3）混合战 略联盟
4、按照联盟所在价值链位置不同划分
（1）资源补缺形国际战略联盟。 （2）市场营销型国际战略联盟。 （3）联合研制型国际战略联盟。 ①知识联盟的中心目标是学习和创造知识，以 提高核心能力产品联盟则以产品生产为中心， 合作的目的在于填补产品空白、降低资金投入 风险和项目开发风险，以实现产品生产地技术 经济要求，所以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ习重要性不大。 ②知识联盟比产品联盟更为紧密，跨国公司之 间为学习、创造和加强专业能力，相关人员必 须一起紧密工作；而知识联盟追求的是互相学 习交叉知识，类似于师徒间的前后相互学习关 系。
战略联盟存在着一系列不同定义。主要的来说，有以 下两种。 （1）竞争性联盟：战略联盟是由很强的、平时为竞争 对手大的企业中某些部分仍至全部组成的企业间的伙 伴关系。这种伙伴关系的具体内容可以包括我们在世 界汽车工业中看到的诸如联合生产、联合采购、联合 开发。他们的重要特点之一是双方做出的贡献是类似 的而不是互补的。 （2）特殊安排的交易方式：即战略联盟是不同国家公 司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系，但是 又尚未达到兼并的步。所以，这仍然还是厂商之间在 市场中的一种特殊交易安排，或者说市场一体化、企 业一体化进程中市场与企业间的一种交易。
横向战略联盟：指同属一个产业或行业部门，生产、 销售同类产品企业间的联盟，或者在同一个市场上产 品或服务相互竞争的企业间的联盟。 纵向战略联盟：指分属于两个不同部门，但两者之间 又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是 把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下， 实行一条龙式的管理。
3、按照联盟企业之间的相互依赖、 结合程度划分
④股权式联盟要求按出资比例分配利益，而契约式联 盟中各方可根据各自情况，在各自承担的工作环节上 从事经营活动，获取各自收益。 ⑤ 股权式联盟通常初始投入较大，转置成本较高，撤 资难度大，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很 严格；但是契约式联盟则不存在这类问题； ⑥股权式联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部 分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感， 因而更利于长久合作，但不足之处灵活性差；契约式 联盟具有较好的灵活性，但是企业对联盟的控制能力 差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员 之间的沟通不充分，组织效率低下等。
（1）股权式联盟。 ①对等占有型联盟。 ②相互持股型联盟。 （2）契约式联盟。 ①联合研究与开发。 ②产业协调协议
市场营销型国际战略联盟
A企业
上游活动：研究与 开发、制造 下游活动：有市 场营销等
资源补缺 联合研制
市场营销
上游活动：研究与 开发、制造 B企业
下游活动：有市 场营销等
（3）两种联盟的主要区位
①契约式国际战略联盟更强调相关企业的协调与默契， 从而更有国际战略联盟的本质特征。 ②股权式国际战略要求组成具有法人地位的经济实体， 对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严 格规定；而契约式国际战略联盟无须组成经济实体， 也不必常设机构、结构比较松散、协议本身在某种意 义上只是无限制性的“意向备忘录”； ③股权式国际战略依各方出资多少有主次之分，且对 各方的资金、技术水平、市场规模、人员配置等有明 确的规定，股权大小决定着发言权的大小；在契约式 战略联盟中，各方一般处于平等和相互依赖的地位， 并在经营中保持相对独立性；
所以，在需要发展不同经济活动但又无 法获得规模经济、需要从事研究与开发 却又面临动荡不定的市场时，合作性协 调就不可缺少，而国际战略联盟正是有 助企业间协调的一种在市场和企业之间 的制度性安排。
2、市场权力论
市场权力论的学者认为战略联盟不过是垄断企 业相互勾结起来共同控制价格、谋取垄断租金 的一种市场卡特尔。联盟性合作背后的驱动因 素是大公司企图寻找凌驾于操纵市场的权力， 限制竞争并形成市场位置的有序结构。 “市场权力论”暗含着合作各方皆为投机者的 假设，主张建立严格的监督控制机制以对付这 种机会主义行为。
第六章 跨国公司战略联盟
第一节 概述
一、含义与特征
1、含义 跨国公司战略联盟又称公司间协议或国 际战略联盟，是指两个或两个以上的跨 国公司为实现某一或若干战略目标，一 签订常期或短期契约为形式而建立的局 部性互助协作、彼此互补的合伙、合作 联合关系，其主要目的就是“通过外部 合伙关系而非内部增值来提高企业的经 营价值”。
一国际战略联盟的若干理论 1、技术协调论 其代表人物理查森，他认为公司之间的合作起 因于对它们各自从事的不同职能而又彼此关联 的经济活动加以协调的需要。 当企业在竞争性的市场需要进行彼此间的合作 时，虽然各处不同生产经营活动阶段的这些企 业可以通过相互认可的计划和长期合同约束合 作者的市场行为，但是，因为可能存在的知识、 意识、利益上的差距往往使市场机制协调作用 缺乏应有的效率。
主要特征
（1）战略联盟合作形式灵活、随意。 （2）战略联盟实现了“柔性竞争”，使合作者在各自 独立的市场上保持竞争优势。 （3）战略联盟促进了企业组织结构创新。 （4）战略联盟在增加收益的同时减少风险。 （5）战略联盟充分利用了宝贵资源。战略联盟的协同 性能整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。 （6）战略联盟加强了合作者之间的技术交流。通过联 盟还可以获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或 横向扩大。使合作者能够进入单方向难以渗透的市场， 有助于销售的增长。
③知识联盟参与者更为广泛，能够在任何组织 之间形成，只要组织有助于提高参与者能力， 而产品联盟通常是在竞争者或潜在的竞争者之 间形成。 ④知识联盟比产品联盟具有更大战略潜能，能 够帮助成员扩展和改善基本能力，并有助于提 高或更新企业的核心能力；产品联盟则可以帮 助跨国公司抓住商机，保存实力。
第二节 国际战略联盟的理论