组织行为学第5章1激励
合集下载
第5章组织行为学【心理激励指导】
觉映像会保持相对不变。 • 如从不同距离看同一个人，虽然投射到视网膜上的视像大小有差别，但我们总是认为
大小没有改变，仍然依其实际大小来知觉他。 • 又如，一张红纸，一半有阳光照射，一半没有阳光照射，颜色的明度、饱和度大不相
同，但我们仍知觉为一张红纸。 • 知觉的恒常性使我们能客观地、稳定地认识事物，从而更好地适应环境。
人格的社会合意性 56.31 62.42婚姻能力0Fra bibliotek37 0.71
职业地位
1.70
2.02
做父母的能力
3.91
4.55
社会和职业上的幸福 5.28 6.34
总的幸福状况
8.83 11.60
结婚的可能性
1.52
1.82
相貌漂亮
65.30 1.70 2.25 3.54 6.37 11.60 2.17
（二）社会知觉偏见： 判断他人时常走的捷径
（二）影响知觉的因素
• 1.知觉者（主观因素）
•
动机（饥饿时关注的事物）
•
兴趣（ “熟视无睹”）
•
经验（“外行看热闹，内行看门道”）
•
态度
期望
• 2. 知觉目标（客观因素）
•
新奇 运动 声音 规模 背景 类似 靠近
• 3.知觉情境（情境因素）
•
时间 工作设置 社会设置
二、对人知觉：对他人做出判断
组织行为学 （第12版）
西安外国语大学商学院 杨霞
第二篇 个体
• 第二章 个体行为的基础 • 第三章 态度和工作满意度 • 第四章 人格与价值观 • 第五章 知觉和个体决策 • 第六章 基本的动机概念 • 第七章 动机：从概念到应用 • 第八章 情绪和心境
第5章 知觉和个体决策
大小没有改变，仍然依其实际大小来知觉他。 • 又如，一张红纸，一半有阳光照射，一半没有阳光照射，颜色的明度、饱和度大不相
同，但我们仍知觉为一张红纸。 • 知觉的恒常性使我们能客观地、稳定地认识事物，从而更好地适应环境。
人格的社会合意性 56.31 62.42婚姻能力0Fra bibliotek37 0.71
职业地位
1.70
2.02
做父母的能力
3.91
4.55
社会和职业上的幸福 5.28 6.34
总的幸福状况
8.83 11.60
结婚的可能性
1.52
1.82
相貌漂亮
65.30 1.70 2.25 3.54 6.37 11.60 2.17
（二）社会知觉偏见： 判断他人时常走的捷径
（二）影响知觉的因素
• 1.知觉者（主观因素）
•
动机（饥饿时关注的事物）
•
兴趣（ “熟视无睹”）
•
经验（“外行看热闹，内行看门道”）
•
态度
期望
• 2. 知觉目标（客观因素）
•
新奇 运动 声音 规模 背景 类似 靠近
• 3.知觉情境（情境因素）
•
时间 工作设置 社会设置
二、对人知觉：对他人做出判断
组织行为学 （第12版）
西安外国语大学商学院 杨霞
第二篇 个体
• 第二章 个体行为的基础 • 第三章 态度和工作满意度 • 第四章 人格与价值观 • 第五章 知觉和个体决策 • 第六章 基本的动机概念 • 第七章 动机：从概念到应用 • 第八章 情绪和心境
第5章 知觉和个体决策
组织行为学第五章激励
得。 • 成就需要受到组织管理状况的影响。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
组织行为学第五章激励心理激励指导课件
问题： 1、该厂的奖惩制度有什么问题？ 2、如果你是厂领导，如何设计该厂的奖惩制度？
第五章 激励
余建年武汉大学经济与管理学院
2
案例1：为什么员工不满意？ 未来集团公司是一家勘察设计类企业。2005年人力资源部门计划对公司薪酬体系进行调整，这是一
项重要的任务。在调查过程中，许多部门的领导多次强调由于这两年企业业务获得长足发展，效益 明显提升，相应的员工收入也得到较大幅度的提高，因此，员工普遍对收入较为满意，这次需要进 行调整的应更多聚焦于薪酬体系中不合理的部分。
第五章 激励
余建年武汉大学经济与管理学院
3
为什么员工不满意？
然而，在人力资源专员的实际进场调研时，发现有超过70%的员工向他们抱怨有关薪酬方面的问题， 很多人对目前个人的收入水平不满意。与项目前期获得信息的重大反差引起了人力资源管理部门的 重视，通过后续调研问卷的发放，他们有针对性的就员工满意度问题进行了调查。
余建年武汉大学经济与管理学院
30
公平理论(Equity Theory)
个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果 投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、认可、
晋升、培训、工作条件等 自身所得/自身投入=他人的所得/他人的投入 问题：如果个体感觉不公平的时候会有何反应？
许多企业的年终双薪制度，第一次实施双薪时会大大促进员工的积极性，而随着双薪的定额化、周 期化，员工对此变得习以为常，双薪不再是能提升员工满意度的激励因素，一成不变的激励因素转 化成保健因素。
第五章 激励
余建年武汉大学经济与管理学院
14
Vroom and expectation theory弗鲁姆的期望值理论
第五章 激励
余建年武汉大学经济与管理学院
2
案例1：为什么员工不满意？ 未来集团公司是一家勘察设计类企业。2005年人力资源部门计划对公司薪酬体系进行调整，这是一
项重要的任务。在调查过程中，许多部门的领导多次强调由于这两年企业业务获得长足发展，效益 明显提升，相应的员工收入也得到较大幅度的提高，因此，员工普遍对收入较为满意，这次需要进 行调整的应更多聚焦于薪酬体系中不合理的部分。
第五章 激励
余建年武汉大学经济与管理学院
3
为什么员工不满意？
然而，在人力资源专员的实际进场调研时，发现有超过70%的员工向他们抱怨有关薪酬方面的问题， 很多人对目前个人的收入水平不满意。与项目前期获得信息的重大反差引起了人力资源管理部门的 重视，通过后续调研问卷的发放，他们有针对性的就员工满意度问题进行了调查。
余建年武汉大学经济与管理学院
30
公平理论(Equity Theory)
个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果 投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、认可、
晋升、培训、工作条件等 自身所得/自身投入=他人的所得/他人的投入 问题：如果个体感觉不公平的时候会有何反应？
许多企业的年终双薪制度，第一次实施双薪时会大大促进员工的积极性，而随着双薪的定额化、周 期化，员工对此变得习以为常，双薪不再是能提升员工满意度的激励因素，一成不变的激励因素转 化成保健因素。
第五章 激励
余建年武汉大学经济与管理学院
14
Vroom and expectation theory弗鲁姆的期望值理论
组织行为学第五章
个人要求发展的内在愿 望
相当于马斯洛的尊重需 要和自我实现的需要
一个人基本物质生 存条件的需要
相当于马斯洛的生理需 要和安全需要
维持人与人之间 关系的需要
相当于马斯洛的安全 需要和社交需要
二、内容型激励理论
2.奥尔德弗的ERG理论
观点
1 生存需要是先天具有的。而相互关系需要和成长发展需要则是通过后
三、过程型激励理论
3.自我决定理论
行为
非自我决定
动机
去动机
外在动机
自我决定 内在动机
调节类型 无调节
外部调节 内摄调节 认同调节 整合调节
内在调节
因果感知轨迹 非个人的 相关调节过程 无意向
无评价
外部的 依从 外部奖惩
较外部的 自我控制 自我卷入
较内部的 个性化 意识评价
内部的 自我整合
内部的 兴趣 内在满足感
教授洛克和他的同事经历了近20年的时间，根据对8个国家、88个企业的4000多位工作者进行 调查研究后总结出来的。洛克在他的试验中发现大多数的激励因素都是通过目标来影响 工作动机的，因此，在管理过程中重视并设置合理的目标是激励员工提高工作积极性的 一种重要方法。
内容
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要 的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的 激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责 任感的需要都要通过目标的达成来满足。
• 波特尔和劳勒的综 合激励模式
• 迪尔的综合激励模式
6.激励的应用实践
• 激励的应用原则
• 激励的方法
一、认识“激励”
1.激励的概念 观点
组织行为学第五章领导理论
四.途径—目标理论
• 豪斯把期望理论和领导行为的四分图结合 一起，提出了途径——目标理论
• 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标 并在工作中使下级得满足的能力。
• 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报 酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度 。
途径—目标理论
• 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为 没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级 对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地 知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”， 使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需 要的满足。
一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享 ，无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束， 训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气）， 只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的 ，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
• 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动) 对领导有效性的重要影响。
认知资源理论
• 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高 智力结合起来，才会导致高绩效；
组织行为学课件_第五章_群体动力与激励理论
第五章群体动力与激励理论学习目标第一节卢因的群体动力论第二节赫兹伯格的双因素理论第三节奥尔德拂的”ERG”理论第四节麦克利兰的激励需要理论第五节拂隆的期望理论第六节亚当斯的公平理论第七节斯金纳的强化理论第八节波特和劳勤的综合激励理论传统观点与赫茨伯格观点的比较（一）双因素理论的局限统计样本缺乏普遍性调查问卷存在缺陷满意与生产率并没有必然联系保健因素与激励因素有时并不能完全区分开来作为领导者，要对下属进行有效的激励，首先必须了解他们各个层次的需要，哪个层次的需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等等，然后才能有针对性地给以满足。
图7-４内容型激励理论中的四种理论对比二、强化理论对我们的启发1、要依照强化对象的不同需要次用不同的强化措施。
2、小步子前进，分阶段设立目标。
3、及时反馈。
本章小结补充阅读材料* * 学生应首先了解管理学中的激励的概念，然后对内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论以及综合激励模式的各自特点和相互关联有个比较透彻的了解，清楚激励的一般原则。
第五章群体动力与激励理论一、群体动力论1、群体动力论的概念群体动力论是美国学家和行为学家库尔特.卢因所倡导的一种理论；1944年，卢因首先用“群体动力论学”这个术语来表示群体中人与人之间相互接触、相互影响所形成的社会秩序。
它所研究的群体指非正式组织。
群体动力论事实上涉及群体行为的各个方面，其主要内容如下：第一节卢因的群体动力论2、群体动力论的主要内容：群体的三要素群体的力场观点群体的目标群体的结构群体的领导方式群体的参与者群体的规模群体规范和压力关于群体的凝聚力和士气二、对卢因的群体动力论的认识群体动力论的启示：1、正式组织中同样存在“力场”。
2、领导者不仅应创造良好的工作氛围，还要注重对员工个人素质的激发和培养。
3、群体环境除了包括物质环境外也包括精神环境。
第二节赫兹伯格的双因素理论一、四种状态和两种因素赫兹伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的。
组织行为学第5章1激励
主要内容
马斯洛的需要层次理论
赫兹伯格的双因素理论 奥尔德费“ERG”理论 麦克利兰的激励需要理论 佛隆的期望理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论 波特和劳勒的综合激励理论
组织行为学
-3-
组织行为学
-4-
内容型
需要层次理论（马斯洛，A.Maslow） 双因素理论（赫茨伯格，F.Herzberg） 成就激励理论（麦克利兰，p.c Mecleland） 生存—相关—成长理论（奥德弗，Alderfer）
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激 励因素。
（2）当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资 和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现 出显著的激励作用。
（3）应注意激励深度问题。
（4）随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来 越明显
组织行为学
- 28 -
第四节 成就激励理论
假设你的面前有1袋豆子袋和5个靶子。你的任务是要 用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一 个更难击中。靶子A很易击中，只有一步之遥。你如 果击中，会得到2美元。靶子B稍远—些，约有80％ 的人能击中，报酬是4美元。靶子C报酬是8美元，约 有一半的人可以击中。很少有人可以击中靶子D，但 如果击中报酬是16美元。最后，如果击中靶子E，报 酬为32美元，但几乎没人能够做到。你会选择哪一个 目标试一试?
负面的评价 （1）赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。 （2）赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。 （3）赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的 联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。 （4）赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不 妥的。
组织行为学
- 26 -
双因素理论的贡献：
第五章 工作激励理论
项 目 起 源 激励因素 人类形成的趋向 性质上属于心理方面的长期满足 满足/没有满足 重视目标 保健因素 动物生存的趋向 性质上属于生理方面的短暂 满足 不满足/没有满足 重视任务 工作条件：对个人来说主要 是外部的 工作环境 非个人标准 物质的 社交的 身份地位 方向、安全 经济的
类型
第1位 2 3 4 5 6 7 8 9 10
反映 主管人员认为 工人们自己认为
第5位 4 7 9 6 8 10 1 3 2
第二节 内容型激励理论
二、双因素理论
（一）理论的基本内容
• 赫兹伯格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满的原因，主要由于公司 政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位安全等 方面的因素处理不当。——保健因素（hygiene factor）
需要引起动机，动机引起行为。 动机的两个来源：
• •
1、内在原因（人自身没有满足的需要） 2、外在原因（作用于人的身心的外在刺激）
产生动机的根本原因是人身的生理和心理需要。
第一节
激励过程
二、激励过程的基本模式
需要、愿 需要、 望或期望
行为
目标
反馈
激励过程模式之一
第一节
激励过程
产 生 达 到 到 未 达 到 理 张 到 心 紧 消 受 得 满足需 要紧张 消除 新 的 需 要
马斯洛需求层次理论
自我实现需要 求美需要 求知需要 尊重需要 友爱和归属需要 安全需要 生理需要
马斯洛需求层次理论的主要论点
1、人的最迫切的需要是激励行为的主导性动机。 2、激励是动态的，激励随着人的需要的上升而上升。 3、需求层次理论的可变性。 4、人都潜藏有各种基本需要，只不过不同时期表现的 强烈程度不同而已。
类型
第1位 2 3 4 5 6 7 8 9 10
反映 主管人员认为 工人们自己认为
第5位 4 7 9 6 8 10 1 3 2
第二节 内容型激励理论
二、双因素理论
（一）理论的基本内容
• 赫兹伯格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满的原因，主要由于公司 政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位安全等 方面的因素处理不当。——保健因素（hygiene factor）
需要引起动机，动机引起行为。 动机的两个来源：
• •
1、内在原因（人自身没有满足的需要） 2、外在原因（作用于人的身心的外在刺激）
产生动机的根本原因是人身的生理和心理需要。
第一节
激励过程
二、激励过程的基本模式
需要、愿 需要、 望或期望
行为
目标
反馈
激励过程模式之一
第一节
激励过程
产 生 达 到 到 未 达 到 理 张 到 心 紧 消 受 得 满足需 要紧张 消除 新 的 需 要
马斯洛需求层次理论
自我实现需要 求美需要 求知需要 尊重需要 友爱和归属需要 安全需要 生理需要
马斯洛需求层次理论的主要论点
1、人的最迫切的需要是激励行为的主导性动机。 2、激励是动态的，激励随着人的需要的上升而上升。 3、需求层次理论的可变性。 4、人都潜藏有各种基本需要，只不过不同时期表现的 强烈程度不同而已。
组织行为学之激励概述
第五章激励理论激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
组织是人的集合，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力。
如何调动个体的积极性是组织管理中最重要的问题，为此必须研究个人的心理和行为规律。
§5.1 激励概述激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来的过程。
人的积极性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力。
当这种心理动力受到激励时，人就会处在自觉主动的心理活动状态，这种状态具体表现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面表现较好，从而直接导致行为效率的提高。
从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
产生积极性的心理基础在于人对客观事物所具有的生理或社会的、物质或精神的需要，这些需要是个体思想、行为的基本动力。
它以愿望、欲望和意向等形式存在，并以一定方式影响人体的情绪体验。
当确定的需要对象出现时，需要就转化为动机。
在多种需要和动机中，优势动机引发和决定的人的行为。
一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。
因此，要使职工产生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动，这就是激励的实质。
将这一机理贯穿于组织的制度安排中，形成组织赖以运转的办法、手段、环节等制度安排，就是激励机制。
也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。
对组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可能满足员工需要、又符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机并按组织所需要的方式自觉行动，这就是激励的机理。
激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。
《组织行为学》第五章 动机
六、激励的特殊问题
• • • • 激励专业人员：挑战性、成长性。 激励应急工：待遇、浮动和技能工资。 激励多元化的工作队伍：多元化对策。 激励缺乏技能的服务性人员：弹性工作时间、持 股计划。 • 激励从事高度重复性工作的人员：良好的环境、 充分的工间休息、与同事交往达到机会、通情达 理的主管。
讨论
未 满 足 的 需 要
紧 张
驱 动 力
寻 求 行 为
满 足 需 要
紧 张 降 低
2，动机：
动机：一种过程，体现了个体为了实现目标而付出 的努力强度、方向和坚持性。
3，动机与激励的区别：
“激励”，注重 “外在性”、“操纵性”，隐含着 “正面性”； • “动机”，强调“内在性”、“自发性”，兼顾 “正面性”与“负面性。 • 它们的差别表现为管理学对激励的认识发生了变化 （“被”的含义，管理的双方在智力、精神上相对平 等）。 • 一般的情况下，这两者的差别在相当程度上取决于 现实的管理环境。
四、期望理论
一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带 来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
个 人 努 力
1
个 人 绩 效
2
组 织 奖 励
3
个 人 目 标
五、波特—劳勒模型
奖励价值 能力和 特质 努力 角色感 受 感受到的努力— 奖励可能性 绩效 外在奖励 内在奖励
感受 到的 奖励 公平 满意
3、关于动机（激励）的前提
• 激励与动机，其涵义：“单方面”和“双方 面”。 • 交易：“交易是有用的基本观察单位，这个术 语抓住了互动的核心……今天的交易是过去和 期望的互动决定的。” • 激励与动机是一种“互动”，也是一种交易。 • “不对称”的交易。 • 当代企业内部 “不对称”关系的基础——雇佣 关系，及在此基础上建立的管理权关系：不对
组织行为学目录
组织行为学目录第1 章组织行为学导论1.1管理者的任务1.2管理思想和理论的演进1.3组织行为学概述1.4组织行为学的研究方法本章小结练习题第2 章个性心理与行为的基础 2.1 传记特点2.2 能力2.3 人格本章小结练习题第3 章知觉与学习3.1 知觉概述3.2 社会知觉3.3 学习3.4 学习型组织本章小结练习题小组练习第4 章价值观与态度4.1 价值观4.2 态度4.3 工作满意度本章小结练习题小组练习第5章激励理论与实践5.1 激励的意义与过程5.2 关于人性的认识5.3 激励理论纵览5.4 激励理论在实践中的运用练习题本章小结第6 章挫折心理与行为6.1 挫折概论6.2 挫折的心理与行为反应6.3 挫折防卫机制6.4 挫折管理本章小结练习题第7 章群体心理与行为的基础7.1 群体概述7.2 群体结构7.3 群体产生与发展的基本阶段7.4 影响群体心理与行为的条件本章小结练习题第8章团队建设8.1 团队概述8.2 团队管理8.3 建立高效团队本章小结练习题第9 章沟通9.1 沟通概述9.2 人际沟通与组织沟通9.3 跨文化沟通9.4 危机管理中的沟通本章小结练习题第10 章领导10.1 领导概述10.2 领导特质理论10.3 领导行为理论10.4 领导权变理论本章小结练习题第11 章权力、政治与冲突 11.1 权力11.2 组织政治11.3 冲突本章小结练习题第12 章决策12.1 决策的意义和特点12.2 决策的分类和过程12.3 不通条件下的决策12.4 群体决策本章小结练习题第13 章组织行为的基础13.1 组织行为的概念13.2 组织理论的演变与发展13.3 企业组织结构的形式13.4 组织设计与优化本章小结练习题第14 章组织文化与员工行为14.1 组织文化的发展及内涵14.2 组织文化的作用和功能14.3 如何创建和维系组织文化 14.4 组织设计与优化本章小结练习题第15 章企业组织变革与发展15.1 组织变革的动力与阻力15.2 组织变革与发展理论15.3 企业怎样进行组织学习15.4 我国企业的组织变革与发展。
组织行为学第五章
• 4.专家权是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响 力。随着知识经济的到来.专家权力越来越成为组织中一种有效 权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化、复杂化之后， 管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。
第22页/共24页
• 5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深 刻的倾慕和认同心理。
感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切 感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的 影响力就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀 下级，与群众的关系十分融洽，其影响力往往就比较高。合法 权力可以使被领导者服从，结合专长权力、职位权力能赢得被 领导者的敬畏，但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感 情的影响力的作用。
• 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要且有价值的信息，从而导致下属依赖领导者。
第23页/共24页
感谢您的观看！
第24页/共24页
第11页/共24页
• 3)战略领导者 • 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决
策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战 略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和 前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞 争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略 领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力 构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间 的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
第18页/共24页
第22页/共24页
• 5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深 刻的倾慕和认同心理。
感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切 感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的 影响力就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀 下级，与群众的关系十分融洽，其影响力往往就比较高。合法 权力可以使被领导者服从，结合专长权力、职位权力能赢得被 领导者的敬畏，但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感 情的影响力的作用。
• 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要且有价值的信息，从而导致下属依赖领导者。
第23页/共24页
感谢您的观看！
第24页/共24页
第11页/共24页
• 3)战略领导者 • 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决
策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战 略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和 前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞 争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略 领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力 构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间 的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
第18页/共24页
组织行为学第五章 组织领导及领导行为
领导方式
情景特点
指令式
工作：结构明确 结构不明确 目标明确 模糊目标 下属：良好技能 不具备技能 高成就需要 高社会需要
N Y N Y N Y N N
支持式
Y N Y N Y N N Y
成就式
Y Y N Y Y Y Y N
参与式
Y N Y N Y N N Y
权力形式：广泛的 限制的
工作群体： 工作群体：高聚力的社会结构 有合作经验
个体权力的来源
1、专家权力：这种权力归因于魅力，它是 一种通过专业知识、技能和能力而影响其他 人的能力，其包括共享经验、与雇员共同培 训、提供良好的建议，为员工提供所需要的 技术知识等。 2、参照权力：是一种通过有吸引力的特性 和特征影响他人的能力。 3、威望权力：其来自于一个人的地位与威 望，例如能够被快速提升为组织中的新的总 经理的商业方面的奖励和成就。
政治战术与策略
1。取得权力的战术与策略 开发权力联系 控制重要信息 随时了解情况 控制沟通渠道 引入外界专家
政治战术与策略
2。建立关系的战术与策略 显示忠诚 形象管理 让满意的客户与你的上司联系 有礼貌、愉快而乐观 征求意见 向很多人发送感谢卡 合理地奉承别人
政治战术与策略
3。避免政治失误的战术与策略 不在公众会议上批评上司 不要越过上司 不要拒绝高层管理者的要求
为什么要研究权力与政治
领导与权力紧密相连 领导过程也是权力的应用过程 如何授权决定了参与管理的水平 组织的政治过程是任何一个组织的自 然附属物，这是由人的本性所决定的。 限制组织的组织过程是提高组织凝聚 力和绩效的重要的方面。
组织中的政治
1、组织中政治的含义 不是由组织正式角色所要求的，但又 影响或试图影响组织中利害分配的活 动。 2、引发组织中的政治行为的因素 个人因素：个性特质、对成功的期望、 对权力的高需要 组织因素：相对个人因素而言，组织因 素是更重要的
情景特点
指令式
工作：结构明确 结构不明确 目标明确 模糊目标 下属：良好技能 不具备技能 高成就需要 高社会需要
N Y N Y N Y N N
支持式
Y N Y N Y N N Y
成就式
Y Y N Y Y Y Y N
参与式
Y N Y N Y N N Y
权力形式：广泛的 限制的
工作群体： 工作群体：高聚力的社会结构 有合作经验
个体权力的来源
1、专家权力：这种权力归因于魅力，它是 一种通过专业知识、技能和能力而影响其他 人的能力，其包括共享经验、与雇员共同培 训、提供良好的建议，为员工提供所需要的 技术知识等。 2、参照权力：是一种通过有吸引力的特性 和特征影响他人的能力。 3、威望权力：其来自于一个人的地位与威 望，例如能够被快速提升为组织中的新的总 经理的商业方面的奖励和成就。
政治战术与策略
1。取得权力的战术与策略 开发权力联系 控制重要信息 随时了解情况 控制沟通渠道 引入外界专家
政治战术与策略
2。建立关系的战术与策略 显示忠诚 形象管理 让满意的客户与你的上司联系 有礼貌、愉快而乐观 征求意见 向很多人发送感谢卡 合理地奉承别人
政治战术与策略
3。避免政治失误的战术与策略 不在公众会议上批评上司 不要越过上司 不要拒绝高层管理者的要求
为什么要研究权力与政治
领导与权力紧密相连 领导过程也是权力的应用过程 如何授权决定了参与管理的水平 组织的政治过程是任何一个组织的自 然附属物，这是由人的本性所决定的。 限制组织的组织过程是提高组织凝聚 力和绩效的重要的方面。
组织中的政治
1、组织中政治的含义 不是由组织正式角色所要求的，但又 影响或试图影响组织中利害分配的活 动。 2、引发组织中的政治行为的因素 个人因素：个性特质、对成功的期望、 对权力的高需要 组织因素：相对个人因素而言，组织因 素是更重要的
组织行为学第五章领导者与组织行为
• 3．精神层。精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导 和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌， 它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层 的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形 成了自己的组织文化的主要标志和标准。
• （1）组织经营哲学。（2）组织精神。（3）组织风气。（4）组 织目标。（5）组织道德。
• 确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。 • 1、民族性标准。 • 2、制度性标准。 • 3、时代性标准。 • 4、个异性标准。 • 目标组织文化的个性一般体现在三个方面： • 1、行业特点。 • 2、产品特点。 • 3、组织特点。
1、对现状文化进行“解冻”（unfreezing）; 2、通过变革（motivation）形成新的组织文化；
3．领导者与情境的匹配
三、三极端领导方式理论
• 上述三种领导方式各有利弊。
• 在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
• 在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；
• 在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主 动，富有创造性。
• 第三象限表示，当下属成熟度有较大提高（处于R3阶段） 时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、 无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作”、 “高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参 加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下 属共同作出决定。
• 第四象限表示，当下属相当成熟（在R4阶段）时，领导 者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承 担责任的人，于是可采用“低工作”、“低关系”型即 授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住 主要的决策和监督工作。在“低工作”和“低关系”的 情况下，也能提高领导行为的有效性。
• （1）组织经营哲学。（2）组织精神。（3）组织风气。（4）组 织目标。（5）组织道德。
• 确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。 • 1、民族性标准。 • 2、制度性标准。 • 3、时代性标准。 • 4、个异性标准。 • 目标组织文化的个性一般体现在三个方面： • 1、行业特点。 • 2、产品特点。 • 3、组织特点。
1、对现状文化进行“解冻”（unfreezing）; 2、通过变革（motivation）形成新的组织文化；
3．领导者与情境的匹配
三、三极端领导方式理论
• 上述三种领导方式各有利弊。
• 在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
• 在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；
• 在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主 动，富有创造性。
• 第三象限表示，当下属成熟度有较大提高（处于R3阶段） 时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、 无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作”、 “高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参 加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下 属共同作出决定。
• 第四象限表示，当下属相当成熟（在R4阶段）时，领导 者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承 担责任的人，于是可采用“低工作”、“低关系”型即 授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住 主要的决策和监督工作。在“低工作”和“低关系”的 情况下，也能提高领导行为的有效性。
组织行为学第5章
第五章 能力与情绪
—个体行为基础—
8/25/2019
1
第一节 能 力
第五章 能力、学习与情绪
一、能力的含义
指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个 性心理和生理特征。
能力与知识和技能不同。 能力是个性心理特征之一，是掌握知识、技
能的一种主观条件。
能力和知识、技能相互影响、相互促进。
8/25/2019
心情 诱因通常是概括性的、 不清晰的 比情绪持续时间长 更为广泛 通常没有具体的表情 实质是一种认知
20
第五章 能力、学习与情绪
二、情绪的基本内容
1、多样性
愤怒、轻蔑、热情、嫉妒、懊恼、失望、厌恶、 害怕、挫败、快乐、憎恨、希望、欢快、幸福、 热爱、骄傲、惊奇和悲伤等。
六种基本情绪 高兴—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶
8/25/2019
17
第五章 能力、学习与情绪
2、能力与职业的匹配
英国心理学家斯皮尔曼提出：一个人在顺 利完成某项任务时，必须既有一般能力， 又有特殊能力。
一般能力：观察力、记忆力、抽象概括能 力等。
特殊能力：数学能力、音乐能力、专业技 术能力等。
能力过低难于完成任务，过高则影响工作 的满意度。
素质：个体天生具有的生理特征 环境与教育：是人的能力发展的关
键条件 社会实践：具有决定性意义 其他：营养、个人勤奋程度、个人
的爱好与兴趣等
8/25/2019
7
第五章 能力、学习与情绪
四、智力测评方法
1、一般智力测验
比率智商（适合18岁以下）
IQ=（MA/CA）× 100
其中：MA——智力年龄（心理年龄） CA——实际年龄（生理年龄）
—个体行为基础—
8/25/2019
1
第一节 能 力
第五章 能力、学习与情绪
一、能力的含义
指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个 性心理和生理特征。
能力与知识和技能不同。 能力是个性心理特征之一，是掌握知识、技
能的一种主观条件。
能力和知识、技能相互影响、相互促进。
8/25/2019
心情 诱因通常是概括性的、 不清晰的 比情绪持续时间长 更为广泛 通常没有具体的表情 实质是一种认知
20
第五章 能力、学习与情绪
二、情绪的基本内容
1、多样性
愤怒、轻蔑、热情、嫉妒、懊恼、失望、厌恶、 害怕、挫败、快乐、憎恨、希望、欢快、幸福、 热爱、骄傲、惊奇和悲伤等。
六种基本情绪 高兴—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶
8/25/2019
17
第五章 能力、学习与情绪
2、能力与职业的匹配
英国心理学家斯皮尔曼提出：一个人在顺 利完成某项任务时，必须既有一般能力， 又有特殊能力。
一般能力：观察力、记忆力、抽象概括能 力等。
特殊能力：数学能力、音乐能力、专业技 术能力等。
能力过低难于完成任务，过高则影响工作 的满意度。
素质：个体天生具有的生理特征 环境与教育：是人的能力发展的关
键条件 社会实践：具有决定性意义 其他：营养、个人勤奋程度、个人
的爱好与兴趣等
8/25/2019
7
第五章 能力、学习与情绪
四、智力测评方法
1、一般智力测验
比率智商（适合18岁以下）
IQ=（MA/CA）× 100
其中：MA——智力年龄（心理年龄） CA——实际年龄（生理年龄）
第五章 激励理论与管理(上) 《管理心理学》
将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。 需要、动机、行为、目标这四者之间的关系可以用图5-1来描述。如果将图5-1改画成为图5-2的形式， 那么，这就是一张典型的人类行为的模式图。
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
激励理论
过程型
公平理论（亚当斯，J.S Adams） 期望理论（弗鲁姆，Victor. H. Vroom） 组织环境理论（利特温，Litwin,斯特林格，strenger） 主管人员激励理论（佩顿，Patton） 激励过程模式理论（波特，Porter, 劳勒, Lawler） 综合激励模式理论（罗伯特.豪斯，Rober. Horse）
第一节 激励概述
• 激励作为心理学术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形 成动力的意思，也就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有 一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
• 激励是组织行为学的关键问题。激励的实质就是通过目标导向，使人们出现 有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。
友谊（良好的人际关 系）、团体的接纳、 与组织的一致
地位、名分、权利、 责任、与他人薪水之 相对高低
能发展个人特长的组 织环境、具有挑战性 的工作
协谈制度、利润分配计划、团体活 动制度、互助金制度、娱乐制度、 教育训练计划
人事考核制度、晋升制度、表彰制 度、奖金制度、选拔进修制度、委 员会参与制度
决策参与制度、提案制度、研究发 展计划、劳资会议制度
一步阐述，1960年著名的管理学家麦
爱与归属需要
格雷戈在《企业的人性面》中介绍了
需要层次论，从而进入企业管理领域， 安全需要
广泛流传。
生理需要
一、基本观点
• 1、人的基本需要可分为：生理需要、安全需要、交往需 要、尊重需要和自我实现需要等五种，它们由低到高逐级 形成和发展起来。
• 2、人类的行为都是由上述五大类需要所驱动。 • 3、在一定的时间里，有些需要较重要或强烈（优势需
内容型激励理论
• 内容型激励理论是研究需要这个激励的基础的理论，是说明人们行为的特殊 因素以及它们如何激起或引发人的行为，它着重对激励的原因及其激励作用 的因素的具体内容进行研究。由于需要和动机是推动人们行动的原因，也是 激励的起点和基础，所以，研究需要的内容和结构以及如何推动人们的行为 是内容型激励理论的主要任务。内容型激励理论主要包括马斯洛的需要层次 理论、赫兹伯格的双因素理论、阿德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。
• 需要分为低级需要即物质需要和高级需要即精神需要，也 很有意义。
• 讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？
第二节 奥德弗的ERG理论
• 员工的需要分成三个部分：生存需要，相互关系需要，成 长需要，简称为ERG理论，E为existence的第一个字母，R 为relatedness的第一个字母，G为growth的第一个字母。
在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向 她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而 且他相信另有几位员工与他的想法相同。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入 为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入 的20％。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元， 再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑 问将选择后者，她以为她的员工也会如此。不过，迪 娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工， 问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还 是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四 天工作制？”6只手举了起来。“多少人更愿意得到奖 金？”另外6只手举了起来。
第五章 群体动力与激励理论
• 国外有人做过这样的调查：按时计酬的职 工每天一般只需发挥20%~30%的能力用于工作 就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积 极性，那么他们的潜力可发挥到80%~90%，这 之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是 可观的。这需依靠有效的激励！
主要内容
• 马斯洛的需要层次理论
行为 改造型
强化理论（斯金纳，B.F.skinner） 立场理论(或叫调整型理论)（库尔特.勒温，Kurt. Lewin） 挫折理论（弗洛伊德，S.Freud）
激励理论的分类
• 内容型激励理论：着重研究激发动 机的因素 过程型激励理论：着重研究从动机 的产生到具体行为的发生、发展变 化的心理过程的规律性。 行为改造型激励理论：着重研究行 为的结果对以后行为的影响。
第一节 马斯洛的需要层次理论
• 人类的需要本身就是激发动机的原始 驱动力，一个人如果没有什么需要， 也就没有什么动力与活力。
• 美国著名的人本主义心理学家马斯洛 （A.H.Maslow）提出的，是最早、影 响最大的一种激励理论。1943年在
自我实 现需要
《人类动机理论》一书中首次提出，
尊重需要
1954年在其名著《动机与人格》中进
要）；而另一些则较不重要或较微弱；只有当低级需要得 到满足后，更
• 4、已满足的需要没有激励作用，只有未满足的需要才具 有激励作用。如果一个人是优势需要长期得不到满足，就 会出现一系列无理的行为或产生个性的缺陷。
需要层次与管理措施相关表
需要的层次 诱因（追求的目标）
管理制度与措施
1 ． 生 理 的 薪水、健康的工作环 身体保健(医疗设备)、工作时间
需要
境、各种福利
(休息)、住宅设施、福利设备
2 ． 安 全 的 职位的保障、以外的 雇佣保证、退休金制度、健康保险
需要
防止
制度、意外保险制度
3．社交的 需要
4．尊重的 需要
5．自我实 现的需要
马斯洛需要层次理论的借鉴意义
• 把人类形形色色的需要概括为五类，比较全面、细微。从 人的需要出发研究人的行为抓住了问题的关键。
• 指出的需要层次以及需要由低级向高级发展的趋向，反映 了人的心理发展过程。
• 指出了在每一个时期都有一种需要占主导地位，而其他的 需要则暂时处于从属的地位，对管理工作有启发意义。
• 赫兹伯格的双因素理论 • 奥尔德费“ERG”理论 • 麦克利兰的激励需要理论 • 佛隆的期望理论 • 亚当斯的公平理论 • 斯金纳的强化理论 • 波特和劳勒的综合激励理论
内容型
需要层次理论（马斯洛，A.Maslow） 双因素理论（赫茨伯格，F.Herzberg） 成就激励理论（麦克利兰，p.c Mecleland） 生存—相关—成长理论（奥德弗，Alderfer）