领导力培训讲义(PPT57页)
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领导力经典培训PPT课件教材讲义
领导力-3
协调性领导的主要技能
• 高效团队建设 • 高效会议技能 • 质询技巧 • 决策 • 利益相关者管理 • 解决冲突 • 有效的化解阻力
领导力-4
高效变革管理-组织、团队和个体
O组rg织anization
••创Co造m共m需unic•a监ti控ng进w程ith Stakeholders • 形De成alin愿g景with •R领es导ista变nc革e •• 动Inf员lue投nc入e Stra•t改eg变ies系统与结构 •• 使Sta变ke革ho持lde久r Management
•• 使Sta变ke革ho持ld久er Management
团队
• 团队建设 • 会议管理 • 质询技巧 • 决策 • 冲突管理
个体
Individual
• •
Sta•• tDDisMFtSAicSICal DMAIC
Tools
领导力-33
高效变革管理模型(ECM)
创造共需
现状
转变中状况
改进的状况
领导力-34
要求: 领导模范 高标准 以行动说话 “Walk the talk”
领导力-39
市场威胁分析
• 低成本的境外竞争者的进入; • 替代品的市场占有份额增加; • 整体市场需求增长速度减慢; • 汇率及国内外贸易政策改变; • 国内外宏观经济环境的波动; • 顾客及供应商实力的增强; • 国内外市场需求发生变化; • 政府的限制性的政策法规。
结论:
领导力-24
变革管理过程模型
领导变革
创造共需
形成愿景
激发投入决心
现状
转变中状况
使变革持久 监控改进过程
改变系统和结构
领导力-25
协调性领导的主要技能
• 高效团队建设 • 高效会议技能 • 质询技巧 • 决策 • 利益相关者管理 • 解决冲突 • 有效的化解阻力
领导力-4
高效变革管理-组织、团队和个体
O组rg织anization
••创Co造m共m需unic•a监ti控ng进w程ith Stakeholders • 形De成alin愿g景with •R领es导ista变nc革e •• 动Inf员lue投nc入e Stra•t改eg变ies系统与结构 •• 使Sta变ke革ho持lde久r Management
•• 使Sta变ke革ho持ld久er Management
团队
• 团队建设 • 会议管理 • 质询技巧 • 决策 • 冲突管理
个体
Individual
• •
Sta•• tDDisMFtSAicSICal DMAIC
Tools
领导力-33
高效变革管理模型(ECM)
创造共需
现状
转变中状况
改进的状况
领导力-34
要求: 领导模范 高标准 以行动说话 “Walk the talk”
领导力-39
市场威胁分析
• 低成本的境外竞争者的进入; • 替代品的市场占有份额增加; • 整体市场需求增长速度减慢; • 汇率及国内外贸易政策改变; • 国内外宏观经济环境的波动; • 顾客及供应商实力的增强; • 国内外市场需求发生变化; • 政府的限制性的政策法规。
结论:
领导力-24
变革管理过程模型
领导变革
创造共需
形成愿景
激发投入决心
现状
转变中状况
使变革持久 监控改进过程
改变系统和结构
领导力-25
《领导力讲义》PPT课件
资料来源: 摘自Asser & Chang THT 2005
关键的领导能力是在复杂的局势下引领航 向,并顺应困境(做出调整)。
高效的领导者则需要在看似对立的价值观之间不断地适 应困境并进行协调。
卡洛斯·戈森在日产的领导能力
奎恩的竞争性价值观框架
灵活性
内部导向
外部导向
控制力
内部维护
价值观框架的核心维度
竞争性价值观:自我评估
领导能力:优点和缺点
+ 优点
• 富有创造性 • 睿智(预见变化) • 资源导向 • 具有政治敏锐性(获取资源)
- 缺点
• 不现实 • 不实用(浪费精力) • 机会主义 • 野心太大(缺乏连续性)
导向:创造
通过创新、创业精神、不断改进 和变革、创造性、灵活性和敏捷 性来领导未来的发展
领导与管理的区别
管理
编制工作日程 计划与预算
向
进行组织安排
详细事宜,时间安排,资源配置 略,创
执行
组织与人员安排
组织结构,角色,政策和程序, 力, 系统
领导
确立方
愿景,价值观,目的,战 新
人员协调
就方向进行沟通,发挥影响 构建团队,团结一致
成果
控制,解决问题
偏离正确方向, 组织解决方案,以任务为核心
主题I:我们对领导力的认识
Schon Beechler教授 领导力课程讲义 CEIBS
本讲纲要
• 组建学习伙伴 • 与学习伙伴讨论你的经验 • 讨论管理模型与领导力模型的演变过程 • 利用奎恩的竞争价值观框架了解管理和领导角色 • 讨论卡洛斯·戈森(Carlos Ghosn)案例 • 利用竞争性价值观框架分析你注重的管理和领导角色
领导力培训ppt课件ppt课件
对领导者的培训效果进行及时反馈,发现 问题及时进行调整和改进。
在培训结束后,持续关注领导者的成长情 况,提供必要的支持和帮助,确保培训效 果得以延续。
06
总结与展望未来发展趋势
总结本次培训内容与收获
领导力概念
理解领导力的定义、内 涵和重要性。
领导力特质
分析领导力所需具备的 特质和能力。
领导力实践
力。
团队建设
组织团队活动,加强团队成员 之间的沟通和协作,提高领导
者的团队管理能力。
领导力培训效果评估方法
问卷调查
通过问卷调查了解领导者对培训内容 的掌握情况,以及培训对领导者实际 工作的帮助程度。
绩效评估
对领导者在培训后的工作表现进行评 估,以衡量培训效果。
个案分析
选取典型的案例进行分析,评估领导 者在处理实际问题时的表现。
实践经验分享
分享自己在领导实践中遇到的挑战及应对策略,为听众提供实际 可行的建议。
05
领导力培训方法与效果评估
领导力培训方法介绍
01
02
03
04
理论学习
通过讲座、研讨会等方式传授 领导力理论,提高领导者的知
识水平。
实践锻炼
安排领导者参与实际工作,通 过实践来锻炼和提升领导能力
。
导师制度
为领导者配备经验丰富的导师 ,通过导师的指导来提高领导
。
THANK YOU
02
如某公司总经理由于管理不当,导致公司内部矛盾激化,业绩
下滑。
失败领导者的教训总结
03
从案例中总结出失败的教训,如沟通不畅、决策失误、忽视员
工需求等。
领导力实践中的挑战与应对策略
领导力实践中的挑战
领导力培训ppt课件ppt课件
领导力情境理论
总结词
领导力情境理论认为领导的有效性取决于领导者所处的情境 。
详细描述
领导力情境理论强调领导者所处的情境对领导有效性的影响 。不同的情境需要不同的领导风格和行为,领导者应根据情 境调整自己的领导方式,以适应不同的情况。
领导力权变理论
总结词
领导力权变理论认为领导的有效性取决 于领导者、被领导者和情境三者的匹配 程度。
详细描述
决策能力:领导者应具备果断、明智的决策能力,在复 杂多变的环境中做出正确的选择。
文化建设:领导者应注重组织文化建设,塑造组织的价 值观、使命和理念,增强员工的归属感和凝聚力。
变革领导力
总结词:变革领导力是指领导者在面 对变革时发挥的引领和推动作用,带
领组织适应变化。
详细描述
创新思维:领导者应具备创新思维, 敢于尝试新的方法和思路,推动组织 变革。
案例二:谷歌的领导力发展计划
总结词
谷歌的领导力发展计划是其人力资源战略的重要组成部分,通过一系列的培训和实践,培养员工的领 导力和团队协作能力。
详细描述
谷歌的领导力发展计划包括多个方面,如领导力理念、领导力素质、团队协作能力等。通过多种形式 的培训和实践,如内部培训、外部培训、团队建设等,帮助员工提升领导力和团队协作能力,实现个 人和公司的共同发展。
领导力培训ppt课件 ppt课件
汇报人:可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力实践 • 领导力发展 • 领导力挑战与应对策略 • 领导力培训案例分享
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导力并不仅仅是指职位或地位,而是指能够影响、激励和指
(最新)组织行为学-领导力讲义课件
11-14
领导者会区别对待下属 群内成员
与领导者的态度或性格相近
让领导者感到能力更强
态度更积极,能够获得领导者的关注 获得一些特权 获得较高的绩效评分 流失率较低 更高的工作满意度
2.4 领导-成员交换模型
11-15
个人随和性 下属能力 和/或外倾性人格 领导者
正式关系 信任 高度互动 下属C 下属D 下属E 圈外 下属F
11-19
提出令人着迷的愿景并陈述之
传递一套新的价值观 以身作则成为下属模仿的榜样 表现出不遵循传统的行为以体现其 勇气、信念,激发下属的情绪
3.1 魅力和情景依赖
11-20
魅力型领导与员工高绩效、高满意度之间存在高度 的正相关
应用于:
情境中充满压力和不确定性 含有意识形态的内容
分配资源,并鼓励员工实
现愿景、克服障碍
领导力即是影响群体实现愿景或目标的能力
2 领导理论
11-4
2.1 特质理论 2.2 行为理论
2.3 权变理论
3.3 领导-成员理论
2.1 领导的特质理论
11-5
特质理论是有关个人素质和特征的理论
大五人格模型框架
外倾性是高效领导的最重要特质
责任心和经验开放性与领导力的关系更显著
2.2 行为理论:俄亥俄州立大学的研究
11-8
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 制定规划
关注下属的舒适度、福利、 地位和工作满意度
2.2 行为理论:密歇根大学的研究
11-9
领导行为的两个维度 以生产为导向 以员工为导向
领导者会区别对待下属 群内成员
与领导者的态度或性格相近
让领导者感到能力更强
态度更积极,能够获得领导者的关注 获得一些特权 获得较高的绩效评分 流失率较低 更高的工作满意度
2.4 领导-成员交换模型
11-15
个人随和性 下属能力 和/或外倾性人格 领导者
正式关系 信任 高度互动 下属C 下属D 下属E 圈外 下属F
11-19
提出令人着迷的愿景并陈述之
传递一套新的价值观 以身作则成为下属模仿的榜样 表现出不遵循传统的行为以体现其 勇气、信念,激发下属的情绪
3.1 魅力和情景依赖
11-20
魅力型领导与员工高绩效、高满意度之间存在高度 的正相关
应用于:
情境中充满压力和不确定性 含有意识形态的内容
分配资源,并鼓励员工实
现愿景、克服障碍
领导力即是影响群体实现愿景或目标的能力
2 领导理论
11-4
2.1 特质理论 2.2 行为理论
2.3 权变理论
3.3 领导-成员理论
2.1 领导的特质理论
11-5
特质理论是有关个人素质和特征的理论
大五人格模型框架
外倾性是高效领导的最重要特质
责任心和经验开放性与领导力的关系更显著
2.2 行为理论:俄亥俄州立大学的研究
11-8
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 制定规划
关注下属的舒适度、福利、 地位和工作满意度
2.2 行为理论:密歇根大学的研究
11-9
领导行为的两个维度 以生产为导向 以员工为导向
领导力培训ppt课件
1、勤作记录 2、专心致志 3、全神贯注 4、给与回馈 5、掌握情绪
◆显露出兴趣十足的模样 ◆点头示意 ◆问一个相关的问题 ◆表现处与他同感的样子 ◆适当的微笑一下 ◆换个姿势或上身向前倾 ◆当面把谈话重点记录下来
+ 赞美前,要培养关爱欣赏员工的心态。因 为这是令你产生赞美意愿的唯一方法。
+ 赞美要找出值得赞美的事情。 + 赞美要真诚。 + 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 + 一发现员工的优点就立即赞美他,为他打
的原因。” 撒谎:“我从来没有得到过相关的信息。” 过快同意:“对,你说的对,我知道。明天我用你的方法试试。” 改换主题:“嗯,拿不到合同并不重要。事实上,没有人告诉我
领导者必须深信: ★员工的动机是可以驱动的; ★绝大多数的员工会喜欢自己的工作; ★员工都期望把工作做好、作对、而不存心
犯错; ★每位员工对需求的满足有完全不同的期待; ★员工愿意自我调试、产生合理的行为; ★金钱有相当程度的激励作用; ★让员工觉得重要无比也是一种激励手段; ★激励可以产生大于个体运作效果的绩效。
气。 + 当然,赞美要讲究语言表达技巧。
பைடு நூலகம்
+ 批评要对事是不对人。 + 具体告诉员工什么地方错了。 + 让他们清楚的知道你对这项过错的感受。 + 不要在第三者面前公开责备他。 + 批评时情绪不可冲动。 + 对女性指责时,最好采取柔和的方法。 + 不要只有批评而不赞美。
1、只要他们有话要给你说,让他们很轻易找到你。 2、规定自己每天至少主动关心一位员工和他谈谈话。 3、员工的生日聚会,一定要参加并和他们打成一片。 4、你关心一个人,一定要他知道,并立即说出来。 5、在四处走动时,要能准确喊出每个人的名字。 6、视察时不先言明和事前通报。 7、要经常实施,切忌“三天打鱼,两天晒网”。 8、造访时,切忌大肆铺张影响员工的工作。 9、不要令员工有应付敷衍的感觉,要出自真诚真心。
领导力培训PPT课件.ppt
解决的。
面对问题,一般是问得太多,想的太少,行动上拖延。
低效率的执行力态度
◆对执行不力麻木,什么都无所谓,更没有考虑如何修正。 ◆随意性习惯,没有追求完美的意识。 ◆即使属于自己的责任,也不会尽职尽责处理问题。 ◆对执行中的标准,不能也不想坚持。
如下组织原因造成执行不力
◆ 缺乏高效团队的文化,无凝聚力。 ◆ 没有明确的执行标准或制度不合理,无针对性。 ◆ 上下沟通不畅,部门之间配合不利。 ◆ 没有合理的激励机制、奖惩制度。 ◆ 没有科学的绩效考核标准,监督不到位。 ◆ 执行目标不明、计划不周、不细。 ◆ 制度、标准考虑不周、朝令夕改。 ◆ 成员缺乏训练,思维、行为的保守。 团队出了问题,不要左顾右盼,每个人都是问题的责任者, 没有完美的个人,只有完美的团队。
老虎屁股摸不得:
听不得批评和不同意见, 在事业关系中处处设 防,以自我为中心,工作推给部下而荣誉留给自 己,滥用领导的权威,计较名利地位
大
思 想 的 巨 人 , 行 缺 乏 主 动 性 , 缺 只提出问题却从来不去解决
象
屁
股
推
不
动 乏
的 想
动
矮 象
:
子 力
九种最重要的领导力
愿景比管控更重要 信念比指标更重要 人才比战略更重要 团队比个人更重要 授权比命令更重要 平等比权威更重要 均衡比魄力更重要 理智比激情更重要 真诚比体面更重要
依据材料概括晚清中国交通方式的特点,并分析其成因。
提示:特点:新旧交通工具并存(或:传统的帆船、独轮车, 近代的小火轮、火车同时使用)。 原因:近代西方列强的侵略加剧了中国的贫困,阻碍社会发 展;西方工业文明的冲击与示范;中国民族工业的兴起与发展;
领导力培训课件ppt
深度倾听3R步骤 - 反应
点头
微笑
目光 接触
重复 关键词
肢体 同步
记录
深度倾听3R步骤 - 确认
让我来明确一下………是吗? 你的意思是…….是吗? 换句话说就是………是吗? 据我了解,你觉得………是吗? 所以,你认为………是吗?
有力提问的定义
1 激发被指导者自发性思考 2 帮助被指导者自行找到解决方法 3 提高被指导者解决问题的能力
Rephrase
确认
向对方表示你已经 与对方产生共鸣
深度倾听3R步骤 - 接收
过早出现以下行为,会阻碍倾听
建议
我想你应该..……. 如果你这么做,你将会得到很大的好处
安慰
这不是你的错,你已经尽最大努力了。 哦,你这可怜的人………
批判
高兴一点,为这件事难过值得吗? 像你这样的人,还想………
询问
这种情况是什么时候开始的? 你有没有想过为什么会这样呢?
在这一阶段,管理者多数关注“事”而忽略了 “人”,这就是在什么样的环境下做什么样的事。
工具4 – 平衡轮
个人 成长
朋友
自我 实现
职业 发展
财务 状况
平衡轮
健康
家庭
娱乐 休闲
1 目标的实现需要很多相关重要方面的支持
2 要想实现目标,每个相关重要方面需要平衡发展
3
平衡轮就像是一架照相机,可以拍摄在某一个时刻,
教练的定义
教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程
关键行为模式是对话&沟通
对话 技术
支援被指导者解决问题, 支持 而非代替
教练为一对一服务, 改变从个人开始 个人
组织 结果导向, 目标 更关注组织目标实现
领导力培训教材PPT课件
任务明确,快速应变
➢你的任务,就算晚上进来清理垃圾桶的人都要了解。 ➢有效率的领袖,能将抽象复杂的东西变得易懂,而且直截了当。 ➢如果你没办法解释的让你老妈也能了解,可能表示你还不够了解。
忠诚的品格
➢忠诚可以让我们知道最真实的想法。 ➢忠诚就是执行决策,不论这是不是你的决定。 ➢有品格的人不只在接受工作时做出正确的决定,离职时也光明磊落。
9
一位杰出领导应具备的条件2021
撞击与火花-核心原则:亲和力
领导的成功是靠诚实的对话,此对话是建立在彼
此的信赖感上的。
➢ 他们要不是不再相信你能帮助他们,就是觉得你根本不在乎。 而无论是哪一种原因,都是领导上的失败。 ➢领导有责任让部署觉得可亲,要让他们有机会表达意见,而不 用害怕官僚制度和个人报复。 ➢如果有一天,你的部署不再告诉你他们的问题,从那一天起, 你就不再是他们的领导人了。 ➢鼓励百家争鸣,要有足够的宽容心。 ➢形成平等的组织文化。 ➢维持一条单纯,未经过滤得通道。
一是
定你
要的
让船
他
成功领导者要:
变
成 凡事皆乐观以对。
这样会引出一个必然
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
的结果:
最
机会永不停息。
好
的
!
2021
如何让自己成为一位杰出的2领021 导
你是否一直都把部署当成听命的 棋子,一位一切事情都在自己的掌握 中,喜欢下达[命令]与[控制]部署的
但进主题之前有个观念一定先要厘清:要成为成功的管理者,必
8号叧顼看长进目标丌能兼顼细节2号叧懂支援策划却丌会自行多走一步欠缺真正勤奋办亊癿人迫使船长再考虑加派他人去协35九型人格故亊忠心队员6号打开地图船长发现6号是团队型癿人团结忠心安全最适吅作士兵二是派遣他仧前去
➢你的任务,就算晚上进来清理垃圾桶的人都要了解。 ➢有效率的领袖,能将抽象复杂的东西变得易懂,而且直截了当。 ➢如果你没办法解释的让你老妈也能了解,可能表示你还不够了解。
忠诚的品格
➢忠诚可以让我们知道最真实的想法。 ➢忠诚就是执行决策,不论这是不是你的决定。 ➢有品格的人不只在接受工作时做出正确的决定,离职时也光明磊落。
9
一位杰出领导应具备的条件2021
撞击与火花-核心原则:亲和力
领导的成功是靠诚实的对话,此对话是建立在彼
此的信赖感上的。
➢ 他们要不是不再相信你能帮助他们,就是觉得你根本不在乎。 而无论是哪一种原因,都是领导上的失败。 ➢领导有责任让部署觉得可亲,要让他们有机会表达意见,而不 用害怕官僚制度和个人报复。 ➢如果有一天,你的部署不再告诉你他们的问题,从那一天起, 你就不再是他们的领导人了。 ➢鼓励百家争鸣,要有足够的宽容心。 ➢形成平等的组织文化。 ➢维持一条单纯,未经过滤得通道。
一是
定你
要的
让船
他
成功领导者要:
变
成 凡事皆乐观以对。
这样会引出一个必然
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
的结果:
最
机会永不停息。
好
的
!
2021
如何让自己成为一位杰出的2领021 导
你是否一直都把部署当成听命的 棋子,一位一切事情都在自己的掌握 中,喜欢下达[命令]与[控制]部署的
但进主题之前有个观念一定先要厘清:要成为成功的管理者,必
8号叧顼看长进目标丌能兼顼细节2号叧懂支援策划却丌会自行多走一步欠缺真正勤奋办亊癿人迫使船长再考虑加派他人去协35九型人格故亊忠心队员6号打开地图船长发现6号是团队型癿人团结忠心安全最适吅作士兵二是派遣他仧前去
领导力培训ppt课件
创新与学习能力
学习意愿
领导者应有强烈的学习意愿和学习能力, 持续学习新知识、新技能和新观念,不断
提升自己的综合素质。
创新思维
领导者需要具备创新思维和创新能 力,不断探索新的思路和方法,推
动组织变革和发展。
A
B
C
D
实践探索
领导者应鼓励团队成员进行实践探索和创 新尝试,从实践中学习和总结经验教训, 不断完善和提升自己。
决策并承担责任。
沟通能力
倾听技巧
领导者应善于倾听他人的意见和建议 ,理解他人的需求和关切。
表达清晰
领导者需要能够清晰、准确地表达自 己的想法和意图,以便有效地传达信 息。
反馈与调整
领导者应根据他人的反馈及时调整自 己的沟通方式和策略,以确保信息的 有效传递。
建立信任
领导者应通过诚信、透明和尊重他人 来建立信任,从而建立良好的沟通基 础。
知识整合
领导者需要能够将不同领域的知识和信息 进行整合和重构,形成新的认知和理解。
04
领导力在组织管理中的应 用
制定并执行战略愿景
确定组织使命与价值观
明确组织存在的意义、目标和所秉持的价值 观念。
制定战略愿景
基于使命、价值观及环境分析,制定清晰、 具有挑战性的战略愿景。
分析内外部环境
了解行业趋势、市场需求、竞争态势及内部 资源能力。
优秀领导者特质
诚实正直
优秀领导者具备高度的诚信和 道德标准,以身作则,赢得团
队成员的信任和尊重。
远见卓识
优秀领导者具备敏锐的洞察力 和前瞻性,能够预见未来趋势 ,为组织制定长远的发展规划 。
激励能力
优秀领导者擅长激发团队成员 的积极性和创造力,通过鼓励 、支持和认可,帮助员工实现 自我价值。
领导力培训课件ppt
保变革顺利推进。
变革风险管理
识别和评估变革过程中可能出现 的风险,并采取相应的措施进行
预防和应对。
高层领导力发展
战略眼光与决策能力
01
培养高层领导的战略眼光和决策能力,使其能够制定并实施有
效的战略计划。
团队建设与领导能力
02
提高高层领导的团队建设和领导能力,使其能够带领团队实现
目标。
自我管理与发展能力
团队建设
总结词
团队建设是领导力的关键要素之一,它涉及到激发团队成员的潜力,促进团队合 作和共同成长。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力,促进他们的个人和职业发展。他们需 要建立积极的团队文化,促进团队合作和沟通,解决冲突和建立共识。领导者还 需要学会授权和培养团队成员的领导能力,以促进团队的可持续发展。
04
领导力发展与提升
自我评估与反思
自我认知
了解自己的优势、劣势、价值观 和目标,以便更好地发挥领导力 。
反思与总结
定期回顾自己的领导实践,总结 经验教训,不断改进。
学习与实践
学习新知识
通过阅读、培训、研讨会等方式,不 断学习领导力相关的理论和实践。
实践锻炼
将所学知识应用到实际工作中,通过 实践提升领导力。
领导者在组织中扮演着榜样和引导者 的角色,他们的行为和态度对团队成 员产生深远的影响。
领导力可以激发团队成员的潜力,提 高他们的积极性和工作表现,从而提 升整个组织的绩效。
领导力的基本素质
决策能力
沟通能力
领导者需要具备快速、准确、明智的决策 能力,能够在复杂和不确定的情境中做出 正确的选择。
领导者需要善于沟通,能够清晰地表达自 己的想法和意图,并有效地倾听和理解他 人的观点和需求。
变革风险管理
识别和评估变革过程中可能出现 的风险,并采取相应的措施进行
预防和应对。
高层领导力发展
战略眼光与决策能力
01
培养高层领导的战略眼光和决策能力,使其能够制定并实施有
效的战略计划。
团队建设与领导能力
02
提高高层领导的团队建设和领导能力,使其能够带领团队实现
目标。
自我管理与发展能力
团队建设
总结词
团队建设是领导力的关键要素之一,它涉及到激发团队成员的潜力,促进团队合 作和共同成长。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力,促进他们的个人和职业发展。他们需 要建立积极的团队文化,促进团队合作和沟通,解决冲突和建立共识。领导者还 需要学会授权和培养团队成员的领导能力,以促进团队的可持续发展。
04
领导力发展与提升
自我评估与反思
自我认知
了解自己的优势、劣势、价值观 和目标,以便更好地发挥领导力 。
反思与总结
定期回顾自己的领导实践,总结 经验教训,不断改进。
学习与实践
学习新知识
通过阅读、培训、研讨会等方式,不 断学习领导力相关的理论和实践。
实践锻炼
将所学知识应用到实际工作中,通过 实践提升领导力。
领导者在组织中扮演着榜样和引导者 的角色,他们的行为和态度对团队成 员产生深远的影响。
领导力可以激发团队成员的潜力,提 高他们的积极性和工作表现,从而提 升整个组织的绩效。
领导力的基本素质
决策能力
沟通能力
领导者需要具备快速、准确、明智的决策 能力,能够在复杂和不确定的情境中做出 正确的选择。
领导者需要善于沟通,能够清晰地表达自 己的想法和意图,并有效地倾听和理解他 人的观点和需求。
领导力培训 Leadership Training(课堂PPT)
财务基础 文化融合 解决问题
15
SE能力模型 (CrossFunction 2)
团体建设 变革管理
工作报告 有效沟通 社会协调
16
自我评估练习
入门 基本 胜任 高手 专家
L01 L02 L03 L04 L05 L06 L07 L08 L09
C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C01 1234567890
我愿
Attitude
Skill 我会
11
SE能力模型轮廓
目 标 认 知
授 权 与 育 人
实 现 目 标
影 响 与 说 服 力
沟 通 技 巧
分 析 解 决 问 题
计 算 机 使 用
3 2 1 3 2
1
专 业 技 能 (
)
专 业 技 能 (
)
专 业 技 能 (
)
专 业 知 识 ( )
专 业 知 识 (
)
专 业 知 识 (
)
领导力
通用技巧
专业技能
专业知识
12
SE能力模型 (Leadership 1)
目标与策略 创新进取 影响带动
结果导向 专注顾客
13
SE能力模型 (Leadership 2)
团队协作 支持授权 学习适应 核心团队
14
SE能Байду номын сангаас模型 (CrossFunction 1)
项目管理 电脑运用
Culture
制定计划
沟通
COMPETENCE (我能)
Skill & Knowledge Behaviour & Attitude
团队建设
15
SE能力模型 (CrossFunction 2)
团体建设 变革管理
工作报告 有效沟通 社会协调
16
自我评估练习
入门 基本 胜任 高手 专家
L01 L02 L03 L04 L05 L06 L07 L08 L09
C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C00 C01 1234567890
我愿
Attitude
Skill 我会
11
SE能力模型轮廓
目 标 认 知
授 权 与 育 人
实 现 目 标
影 响 与 说 服 力
沟 通 技 巧
分 析 解 决 问 题
计 算 机 使 用
3 2 1 3 2
1
专 业 技 能 (
)
专 业 技 能 (
)
专 业 技 能 (
)
专 业 知 识 ( )
专 业 知 识 (
)
专 业 知 识 (
)
领导力
通用技巧
专业技能
专业知识
12
SE能力模型 (Leadership 1)
目标与策略 创新进取 影响带动
结果导向 专注顾客
13
SE能力模型 (Leadership 2)
团队协作 支持授权 学习适应 核心团队
14
SE能Байду номын сангаас模型 (CrossFunction 1)
项目管理 电脑运用
Culture
制定计划
沟通
COMPETENCE (我能)
Skill & Knowledge Behaviour & Attitude
团队建设
领导力培训ppt课件
实践锻炼
积极参与各种领导力实践机会,如团 队管理、项目负责等。
模仿习
观察和学习优秀领导者的行为和思维 方式。
创新思维
培养创新意识和创新领导能力,不断 探索新的领导方法和策略。
寻求反馈与指导
反馈机制
建立有效的反馈机制,了解下属、同事和上 级对自己的看法和建议。
指导与教练
寻求导师或教练的帮助,接受专业的指导和 培训。
沟通与交流
积极参与团队讨论和分享,与他人交流领导 心得和经验。
接受批评与建议
保持开放心态,接受他人的批评和建议,从 中学习和成长。
持续改进与提升
01
持续学习
不断学习新知识,提升自己的专业 素养和领导能力。
创新实践
勇于尝试新的领导方法和策略,不 断优化自己的领导实践。
03
02
总结与反思
定期总结自己的领导实践,发现不 足并制定改进计划。
服务型领导
总结词
以服务团队成员为核心,关注他们的需求和发展。
详细描述
服务型领导注重关心和支持团队成员,致力于为他们提供良好的工作环境和发展机会。他们相信通过满足团队成 员的需求,可以实现整个组织的成功。
交易型领导
总结词
强调与团队成员进行公平交易,以达成 明确的目标。
VS
详细描述
交易型领导与团队成员建立一种互惠的关 系,通过明确的协议和奖励机制来激励团 队成员完成任务。这种领导风格适用于目 标明确、短期项目或任务。
培养领导力
通过培训和实践经验,培养和 发展员工的领导力。
评估领导力
通过评估工具和反馈机制,了 解员工的领导力水平和改进方 向。
优化领导风格
根据不同的情境和团队特点, 优化领导者的行为和风格。
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3. 你觉得呢?紧密联系群众。等下出来向你请示时,你问“你觉 得呢”,这个问题启发思想,激励情感,建立关系,推进行动。
4. 我讲个故事。讲故事。讲故事比讲道理,更能动员群众,领导 者,要讲四种领导力故事,我是谁?我们是谁?我们向何处去? 我们为什么要变革?
领导力行动口诀
5. 我教你。当老师。领导者需要在五个层次上当老师,因此,这 句口诀有五种具体的说法:照我说的做。我说给你听。我做给你看。 你说怎么做?你为什么做?
领导力培训讲义(PPT57页)
领导力
T&D Xueqin.Lin
领导力培训讲义(PPT57页)
领导力其实是领袖力
• 彼得.德鲁克:领导力不是头衔、特权、职位或者金钱,领导力是 责任。
• 承担解决问题的责任 • 领导职位是领导力的头号误解 • 领导力是领导职位的责任,领导职位是领导力的资源 • 领导是担任领导职位的人,领袖是真正发挥领导力的人 • “跟我上”VS “给我上”,是亲兵和雇佣军的区别
生素是一个技术性问题,那么主要是靠权威医生,如果要减肥这 个挑战性难题,那么就需要自己努力了, • 解决难题不等于实现目标,因为目标,可能是错误的, • 一呼百应往往不是领导力,比如请客吃饭,
解决难题,
• 发现解决方案难, • 实施解决方案难, • 实施解决方案,必须动员群众,发动群众难
口诀二:我不知道
长,一方面是来自俞敏洪、马云本身的,能力,自信,另一方面 来自于众人的眼光,他们心理上的变化。正反馈。 • 魅力可能成为你的负担。负反馈。
魅力的十点副作用,
• 崇拜领导,追随者不再提建议, • 想得到领导认同,追随者不愿提批评, • 因为追随者的钦佩,领导者产生不会犯错的幻觉 • 领导者过于自信,忽视了面对的危险, • 因为依赖领导者组织,没有培养胜任的继任者,
去实施答案,
பைடு நூலகம்
领导力中的两种关系,
• 领导力不是一个人的事情,领导力是领导者和群众双方的事情, 换句话说,领导力是一种关系,
• 作为追随者,你也需要发挥领导力, • 毛泽东说,要从柴米油盐中的问题出发,让群众理解更高的任务, • 两种领导的关系,一种是交易型关系,一种是变革性关系,如果
6. 失败了恭喜你。从失败中学习。用这句口诀,重新定义失败。 失败不是坏事,而是善意的提醒,成功的过程,有益的发现,学习 的机会,
7. 我要改变什么?反思。领导者需要引导他人在三个层次上,反 思,问自己和他人,你要改变行动吗?你要改变目标吗?你要改变 心智模式吗?
领导力行动口诀
8. 为什么?深思。领导者要问三种为什么:找原因,决策思考; 找目标,系统思考;发现组织根隐喻,隐喻思考;以及“为什么 不”,整合思考?
9. 我是谁?认识自己。问自己和他人四个问题,动态的认识自己, 你的热爱是什么?你的擅长是什么?你的机会是什么?你的愿景是 什么?
10. 我该是谁?成为自己。借鉴三个两难抉择:你该是听从自己还 是听从他人?该是追求结果还是坚持原则?你该是坚持这个原则, 还是坚持那个原则?
领导力是推力与拉力
• 德鲁克有一句著名的话说,营销的目的就是让销售变得多余。 • 领导力的高手也是擅长用拉力,尽量用推力变得多余。 • 照顾他们,比他们自己照顾自己的,还要好, • 个人权力就是领导力的拉力,职位权力就是领导力的推力,领导
领导力十律,要看综合得分
• 承担责任 • 解决难题 • 密切联系群众:CEO病 • 讲故事 • 当老师 • 从失败中学习 • 反思 • 深思 • 认识自己 • 成为自己
领导力行动口诀
1. 我来:承担责任。面对一个集体难题,你挺身而出,说我来。 你对上级和平级说“让我来”,对下属说“跟我来”。
2. 我不知道:解决难题。面对一个挑战性难题,即使你已经有了 答案,你也说“我不知道”,动员他人自己去发现答案,
1. 面对一个技术性问题,而你不知道答案,靠专家,
2. 面对一个挑战性难题,现在我还不知道答案。马斯洛说过,如 果你只会用锤子,那么你就会把所有问题都看成钉子。锤子就 是你的专业知识,你擅长之处,你的成功经验,钉子就是你遇 到的问题,有句话叫:死在过去的成功里。现实者可以多备工 具,超然者可以放下工具,睿智者可以用别人的工具。
3. 发现更好的答案。老大如果先说了答案,其他人就不会有建设 性的意见出来。书记总是最后一个发言的。
4. 让团队成员自己组装答案,因为领导力是动员群众解决难题, 这个难题最重要,群众去解决的,最终是要群众行动起来,改 变现状。宜家定律:自己想出来的方案,自己就特别喜欢。
整理一下,口诀二
1. 面对技术性问题,我不一定知道, 2. 面对难题,我不觉得答案,不一定管用, 3. 面对难题,要动员群众发现答案, 4. 面对难题,我即使知道,也不说知道,为了动员群众更主动的
秩序,领导是实现变革, • 罗纳德.海菲兹:管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题
领导力是动员群众解决难题,
• 从这个定义出发,希特勒就不是一个有领导力的人,因为他没有 带领德国解决当时面临的问题,
• 领导力的核心是在解决难题上, • 领导力是行动,强调领导力,不是你是什么,也不是你有什么,
而是你做了什么, • 解决技术性问题靠权威,解决挑战性难题靠群众,比如选什么抗
力主要用拉力,而不是用推力,
• 权力就是让别人听你的,你能够让别人听你的,这就是权力。
权利的种类,
• 报酬权利, • 强制权力, • 合法权利, • 专家权力, • 参照权力, • 信息权利,说服别人,
领导力与魅力,
• 不需要魅力,也可以发挥领导力,领导力的本质是业绩, • 发挥了领导力,就会带来魅力,魅力是领导力的结果。魅力的增
口诀一:我来
• 挺身而出,承担责任, • 说“我来”不是本性,我们天生都是追随者,人类进化而来的默
认设置是追随,而不是领导, • 练习说出“我来”是对本性突破, • 让我来,解决问题,而不是让我来当领导, • 跟我来,有两种情况,一种是指示方向,一种是以身作则,
区分领导与管理,
• 刘澜:领导是解决挑战性难题,管理是解决技术性问题, • 本尼斯:管理者正确的做事,领导者做正确的事, • 约翰科特:确定经营方向,凝聚团队,激励和鼓舞。管理是维持
4. 我讲个故事。讲故事。讲故事比讲道理,更能动员群众,领导 者,要讲四种领导力故事,我是谁?我们是谁?我们向何处去? 我们为什么要变革?
领导力行动口诀
5. 我教你。当老师。领导者需要在五个层次上当老师,因此,这 句口诀有五种具体的说法:照我说的做。我说给你听。我做给你看。 你说怎么做?你为什么做?
领导力培训讲义(PPT57页)
领导力
T&D Xueqin.Lin
领导力培训讲义(PPT57页)
领导力其实是领袖力
• 彼得.德鲁克:领导力不是头衔、特权、职位或者金钱,领导力是 责任。
• 承担解决问题的责任 • 领导职位是领导力的头号误解 • 领导力是领导职位的责任,领导职位是领导力的资源 • 领导是担任领导职位的人,领袖是真正发挥领导力的人 • “跟我上”VS “给我上”,是亲兵和雇佣军的区别
生素是一个技术性问题,那么主要是靠权威医生,如果要减肥这 个挑战性难题,那么就需要自己努力了, • 解决难题不等于实现目标,因为目标,可能是错误的, • 一呼百应往往不是领导力,比如请客吃饭,
解决难题,
• 发现解决方案难, • 实施解决方案难, • 实施解决方案,必须动员群众,发动群众难
口诀二:我不知道
长,一方面是来自俞敏洪、马云本身的,能力,自信,另一方面 来自于众人的眼光,他们心理上的变化。正反馈。 • 魅力可能成为你的负担。负反馈。
魅力的十点副作用,
• 崇拜领导,追随者不再提建议, • 想得到领导认同,追随者不愿提批评, • 因为追随者的钦佩,领导者产生不会犯错的幻觉 • 领导者过于自信,忽视了面对的危险, • 因为依赖领导者组织,没有培养胜任的继任者,
去实施答案,
பைடு நூலகம்
领导力中的两种关系,
• 领导力不是一个人的事情,领导力是领导者和群众双方的事情, 换句话说,领导力是一种关系,
• 作为追随者,你也需要发挥领导力, • 毛泽东说,要从柴米油盐中的问题出发,让群众理解更高的任务, • 两种领导的关系,一种是交易型关系,一种是变革性关系,如果
6. 失败了恭喜你。从失败中学习。用这句口诀,重新定义失败。 失败不是坏事,而是善意的提醒,成功的过程,有益的发现,学习 的机会,
7. 我要改变什么?反思。领导者需要引导他人在三个层次上,反 思,问自己和他人,你要改变行动吗?你要改变目标吗?你要改变 心智模式吗?
领导力行动口诀
8. 为什么?深思。领导者要问三种为什么:找原因,决策思考; 找目标,系统思考;发现组织根隐喻,隐喻思考;以及“为什么 不”,整合思考?
9. 我是谁?认识自己。问自己和他人四个问题,动态的认识自己, 你的热爱是什么?你的擅长是什么?你的机会是什么?你的愿景是 什么?
10. 我该是谁?成为自己。借鉴三个两难抉择:你该是听从自己还 是听从他人?该是追求结果还是坚持原则?你该是坚持这个原则, 还是坚持那个原则?
领导力是推力与拉力
• 德鲁克有一句著名的话说,营销的目的就是让销售变得多余。 • 领导力的高手也是擅长用拉力,尽量用推力变得多余。 • 照顾他们,比他们自己照顾自己的,还要好, • 个人权力就是领导力的拉力,职位权力就是领导力的推力,领导
领导力十律,要看综合得分
• 承担责任 • 解决难题 • 密切联系群众:CEO病 • 讲故事 • 当老师 • 从失败中学习 • 反思 • 深思 • 认识自己 • 成为自己
领导力行动口诀
1. 我来:承担责任。面对一个集体难题,你挺身而出,说我来。 你对上级和平级说“让我来”,对下属说“跟我来”。
2. 我不知道:解决难题。面对一个挑战性难题,即使你已经有了 答案,你也说“我不知道”,动员他人自己去发现答案,
1. 面对一个技术性问题,而你不知道答案,靠专家,
2. 面对一个挑战性难题,现在我还不知道答案。马斯洛说过,如 果你只会用锤子,那么你就会把所有问题都看成钉子。锤子就 是你的专业知识,你擅长之处,你的成功经验,钉子就是你遇 到的问题,有句话叫:死在过去的成功里。现实者可以多备工 具,超然者可以放下工具,睿智者可以用别人的工具。
3. 发现更好的答案。老大如果先说了答案,其他人就不会有建设 性的意见出来。书记总是最后一个发言的。
4. 让团队成员自己组装答案,因为领导力是动员群众解决难题, 这个难题最重要,群众去解决的,最终是要群众行动起来,改 变现状。宜家定律:自己想出来的方案,自己就特别喜欢。
整理一下,口诀二
1. 面对技术性问题,我不一定知道, 2. 面对难题,我不觉得答案,不一定管用, 3. 面对难题,要动员群众发现答案, 4. 面对难题,我即使知道,也不说知道,为了动员群众更主动的
秩序,领导是实现变革, • 罗纳德.海菲兹:管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题
领导力是动员群众解决难题,
• 从这个定义出发,希特勒就不是一个有领导力的人,因为他没有 带领德国解决当时面临的问题,
• 领导力的核心是在解决难题上, • 领导力是行动,强调领导力,不是你是什么,也不是你有什么,
而是你做了什么, • 解决技术性问题靠权威,解决挑战性难题靠群众,比如选什么抗
力主要用拉力,而不是用推力,
• 权力就是让别人听你的,你能够让别人听你的,这就是权力。
权利的种类,
• 报酬权利, • 强制权力, • 合法权利, • 专家权力, • 参照权力, • 信息权利,说服别人,
领导力与魅力,
• 不需要魅力,也可以发挥领导力,领导力的本质是业绩, • 发挥了领导力,就会带来魅力,魅力是领导力的结果。魅力的增
口诀一:我来
• 挺身而出,承担责任, • 说“我来”不是本性,我们天生都是追随者,人类进化而来的默
认设置是追随,而不是领导, • 练习说出“我来”是对本性突破, • 让我来,解决问题,而不是让我来当领导, • 跟我来,有两种情况,一种是指示方向,一种是以身作则,
区分领导与管理,
• 刘澜:领导是解决挑战性难题,管理是解决技术性问题, • 本尼斯:管理者正确的做事,领导者做正确的事, • 约翰科特:确定经营方向,凝聚团队,激励和鼓舞。管理是维持