企业员工激励误区分析

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了解绩效考核办法的五大误区避免走弯路

了解绩效考核办法的五大误区避免走弯路了解绩效考核办法的五大误区，避免走弯路随着现代企业管理的发展，绩效考核在人力资源管理中扮演着重要的角色。

但很多企业在实施绩效考核的过程中容易产生误区，导致绩效考核效果不佳甚至适得其反。

本文将针对绩效考核的五大误区进行解析，并提出相应的解决方案，以帮助企业正确了解绩效考核办法，避免走弯路。

误区一：机械化考核，忽视员工个体差异。

许多企业在考核过程中过于机械地使用同一套考核指标和标准，忽视了员工个体的差异性。

这样的考核方式会使得员工感到不公平，进而导致工作积极性和创造力的下降。

解决方案：应根据不同的工作性质和员工的实际情况制定个性化的考核指标和标准。

同时，要注重对员工的能力和潜力进行评估，为其提供个性化的发展计划和培训机会。

误区二：片面追求结果，忽视过程管理。

有些企业过于关注结果，而忽视了过程管理。

他们往往只看重员工的绩效指标完成情况，而忽略了员工在过程中的努力和付出。

这样的考核方式容易忽视员工的潜力和创新能力，限制了企业的发展。

解决方案：在绩效考核中，要对员工的工作过程和方法进行评估，注重员工的工作态度和价值观。

同时，要鼓励员工持续学习和创新，为其提供发展空间和机会，激发其潜力。

误区三：单向反馈，忽视员工参与。

许多企业在绩效考核中只进行单向的反馈，将考核结果告知员工，而忽视了员工对考核结果的理解和参与。

这样会减少员工对绩效考核的认同感，影响其积极性和工作动力。

解决方案：在绩效考核中，要注重与员工的沟通和互动。

即使是负面反馈，也要给予员工充分的解释和理解，帮助员工改进不足之处。

同时，要鼓励员工参与自身绩效目标的设定和改进，增强其对绩效考核的参与感。

误区四：过度竞争激励，忽视团队合作。

有些企业过于强调个人竞争，忽视了团队合作的重要性。

他们往往将绩效考核与激励机制挂钩，导致员工之间的竞争激烈，团队合作意识降低，影响了整个企业的协同效能。

解决方案：在绩效考核中要充分考虑团队的贡献和协作情况，给予团队以合理的激励和奖励。

企业员工激励的问题与对策探讨

一
革，也取得了一些成效，但不论是在制
度激励还是在管理激励方面都还存在着
一
些误区需要矫治完善。
【关键词】
员工激励、源自员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。纵观我国企业，然近此年对激励越来越重视，并尝试虽着进行了激励机制的改革，也取得了一些成效，但不论足在制度激励还是在管理激励方面都还存在着一些误区急需矫治完善。
、
二、如何实施有效的激励
如何运用激励调动人的积极洼，好各做项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。激励并不是孤立的事件，它需要一个前提一一良好的激励氛围，这种氛围本身就能起到良好的激励的效果。首先，了解员工的需求和动机，是应这制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次；另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要（包括物质的和精神的）、工作需要（包括学习和创造）休息需要（娱乐和消遣）对及包括。每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，找到激励的切人点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的频繁跳槽。激励应保持连贯性，才能有效调问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励动员工积极ｌ生，留住人才。机制，根据本企业实际睛况，针对不同员工４缺乏考核依据，激励成无源之水的需要和动机，制定分类激励的措施。

现代企业管理中的员工激励问题

现代企业管理中的员工激励问题摘要：如何在工作中充分调动员工积极性，建立科学的激励机制，已成为企业管理者极大关注的问题。

本文着重探讨现代企业在科学发展观的指导下如何根据企业文化、企业环境的差异按不同员工的需求来制定科学合理的激励机制作了相应的论述，得出运用激励机制要以人为本，因人制宜的结论。

关键词：员工激励，员工需求，激励机制，企业文化松下幸之助有一句名言：”企业最好的资源是人。

”如何深入挖掘企业员工自身潜能，充分发挥个体的聪明才干，使得人尽其才，才尽其用，一直是部分企业发展过程中的软肋，也是企业人力资源管理中的重要问题。

要使企业有活力、有生机，使员工更加积极主动地工作，就必须建立并恰当运用激励机制，增加员工成就感和归属感，提高企业整体的工作绩效。

可以说，激励机制运用的好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、员工激励在企业管理中的必要性当今企业的激烈竞争，决定性的因素仍然是人才在竞争双方中的较量。

人才就是企业的生命力，就是企业的新鲜血液和活的灵魂，国家提倡以人为本，企业管理更需要以人为本。

企业管理的实质就是将人、财、物资源进行优化配置，以实现利润最大化，弘扬企业自身的价值。

拥有一支高素质的长期稳定的专业员工队伍，对企业的长期发展非常关键。

当人才、管理、激励三者有机结合起来的时候，我们就清晰地知道：凡人才流失严重的企业，凡员工积极性不能有效保持的企业，无不与自身的人才激励管理机制不佳有关。

所以，运用激励机制调动人才的积极性，对提升企业的经营业务、技术水平、扩大市场和客户乃至提高企业核心竞争力都十分重要。

员工的培训和成长都需要一个过程，需要企业付出大量的人力、物力，员工一旦流失，不仅会流失他周围的客户资源，还将造成业务的中断和服务的不连续性。

可见，没有合理的激励机制，将会给企业的发展带来伤筋动骨的打击。

建立公平合理的激励机制则可以鼓舞员工士气，使企业和员工的目标实现有机的统一，从而使他们的积极性和创造性保持和发挥到最佳状态。

企业激励机制调查报告3篇

企业激励机制调查报告3篇企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。

形成这种现象的主要原因就像在于，管理者们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。

主要问题主要存在于以下四个方面：1、士气低落才激励。

很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。

其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。

激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。

2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一、现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。

在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。

造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。

因此，认在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。

在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。

企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。

4、缺乏考核依据。

激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。

企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。

大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。

奖金成了“大锅饭”，发了白发。

激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。

企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。

1、人才重视度不够。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。

这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

新生代员工激励

D4：授权型-指挥少、支持少
3
三、如何有效识别新生代员工的真正需求
独立应对变化及挑战
可管控范围内的授权；帮助建立权威
-
-
THANKS!
XX生活即将结束，在此，我要感谢所有教导我的老师和陪伴我一齐成长的同学，他们在我的大学生涯给予了很大的帮助。本论文能够顺利完成，要特别感谢我的导师XXX老师，XXX老师对该论文从选题，构
三、如何有效识别新生代员工的真正需求
PART 1
一、激励他人的误区
1
一、激励他人的误区
1、激励就是奖励正向负向激励 2、同样的激励可以适用于任何人差异性的需求 3、只要建立激励制度就能达到激励效果情感链接、激发做事的动力激励是有意识的行为、激励最终转化为行为
PART 2
二、有效激励的前提
真正需求
3
三、如何有效识别新生代员工的真正需求
1、需求层次论基础需求到高级需求、物质层级到精神层级 2、员工到底关注什么关注"我"(倾听我、培养我、了解我、关心我、提供挑战机会) 有你一起成长真好(帮我成长、帮我看到价值、帮我感觉自豪、帮我建立信任度、帮我回顾我的贡献) 3、激励真正有效的基础是理解需求发展需求-人的发展与自我实现-发挥才能，有成就能力提升关系需求-维持人际关系的期望-尊重、信任、归属生存需求-各种物质与生理需求-薪酬福利
5、00后新人类：农业时代，前喻文化师傅带徒弟、工业时代，并喻文化、信息时代，后喻文化-孙子教爷爷
2
二、有效激励的前提
你可以指点我，但不要对我指指点点
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•第二级不要直接负面评价，提出建设性建议甚
•第三级
至手把手带
•第四级 •第五级

绩效考核中常见的误区及应对策略

绩效考核中常见的误区及应对策略绩效考核是企业管理中一个关键的环节，它对员工的业绩进行评价，决定着个人的晋升、奖金以及职业发展方向。

然而，在实际操作中，绩效考核常常存在一些误区，这些误区可能会导致考核结果的不准确性，甚至引发员工的不满和组织的内部矛盾。

本文将探讨绩效考核中常见的误区，并提出相应的应对策略。

一、以定性评价为主的误区绩效考核中一个常见的误区是过于重视定性评价，而忽视了定量指标的重要性。

许多企业往往过于强调员工的行为表现、态度和沟通能力等方面的评价，这种偏重主观因素的考核方法容易造成评价结果的不客观。

而忽视了实际业绩的定量指标，无法真实地衡量员工的工作表现。

应对策略：1.建立明确的绩效指标体系，将定量指标与定性评价相结合，使考核结果更加客观和有效。

定量指标包括销售额、工作数量、工作效率等，而定性评价可以考察员工的沟通能力、团队合作等综合素质。

2.制定标准化的评分标准，避免主观评价的干扰。

为每个指标设定具体的评分标准，使评价过程更加公平、明确。

二、过于关注短期目标的误区在绩效考核中，很多企业往往过于关注短期目标的完成情况，忽视了员工的长期发展和潜力的评估。

这种短期目标的追求容易让员工只关注眼前的成绩，而不顾公司的长远发展和个人的职业规划。

应对策略：1.制定合理的绩效目标，既要考虑短期目标的完成情况，又要兼顾员工的长远发展。

将绩效目标分为短期目标和长期目标，并给予相应的权重，使员工在追求短期成绩的同时，也考虑到了个人的职业发展。

2.注重员工的职业规划和培养，为员工提供成长机会和晋升通道，激励员工在长期发展上付出更多的努力。

三、忽视员工的自我评价的误区在绩效考核中，很多企业只关注主管对员工的评价，而忽视了员工对自己工作表现的自我评价。

这种单向评价容易让员工觉得缺乏主动性和参与感，降低员工对绩效考核的认可度。

应对策略：1.建立员工自我评价的机制，鼓励员工对自己的工作表现做出客观评价。

可以通过定期的员工自评表，要求员工对自己的工作目标完成情况、工作质量、能力提升等方面进行评价。

员工激励存在的问题

在介绍激励理论之前，首先要先引进与激励概念关系紧密的另一个概念——动机。

动机是任何行为发生的动力，动机对行为有激发，引导和维持的作用，没有动机就没有行为。

而激励正是帮助和促使人们产生动机的过程。

人力资源管理中的激励是指通过采取一定的政策和措施，调动员工努力工作，爱岗敬业，提升个人绩效，实现自我价值的潜能，并最终促使组织发展和绩效提升的过程。

从心理学的观点来看，激励就是调动人的行为积极性，是个体在工作中的动机。

美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了“需要层次理论”。

他把人的需要按重要性和产生次序分为五个层次，从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。

他指出低级需要如生存需要和安全需要，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力；而高级需要往往不易满足，但它对激发人的行为具有持久的作用。

马斯洛强调人的不同层次的需要都是激发动机的因素。

如果要激发某个人，就需要知道他现在所处的需要层次，然后去满足这些需要及更高层次的需要。

美国心理学家亚当斯于1965年提出“公平理论”。

他认为个人不仅关心自己工作得到的实际收入，还会将自己收入与他人收入进行比较。

如果他发现自己的收支比例与他人的收支比例或现在的收支比例与过去的收支比例相等，他感觉正常，因而心情舒畅，努力工作；反之则产生不公平感，导致紧张、不安和对工作不满。

公平理论强调公平对激励效果及人们行为的重大影响，要求组织对所有员工一视同仁，给与他们公正的报酬和待遇。

怎样引导人们改变错误的行为？这是改造型激励理论研究的问题。

其主要代表人物是心理学家斯金纳，他提出当个体的某种行为受到奖励时，他很可能重复这一行为；反之，当某种行为招致负面后果时，他很可能会终止这一行为。

正强化比负强化更起激励作用。

因此，管理人员在运用强化理论实施激励时要注意以正强化为主，在选择激励的时间与频率上要精心设计，要因人而异，形式多样，实事求是，及时反馈等等。

企业员工激励机制存在的问题及对策分析

性需要所指向的目标是当事者
在实施激励的时候能够认识到
哪些是每个员工的迫切需要．当他们达到组织的目标的时候．能
够实施满足员工迫切需要的激
励措施需要因人而异，同年不龄、不同地位的人需要也不同
励作用呢？我们还要从人们的需
６人才资源开发６
２｛｛０２０
０｝』｛Ｉ业活力 ■ 企
３激励形式单一化组织在．实施激励时．大多数采用工资＋
激励作用认识不够．导致激励因
素的激励不到位：次是没有考再
把前者叫做激励因素．者叫做后保健因素赫茨伯格认为传统的工资刺激、人际关系的改善、提
供良好的Ｔ作条件等是必需的．
存在的问题
现实管理中管理者实施激励存在各种各样的问题．我认但
为．要问题有：先是对员工主首的需要不够了解．而在实施中从无的放矢：次是对激励因素的其
２激励因素不到位。美国的．行为科学家赫茨伯格发现在工作中使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的：
根据每个员Ｔ的实际情况来安
排适合员Ｔ兴趣和能力的工作，致使员工得不到来自丁作本身的过程导向和内容导向的内在性需要的满足 ”

企业核心员工激励问题探讨

５４
二、完善企业核心员工激励问题的对策
一是重新界定核心员工。从企业管理曾的角度来讲，核心员工大致可分为四类：一是具有专业技能的核心员工，如作为电商企业，相应的掌握互联网技术的员工更容易成为企业的核心员工，这类员工往往掌握着某方面的特殊技能，是这一领域的专业性人才，能够保障企业的正常运转；二是具有长远目光和正确决策能力的企业管理者，这类人往往决定着企业的发展方向和未来发展目标，是企业这艘大船的掌舵人；三是具有管理技能的核心员工，他们擅长于管理员工，能够帮助企业在节约成本的情况下更好的发挥每一名员工的作用，促进员工内部团结，更好地完成上级管理层派发的任务，是任务执行的领头人；四是具有广泛外交关系的员工，
. 人文社会 .
青年时代ＹＯＵＴＨＴＩＭＥＳ
２０１６年第３１期
企业核心员工激励问题探讨
ห้องสมุดไป่ตู้张琪
廊坊市国有资产经营有限公司河北廊坊 065000
我国企业激励研究起步较晚，各方面的研究还很不完善，还没有建立完善的激励机制，特别是对核心员工的激励。本文从公司的薪酬、绩效、培训、员工生活等方面对公司核心员工的激励机制进行研究，以期找出存在的问题及对策，为增强企业竞争力乃至企业在国际化大背景下完善自身的发展提供科学参考。
这类员工偏向于企业对外业务，具有广泛的人际关系和资源，能够为企业与其他单位合作编制桥梁，如企业的销售人员等。二是做好岗位分析工作。企业基于岗位的分析主要包括，对岗位的描述主要集中于这是什么样的工作，需要什么样的员工来做，我们面向的顾客是谁，这样做的意义何在，工作需要什么时间完成，从事这项工作的底层员工需要具有怎样的素质，从事这项工作需要做什么需要经过哪几项步骤。岗位的分析可通过问卷调查法、顾客访谈法、关键事件法等方法进一步明确岗位分析。三是加强完善企业文化。企业文化包含很多内容，如企业的发展历程、管理文化、制度文化、技术文化等等，包括企业的所有管理范畴，将企业的价值观、处理事情的方式统统涵盖进去，体现出了企业的精神特质，是企业区别于其他企业的重要标志。一些企业，尤其是中小型企业，在初期发展过程中，只注重企业效益，片面追求高收益和忽视了企业文化，认为企业文化没有作用，实际上是对企业文化的认识存在误区。四是推行个性化奖励和特岗特薪制度。核心员工作为企业的重要组成部分，有着不可或缺的作用和地位，企业根据核心员工的不同，制定出符合企业特色的个性化激励机制，有利于留住人才，激发员工的积极性和创造性，也避免了核心员工的离职。五是构建企业核心员工长期激励机制。长期性的激励机制应与科学有效的薪酬体系相结合，构建合理的绩效评估体系和评估程序，绩效考核需要一套完整的考核程序和考核标准，不能个人主观臆断，要严格按照企业程序办事，科学评估。长效的激励机制需要关注核心员工精神层面的需求。将精神奖励与物质奖励结合起来，构成企业激励员工的外在手段或方法，达到员工最大化实现自身价值的目的。这里指的物质方式主要为前面提到的薪酬、绩效、奖金等等，精神层面的激励主要包括嘉奖、表扬、员工感受到的上司的信任、员工之间的情感交流等。六是丰富员工业余生活。需要组织丰富多彩的、内容形式多样的业余文化生活，如棋牌、拔河比赛等等活动，进一步增进员工、核心员工之间的同事感情和团队的凝聚力；二是为核心员工提供良好的工作环境。三是鼓励核心员工进行自主学习，企业可以为员工提供相应的学习机会，核心员工可根据自己的喜好和工作上的实际情况来自主选择学习方式和学习内容，充分利用下班时间为自己充电，提高员工们的整体素质，讲学习内容转化为生产力。四是关心员工，让核心员工感受到一种企业的大温暖，用企业的家庭观念来感化核心员工，使他们产生强烈的归属感。

企业核心员工的激励误区与和谐管理

场攻势，该公司由于反映迟缓，贻误了时机，市场份额大
幅下降。本案例中公司重视李经理并给他以高薪，这相对于前
一
公司的产品销量因此迅速下滑，公司由盈利变为亏损，公司领导这才后悔，但是为时已晚。这个案例说明对于核心员工激励强度不足会带来失败
的后果。很多企业在人事管理上过于平均，论资排辈，用
个案例轻视核心员工的做法是一种进步，但是单单重视
是不够的，任何事情有规矩才有方圆，单纯的重视会导致纵容，进而会助长核心员工的骄傲情绪，这种情绪如果得不到相应的制衡就会产生不良后果。例如，核心员工会向企业提出过高的待遇要求，增加企业的成本压力；现有的核心员工为了长期保持其优势地位，避免有新的核心员工出现，会对其他正在发展的、并在将来有可能成为核心员
努力的结果，工资奖金仍然搞平均化，王先生的出色工作不仅没有得到相应的奖励，而且还受到排挤。无奈之下，王先生跳槽到了竞争对手的公司，研制出更新的产品，原
会的决策。公司为此陷入两难局面，新战略拖延了半年多仍无法实施。然而竞争不等人，竞争对手发起了新一轮市
应当吸取。核心员工的贡献明显大于普通员工，按照多劳多得的原则理应得到更大的报酬，如果这种合理的要求在本企业
核心员工如果在受到重视和优待的同时得不到相应的约束，还会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量，将会阻碍企业的整体竞争力提高。企业的决策不能有效贯彻执行，来自基层的信息不能及时上报，公司的最高

关于企业管理中的激励问题及对策分析

关于企业管理中的激励问题及对策分析作者：汪妮娜来源：《楚商》2016年第05期摘要：作为企业管理员工的重要手段，有效的激励有利于提高员工工作积极性与工作效率，进而可为企业带来更高的利润。

就目前而言，我国不少企业在日常管理中仍存在有较多的激励问题，如重视程度不够、认识误区、制度不公平、忽略员工需求等。

基于此，本文依据自身工作实践提出了相应的改善对策，以期为企业有效开展激励工作提供理论参考。

关键词：企业管理激励问题及对策一、激励的概念与作用（一）激励的概念持续激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终处于激奋状态并鼓励人朝着期望目标而努力的心理过程称之为激励。

作为企业人力资源管理的重要组成部分，激励主要指企业采用各种有效的方法激发员工的各种潜能及努力动机并在充分调动员工主动性和创造性的基础上推动员工实现企业目标的一种特定行为。

（二）激励的作用1.调动员工工作积极性，提高企业绩效绩效是企业管理者最重视的内容，只有好的绩效才能保证企业的长运稳定发展。

好的绩效离不开优秀的员工，单纯依靠员工工作能力做出好的绩效显然是不够的，还需依赖于管理者是否采取积极有效的激励措施。

有效的激励措施可充分调动员工工作积极性与工作热情，企业绩效随之可得到提高。

2.挖掘员工潜力，提高人力资源质量在企业日常经营与创新活动中，员工潜力发挥着至关重要的作用，但并不是每个员工都能够将自身潜力充分发挥出来，此时企业所采取的激励方式就显得尤为重要。

有效的激励措施可充分挖掘出员工潜力，对员工综合素质的提高也有着重要作用。

二、企业管理中存在的激励问题如前文所述，激励在企业管理中具有十分重要的现实意义，不少企业已逐渐认识到这一点并对其愈加重视，但企业实施激励措施中仍存在一些认识误区。

（一）重视程度不够“画饼”是不少企业在实施激励时惯用的方法，管理者口头上天花乱坠，但真正兑现激励承诺的却只是少数，这样的激励方式不仅不能达到调动员工积极性的目的，久而久之甚至会产生负面的影响。

浅谈中小企业实施激励机制存在的问题及建议

浅谈中小企业实施激励机制存在的问题及建议随着市场经济的不断发展，中小企业也在逐渐壮大，成为了国民经济中不可或缺的一部分。

而中小企业对于员工的激励机制也越来越关注，然而在实际操作过程中，中小企业所面临的问题并不少。

因此本文将从中小企业实施激励机制的问题以及相应的解决方案进行浅谈。

一、中小企业实施激励机制存在的问题1.资金短缺问题中小企业的资金相对于大型企业来说是比较紧张的，这也导致了中小企业很难为员工提供高额的薪酬以及其他福利。

作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬增长不能跟上市场的变化，这就导致很多有能力的员工选择了离开企业，对企业而言损失巨大。

2.群体利益问题对于中小企业而言，员工的福利虽然重要，但在企业管理中存在很多利益冲突，难以完美地解决。

例如，鉴于企业收入不高，企业难以给每个员工都提供完整的福利待遇，这就导致了员工之间的差距，从而可能时常对管理带来困难。

3.不当的激励机制中小企业在制定激励机制时，如果没有充分考虑企业的特点，很容易设计出不完善、不合理的激励机制。

例如，一味地提高薪酬水平但没有对员工进行培训或提高工作环境，仅仅是短暂的激励效果，难以在员工心中建立长期的动力因素；还有就是过度重视客观指标而忽视了精神动力的激励因素，让员工产生了目标不明确的问题，这些都说明中小企业在设计激励机制时存在一定的误区。

二、解决中小企业实施激励机制的建议1.科学建立激励机制对于中小企业而言，制定激励机制应该是始终不变的重要内容。

企业应该充分考虑自身发展实际情况而设计不同的激励机制，并将其融入到企业的员工管理体系中。

例如，可以针对员工的能力和工作特点，定制多样化的激励措施，以达到发挥员工的积极性和创造力，有利于企业的稳定发展。

2.合理安排薪酬薪酬是为中小企业员工激励的重要手段，企业应该在薪资上进行合理安排，基础性薪资应当在维持生计的基础上进行涨幅。

此外，企业可加入绩效考核、部门集体奖励等因素来提高员工积极性。

析我国中型小企业激励误区用对策

价和正确的鼓励等，企业应因人而异，采取不同的激励手段。在激发人才创造性的战略方面，海尔集团为我们做出了表率，海尔通过 “ 你能翻多大跟头，我就给你多大的舞台” 的人才战略，在企业内设
收稿日期
2006 成都市职工大学教师八女，
92
首先，要将正确的有关人身心发展的知识告诉成人，使他们解除思想上“ 自己不能有效学习” 的障碍; 其次还要帮助成人学会正
中国
包头
职大学报
2006 年第 3 期
析我国中型小企业激励误区用对策
唐莉
(成都市职工大学，四川省成都市 6100 16)
摘要:在竟争日趋激烈的今天，要搞活一个企业，激发员工的工作积极性，创造更大的社会效益及经济效益，就必须面对激励问题引起足够的重视并提出切实有效、针时性很强的对策，总结出存在的问题，避免激励误区的出现。
立“ 海尔奖” 海尔希望奖”对激励员工的主动性、和“ ，创造性，印证自己的智慧和才能起到了很好的积极作用。在谈话中，上级领导客观评价员工的工作业绩，对其业绩当面赞许，如有缺点也当面告知;共同讨论分析他们对培训、、进修岗位轮换、晋级等方面的意见，创造良好的文化氛围，减少环境对人才实现自我价值的心理压力，这种思想工作对整个公司各级领导人和全体员工都有潜移默
关健词: 中企业;激小励;误区;对策
中图分类号: F273 文献标识码 :C 文童编号: 167 1- 1440 (2006 )030092- 02
一、企业必须建立明确的激励约束机制和对应的约束
机制从企业管理学和基本原则出发. 使企业在市场运行的过程中保证其正常的运行，为使企业的激励约束机制顺利运行、避免陷人管理困境，必须明确激励约束机制建立和运行的约束条件。以即: 人为本. 把人的需要作为激励约束机制建立的出发点，进行准确、全面和及时的信息沟通;企业发展目标与员工个人目标的客观统一是激励约束机制长效运行的保证。合理性、针对性是激励约束机制实施的现实基础。只要在符合这些约束条件的基础上，才能使一个企业的激励约束机制成为规范化管理中不可或缺的两种配合机制。我国进行经济体制转轨和公司制度改革已历经多年，人事制度

企业员工激励的存在问题和对策

企业员工激励的存在问题和对策在企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，如何吸引人才、激励人才，成为经营者十分关心的问题。

下面和店铺一起来看企业员工激励的存在问题和对策，希望有所帮助！企业员工激励的存在问题和对策篇1企业员工激励中的主要问题企业员工的激励问题一直都困扰着管理者，特别是持续有效的激励效果很难达到。

企业既要维持员工队伍的相对稳定性，又要保持员工有持续的工作积极性与主动性，在这对紧张关系中，激励的效用显得非常重要。

企业有可能付出了高昂的代价，但没有获得相应的激励效果，甚至出现优秀员工的离开，整个员工团队素质的降低，大大地影响组织效率和战略目标的实现。

这里面存在着保健因素与激励因素的不合理应用、激励结构的单一、忽视个体差异等问题。

激励因素中很重要的部分就是工资薪酬激励，工资薪酬激励首先是保健因素的运用，在一定条件下可以转化为激励因素。

绩效考核是工资薪酬的重要参考依据，绩效考核体系缺陷也是员工激励失败的重大原因所在。

当绩效考核不能准确地反映在薪酬中时，不但无法创造激励因素，保健因素的效用也大受影响，产生员工不满。

（一）绩效考核体系缺陷绩效考核是企业人力资源管理中常用的方法，激励理论是绩效考核的一个理论基础。

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。

绩效考核的目的，是为了激励员工业绩持续改进并最终实现组织的战略目标。

虽然“绩效考核”这个词汇已经成为企业人力资源管理的必要手段，但是绩效考核的实际运用却存在着诸多问题，以至于实施了绩效考核却没有达到管理的目的甚至引起员工的不满，员工工作积极性下降、流动率上升。

企业绩效考核往往出现考核主体单一、考核指标不科学、考核结果运用偏颇等问题，使得绩效考核游于形式，无法体现其员工管理激励价值。

究其原因，主要是对绩效考核内涵和目的的认识不清、考核指标没有科学设定、考核方法过于简单、绩效考核没有形成体系等方面。

管理者和员工两个层面上，不管是哪一层面对绩效考核的内涵和目的上的认识不清，均会导致绩效考核走上偏轨，更何况现今的情况是，两个层面上均存在认识不清。

企业员工的激励误区分析

２．激励误区产生的原因经研究发现，企业管理者激励水平的局限性是造成激励误区的主
３．矫治与对策针对各企业内各管理者的水平差异，建立一套完善的激励机制极为必要。但同时，围绕着激励对象的区别对待、激励方法的创新引用，和对西方先进经验的借鉴所建立的激励机制又需要辅之以艺术性的领导，只有二者兼顾，不失偏颇，才能对误区的规避发挥最大的效用。３．１完善企业员工激励机制３．１．１以人为本，因人而异不同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激励制度，要以人为本，正视个性差异，区别对待。针对不同员工的不同需求，下面以低层员工、中层管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的改善：３．１．２建立与员工的全方位沟通机制良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。３．２提高管理者的激励水平员工激励的方法体现了激励的科学性的一面，激励的科学性主要表现在以比较系统和完备的激励理论，如需要理论、期望理论、公平理论、强化理论等为依托，具体的实施是以对员工工作业绩的实际考评为基础的，每一位管理者都应该系统学习相关的激励理论，并在管

浅析员工激励存在的问题及应对策略

浅析员工激励存在的问题及应对策略摘要：在我国社会主义经济发展的过程中，社会企业的管理模式也在不断的创新和改革，而人力资源管理当中的员工激励模式便是不可或缺的重要内容之一，员工激励制度的科学性与否，将关乎着人力资源运用和协调的实际效果，同时也决定着企业整体生产效率和经济效益。

本文对员工激励制度进行分析探讨，全面解析当今社会企业在员工激励制度方面存在的不足和缺陷，并作出具有针对性的解决策略，为我国各大企业的持续发展提供理论知识。

关键词：员工激励;问题;应对策略;1引言：在社会企业不断发展和运营的过程中，都需要应用到大量的专业技术人才，其运营过程能否持续稳定的高效开展，这完全取决于企业内部员工的工作积极性和工作创造能力。

企业内部的每位员工都有着自身的想法和自身的追求，这就导致每位员工在日常工作过程中也有着较大差异，但从根本上能对员工造成差异的关键便是利益，利益是驱动员工积极工作的重要因素。

为了保障企业能够长期稳定的健康发展，并不断改革和创新，就要从员工的目标和企业的发展目标进行探索，使其能够逐渐统一化，在达成企业最终目标的同时，它也让个人获得快速的成长空间，使员工能够拥有更加积极的工作激情。

2当前企业在激励中存在的主要问题2.1对激励重视不足现阶段，我国大部分企业对人才工作的积极性重视程度较差，一味的将关注重点放在了人才的运用上，却忽视了员工的激励工作上，无法正确认知积累工作的重要意义，偏执的将人才作为重要资源进行看待，不能坚持以人为本的发展原则，不能有效挖掘和发挥出人才的全部潜能。

甚至部分企业的激励方式往往停留在口头上，并不能付之于行动办公，发挥不出真正人才管理的价值，无法在日常工作和运营的过程中树立激励观念，从而造成企业管理思想的严重落后，让企业员工缺乏较高的工作积极性。

2.2激励存在盲目性部分企业一味的借鉴其他企业的激励制度，而不能有机结合自身的发展实际状况，也盲目的效仿制定出了大量的激励举措，但在实际应用的过程中，却发挥不出真正的价值，甚至得到了相反的副作用，完全照搬照抄他人的思想和内容，并不能全面的融入到自身工作发展当中，其实际结果也不尽人意。

中小企业员工激励存在问题及解决对策

范员工行为。
将激励等同于奖励。很多中小业的领导者简单地将激励等同奖励，所以在设计激励机制时只考虑
对奂正面的奖励，而忽视了惩戒约束等方面的措施。激励应该既包括激发也包含约束。激励并不全是奖励，也应该包括负激励，如批评、
不平等的待遇。亚当斯密的公平理论告诉我们，员工对自己是否受到了公平待遇十分敏感。员工在组织中既注重自己付出的绝对价值，也
如何健全中小企业激励机制
建立科学、公正、合理的绩效评估体系。员工对自己的贡献大小和收益大小是十分敏感的和关注的。
比较合理的薪酬制度。具体的方法是，企业对员工的生活水平有一个
工往往更注重成就感，得到他人认可和知识运用等方面。所以对他们进行激励时更要注重并恰当运用好精神激励。
分配的平均主义等于无激励
降职、停薪等。中小企业领导者应
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励机制的不信任。在这种情况下中
小企业浈首的行为就等同ｆ了激
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于领导者的个人魅力和领导才能。只注重物质激励而忽视精神激励。在物质激励中，最突出的是金钱激励，有些企业经营者也一味认

公司员工激励现状及存在问题分析

公司员工激励现状及存在问题分析一、综述本课题国内外研究动态，说明选题的依据和意义国内外研究动态：管理中最核心的问题是对人的激励问题。

激励不是操纵，不是控制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。

关于激励的经典理论西方有马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、斯金纳的强化理论等经典理论。

中国传统管理中蕴藏着丰富的激励思想，如“惠则足以使人”的物质激励，“修己安人”的表率激励，“天下归仁”的目标激励，“尊贤使能”的成就激励，“无功不赏，无罪不罚“的正负激励等等。

基于人性的共同需要，激励有着一般规律，中西激励理论有着共同之处。

然而，由于产生于不同文化传统和不同社会制度，中国传统管理史中的激励思想与西方的激励理论有着很大的不同：第一，从研究的对象来看，中国传统管理研究的主要是国家和军队的管理，西方管理理论研究的则主要是企业的管理，其激励理论是为提高企业工效而提出来的。

第二，从研究方法来看，中国传统管理的激励思想是通过总结实践经验提出激励方法，较为直观，对其原因、机理缺乏深入的理性分析，没有上升为系统的管理理论。

西方则是在实验的基础上，运用科学研究方法，深入分析实验、实践的结果，找出其激励机理，构建系统的理论体系，试图揭示出激励的一般规律。

第三，从研究和运用激励方法的侧重点来看，有两点主要区别，首先，中国传统管理的激励重“情”，而西方管理理论从产生开始，以“经济人”假设为前提，管理中把人视为生产工具，实行强制性劳动。

其次，中国传统管理强调“心治”，重视精神激励。

而西方管理理论和实践崇尚技术理性，经营上追求利益最大化，管理上“按契约办事”，因此重视物质激励。

激励理论在中西方不同的研究方法上，其侧重点也不一样。

依据研究方法的不同，西方人力资源管理激励理论可归纳划分为内容型激励理论，过程型激励理论，状态型激励理论和综合型激励理论四大类。