第十二讲组织变革与发展
组织变革与发展
组织变革与发展组织变革与发展组织变革与发展是指组织在适应环境变化、提升竞争力和实现可持续发展的过程中，经过一系列有计划的改变和调整来达到目标的过程。
随着社会的进步和全球化的发展，组织变革与发展成为组织管理中不可或缺的一部分。
组织变革与发展的目标是提高组织的竞争力和适应能力。
随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，组织需要不断调整适应外部环境的变化。
组织的变革和发展可以涉及组织架构的调整、流程和系统的优化、人力资源的开发和管理以及组织文化的转变等方面。
通过这些变革和发展，组织可以更好地满足客户的需求、提高工作效率、降低成本、增加收入、增强员工的协作和创新能力，从而提升组织的整体竞争力。
组织变革与发展是一个系统工程，需要全面考虑各个方面的因素。
首先，组织变革和发展需要有明确的目标和策略。
组织的发展需要有清晰的方向和规划，需要明确所要达到的目标和实现目标的策略。
其次，组织变革和发展需要有合适的领导力和管理能力。
领导者在组织变革和发展中发挥着重要的作用，他们需要具备良好的领导能力、战略思维和决策能力，能够调动和激励员工，引领组织朝着目标前进。
再次，组织变革和发展需要有有效的沟通和协作机制。
组织的变革和发展需要全体员工的参与和努力，需要有开放的沟通渠道和良好的协作机制，能够促进信息的共享、意见的交流和决策的制定。
最后，组织变革和发展需要有持续的学习和改进。
组织的变革和发展是一个持续的过程，需要不断地学习和改进，不断适应外部环境的变化，不断提高组织的竞争力。
在组织变革和发展的过程中，也会面临一些困难和挑战。
首先，组织变革和发展需要克服组织内外部的阻力。
组织变革和发展可能会受到组织内部的传统和利益集团的阻力，也可能受到外部市场的竞争和环境的限制。
其次，组织变革和发展需要平衡短期利益和长期发展。
组织在变革和发展中可能需要付出一些短期的利益和成本，但这些短期的付出可以换来长期的发展和竞争优势。
最后，组织变革和发展需要有效的资源和支持。
组织变革与发展讲义
组织变革与发展讲义组织变革与发展讲义一、引言组织变革与发展是现代组织管理中的一个重要主题。
随着市场竞争的加剧和环境变化的快速发展，组织必须不断调整自身结构和运营模式，以适应新的需求并保持竞争力。
本讲义旨在介绍组织变革与发展的基本概念、方法和重要性，以帮助组织管理者更好地理解和应对变革与发展的挑战。
二、组织变革的概念和类型1. 组织变革的概念组织变革是指组织为了适应外部环境变化而进行的调整和改变过程。
它涉及组织结构、制度、文化、流程等方面的变化。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为战略性变革、结构性变革、技术创新与应用变革、文化变革等类型。
每种类型都有各自的特点和挑战。
三、组织发展的概念和方法1. 组织发展的概念组织发展是指组织为了提高绩效和适应变化需求而进行的持续改进过程。
它强调人力资源的开发和管理，并注重组织与员工的互动。
2. 组织发展的方法组织发展的方法包括：培训和开发、员工参与和激励、组织沟通和信息共享等。
这些方法可以帮助组织建立积极向上的文化，提高员工的绩效和满意度。
四、组织变革与发展的重要性和挑战1. 组织变革与发展的重要性组织变革与发展是组织保持竞争力和可持续发展的关键。
只有不断适应变化的需求，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 组织变革与发展的挑战组织变革与发展面临着许多挑战，包括领导力挑战、员工抵制和不适应、制度和文化的固化等。
管理者需要以正确的方法和策略应对这些挑战。
五、组织变革与发展的管理原则和步骤1. 管理原则组织变革与发展的管理原则包括：明确目标、制定计划、领导支持、员工参与、透明沟通等。
这些原则是组织成功进行变革与发展的基础。
2. 管理步骤组织变革与发展的管理步骤包括：调研与诊断、设定目标与策略、制定变革计划、实施变革、评估与修正等。
这些步骤是组织变革与发展过程中的重要环节。
六、组织变革与发展的案例分析通过实际案例的分析，可以更好地理解组织变革与发展的重要性和方法。
组织变革与组织发展ppt课件
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（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
Notice:内外因素的划分是相对的，内外七种因素是紧 密联系、相互制约、相互影响的。外部环境因素可 以转化为组织改革的内部条件，内部因素对外部环 境也有很大影响。
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五、组织变革的症候
一般来说，有下列几个症候时，组织就到了非变革不可的时候 了：
1、组织的决策太缓慢，无法把握良好的机会，而且决策的效 率太低或失误太多
3、改革后的行为转化阶段的方法 （1）要采取各激励、强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为 规范逐渐认识并与之相适应能力； （2）保持原有社会联第的相对稳定性
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第三节 组织变革的程序及阶段模式
一、组织变革的程序
（一）、勒温程序 美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发，提出组织变革要经历解
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
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（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。
（二）组织变革的方法 1、通过改变结构来实现组织变革 2、通过改变技术来实现组织变革 3、通过调节和控制外部环境来实现组织变革 4、通过改变人的心理来实现组织变革
组织变革与发展课件
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良
决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工
高组织效能。
组织变革与发展
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组织结构变革的动因（一）
• 企业经营环境的改变
科学技 术发展
经济增 长速度
市场需 求变化
企业
产业结 构调整
竞争的 加剧
环保的 要求
税收、金融 政策的改变
组织变革与发展
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组织结构变革的动因（二）
• 企业自身成长的需要 小企业
大企业
单一品种企业
品种多样化企业
简单产品企业
高技术产品企业
士气低落，不满增加
率、病假率、离职率增高。
组织变革与发展
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企业组织结构变革的程序
诊断 计划与执行
评价
确定问题 提出组织结构需要改革的目标和问题。
组织诊断 收集资料和情况，进行组织结构分析。 提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。 实施计划 实施改革计划。
6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？
7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
组织变革与发展
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组织诊断之二——组织分析（续）
• 单位工作负荷分析
• 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估 计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单 位的工作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经过负荷 分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。
优选第十二讲组织变革与发展
评价效果 信息反馈
检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
组织诊断之一——组织调查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度
二、组织问卷调查
人们为什么反对变革？
变革威胁本人的职务、地位和权力。
变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法。
因循守旧的心理 1、求稳怕乱 2、 求全求美 3、依赖现成 4、怕担风险 担心变革会对自己造成经济损失 担心变革会破坏工作中形成的社会关系
如何克服组织变革的阻力？
教育和沟通 参与 促进和支持 操纵和收买 奖惩 力场分析
工作负荷分析示例
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6
1月 2月 3月 4月 5月 6月
组织变革的系统模式
结构
任务
技术
人员
组织变革的方式
改良式的变革 爆破式的变革 计划式的变革
怎样进行有计划的变革？
专家诊断 全面规划 职工参与
组织变革阻力的表现形式
生产量、销售量和经济效益持续下降； 消极怠工、办事拖拉、等待； 要求调职与离职的人数增加； 发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多； 提出许多似是而非的反对变革的理由。
优选第十二讲组织变革与发展
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组织结构变革的动因（二）
企业自身成长的需要
小企业
大企业
单一品种企业 简单产品企业 面向国内市场
品种多样化企业 高技术产品企业 面向国外市场
组织结构变革的动因（三）
企业内部条件的变化
技术条件的变化
设备的机械化、自动化水平 的提高
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
第十二章__组织变革与发展
（1）以组织结构为重点的变革方式。 （2）以工作任务和技术为重点的变革方式。
▪ 第一，工作扩大化。 ▪ 第二，工作丰富化。 ▪ 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。
▪ 第一，人员更新。 ▪ 第二，改变激励的机制。 ▪ 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
第十二章 组织变革与发展
组织行为学
引例 美国运通公司
组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会 发生变革，具有变动性；
组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持 续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具 有稳定性。
第一节 组织变革与发展概说
一、概念
组织变革（Organization Change，简称ＯＣ)的含义表 明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。
卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下 列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标； 足够的的持续性，以保证在目标或方法上进行有次序的 变革；足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部 的变化情况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件 适宜时富于主动性（实行变革）。
第一节 组织变革与发展概说
一、概念
组织发展（Organization development,简称ＯＤ）含义 是“组织的自我更新和开发”。
以贝克哈德（Ｂeckhard) 为代表的组织发展理论家从目 的性和方法论的角度定义了ＯＤ，认为它是：①有计划 的；②包括组织各部门；③运用行为科学；④通过对组 织各过程有计划的干预；⑤所作的自上而下的努力。
协助制定事业发展计划 个别辅导和咨询 管理方格训练（Ⅰ） 信息沟通 时间管理 授权
角色分析 敏感性训练 力场分析 反馈 相互作用分析
第12章_组织变革与组织发展-PPT课件
技术子系统 复杂性 雇员使用技术的程度 操作人员控制能力和责任 生产技术的集成
北京师范大学管理学院
组织行为学 3、组织变革的系统模型
组织行为学
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组织行为学 第 12 章 组织变革与组织发展
一、组织变革 二、组织变革的动力和阻力 三、组织发展
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组织行为学
学习目标
学完本章后，你应该：
1、了解组织变革的基本概念和基本理论模型 ； 2、理解组织变革过程中的动力与阻力以及相 应的应对策略； 3、掌握组织发展的干预措施及组织变革的基 本步骤。
卢因根据自己的模型断言，可以把任何组织的变革过程 想象成为推动目前的平衡状态向人们渴望的状态、或者说 建立新的平衡状态的转变。卢因提出了一个三阶段变革事 实过程——解冻-变革-再冻结模型。
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2、休斯的计划组织变革模型
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为学
侦查阶段 （变革代理人和组织系统共同研究）
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组织行为学 3、组织变革的系统模型
任务子系统 工作设计 重复性 物质和认识需求 自治权和判断力
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组织结构子系统
集中—分散 等级水平 权威跨度 功能区分矩阵
组织 发展
人事子系统 价值观、信念和态度 动机、特征和驱动力 知识、技能和能力 竞 争 力 （ 核 心 ） 的 出
(Revitalizing)、能力与文化更新(Renewing)。
吴秉恩(1986)指出所谓组织变革是指组织为加强、提升组织文化及组织 成员的能力，以适应环境变化维持均衡，进而达成生存与发展之自我调 适的过程，因此任何组织试图改变旧有状态之努力，均可称为组织变革
第十二章 关于组织变革与发展的ppt课件
五、组织变革的模式
勒温三阶段模式
解冻 抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和 观念做好准备。 变革 向组织成员指明变革的方向和方法，使之 形成新的态度和接受新的行为方式，实现行为转 化，通过认同和内在化，加速变革的进程。 再冻结 新观念和新行为得到巩固，成为新的行 事方式,这是变革后的行为强化阶段。
思考题：
组织变革和发展的趋势有哪些？
大案例讨论：
广东邮政扭亏为盈
点击打开能力拓展目录 或点击打开案例：附件12－1
第十二章 组织变革与发展
教学目标 本章内容 小结 作业与思考题 能力拓展
教学目标
• 本章学习，同学们应重点掌 握：
– 组织变革的阻力及其克服 – 组织发展的概念 – 组织变革和发展的方法
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本章内容
• 第一节 组织变革 • 第二节 组织发展
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第一节 组织变革
穷则变，变则通，通则久
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第二节 组织发展
一、组织发展
组织发展突出了以下几个特征：
组织发展是动态的，更加强调整体的转变，是组
织进行长期有计划变革的过程。 组织发展涉及对计划变革进行管理，涉及诊断和 解决组织问题的富有弹性的计划。 组织发展既包括对变革的创造又包括了随后的巩 固。组织发展的目标之一是培养组织自我更新的 能力，也就是说，组织发展将演变成为组织长期 的、自觉的行为。
面子 ：资源重新分配能否不伤面子；组织
发展风险较高，失败了伤面子 人情关系
忽视专业人员的作用 缺乏系统的组织发展设计
三、中国现有的组织发展措施
团队建设 人才培训 雇员参与 第三方干涉
重在解决出现在同一组织内的两个或者两个以
组织变革与发展
组织变革与发展组织变革与发展是一个组织在适应环境变化、提高竞争力的过程。
随着社会的不断发展和变化，组织变革与发展已经成为现代企业不可或缺的一个重要环节。
在这个竞争激烈的时代，只有不断变革和创新，企业才能够在市场中立足并获得成功。
组织变革与发展是一个较为复杂的过程，需要有系统性的规划与实施。
首先，组织需要进行全面的环境分析，了解市场的需求和竞争对手的情况。
其次，组织需要制定适应环境变化的战略和目标，并明确实施的时间和责任。
在执行过程中，组织需要进行有效的沟通和协调，将变革理念和目标传达给全体成员，并鼓励员工积极参与变革过程。
在组织变革与发展的过程中，领导力起着至关重要的作用。
领导者需要具备良好的人际关系能力和沟通能力，以便顺利推动组织变革和发展。
此外，领导者还需要有远见和洞察力，能够准确分析形势和趋势，并及时做出调整和决策。
组织变革与发展的关键是人才的发展和培养。
在不断变革的环境中，组织需要有适应能力强的员工，他们能够在变革中保持积极的态度和灵活的思维方式。
因此，组织需要重视人才的培养和发展，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
通过培养人才，组织能够更好地适应市场的变化，并保持竞争优势。
组织文化也是组织变革与发展的重要因素之一。
组织文化能够影响员工的行为和态度，决定组织的运作方式和风格。
在组织变革和发展过程中，组织需要树立一种积极向上、创新开拓的文化氛围，激发员工的工作热情和创造力。
组织应该鼓励员工提出自己的想法和建议，并充分发挥他们的潜力和创新能力。
同时，组织变革与发展也需要合理利用信息技术和先进的管理工具。
信息技术可以提高组织的运作效率和员工的工作效率，加快决策过程和响应速度。
先进的管理工具可以帮助组织更好地组织和管理变革过程，确保变革的顺利进行。
通过信息技术和管理工具的引入和应用，组织能够更好地适应市场的变化和提高竞争力。
最后，组织变革与发展是一个动态的过程。
组织需要不断进行自我反思和调整，及时对付现有的问题和挑战。
组织变革与发展
法是观察别人采用这种观点或态度的效果如何， 然后把那个人当作自己的榜样。
机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信
息。
组织变革过程中的心理机制
再冻结阶段
机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行
为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的 效果相一致。
机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人，
微调型
转变型
发展型
时间
组织变革过程中的心理机制
解冻阶段
机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否
定，或在一段时间内不再得到巩固。
机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生
对现状的内疚感或焦虑感。
机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失
败的恐惧感来创造心理上的安全感。
组织变革过程中的心理机制
变革阶段
是否接受和承认新态度和新的行为方式，从而 稳定自己对变革的态度，保持变革的积极性。
组织变革的内容 （利
作
任
务
术
人员
组织变革的阻力
组织变革
经济利益 职业认同 不安全感 不公平感 小生产者心理 团体规范 组织结构 经济效益 人际关系
个人方面 的阻力
组织方面 的阻力
阻碍变革的四种类型的人
－要戴防护眼镜吗？
原状 不戴防护眼镜
驱动力：支持戴的理由
．保护眼睛 ．职工应与公司合作 ．按规定办事
目标 戴防护眼镜
遏止力：不支持戴的理由
• 眼镜太重 • 不美观 • 应自己决定
各种处理方法适宜之病症及其副作用
组织的“冰山”
水平面
组织结构 任务技术 规章制度
组织的基本信念
价值观体系
—组织变革与发展
—组织变革与发展组织变革与发展是指为了适应外部环境变化和实现长期发展目标，组织采取的一系列行动和策略。
在当今快速变化的商业环境下，组织变革与发展是不可避免的。
只有通过变革和发展，组织才能在激烈的竞争中保持竞争力和可持续发展。
组织变革与发展通常涉及改变组织的结构、流程、文化和战略等方面。
它必须从领导层开始，进行全员参与，全面推进。
组织变革与发展的过程通常包括以下几个步骤：识别变革的需要和目标、制定变革计划、实施变革、监控和评估变革效果。
首先，识别变革的需要和目标是组织变革与发展的第一步。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和改变自身以适应变化。
组织领导者应该对市场趋势和竞争情况进行分析，并识别组织需要进行哪些方面的变革。
变革的目标应该明确，并与组织的长期战略目标相一致。
第二，制定变革计划是组织变革与发展的重要一步。
变革计划应该包括变革的范围、时间表、资源需求和变革的实施方式等方面的详细信息。
制定变革计划的过程应该充分考虑组织内外环境的因素，并建立有效的沟通机制，确保变革计划的顺利实施。
第三，实施变革是组织变革与发展的核心环节。
组织领导者应该在变革过程中发挥积极的作用，并为变革提供必要的资源和支持。
变革的实施过程中，应当充分考虑组织内部员工的意见和反馈，并与员工进行有效的沟通和培训，提高员工的变革接受度和执行力。
第四，监控和评估变革效果是组织变革与发展的重要一环。
组织领导者应该建立有效的变革评估机制，并通过定期评估和监控变革的效果来不断优化变革计划和行动。
评估的标准应当明确，并涵盖组织的各个方面，如财务、营销、员工满意度等。
从以上几个步骤可以看出，组织变革与发展是一个复杂而持久的过程。
组织变革与发展的成功需要组织领导者具备合适的管理技巧和运筹能力，同时也需要组织成员具备变革适应能力和积极参与态度。
值得注意的是，组织变革与发展不是一次性的事件，而是一个连续不断的过程。
组织领导者应该时刻关注市场和行业的变化，及时调整和改变组织的战略和运营方式。
第十二讲组织变革与发展
组织变革的过程
1、分析某一部门应当包括多少职能和那些职能？
（1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。
决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。
勒温的组织变革步骤 收集资料和情况，进行组织结构分析。
过程咨询指外部顾问帮助客户对他们必须处理的事件进
3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？
减少遏制力的办法
1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想 教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则， 相应提高物质待遇。
2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作 环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。
3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调 下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支
持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。
案例介绍（一）
原状
第二次世界大战期间，勒温碰到这样 一件事：某个工厂要求全体女工戴防 护眼镜，但受到女工的抵制。他经过 调查研究，分析了两个方面的因素， 并绘制出力场分析图。
目标：戴防护眼镜
驱动力：要求戴
1、保护眼镜 2、与企业合作 3、照规定办
遏制力：不愿戴
1、太重 2、不美观 3、自己决定
案例介绍（二）
人员条件的变化 管理条件的变化
人员结构的变化
人员素质的变化
实行计算机辅助管理 建立现代企业制度 改革干部制度 优化劳动组合
企业组织结构需要变革的征兆
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
组织行为学,第十二章 组织变革与发展
“土虱”与组织变革 喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时 ，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在 鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必 须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓 上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地 扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事 ，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为 了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组 织中安排一些“土虱”。
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改变
再冻结
4、系统性变革模式
李维特（Harold Leavitt）认为组织是一个多变量 的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任 务、人员和技术。
结构 任务 技术 系统性变革模式中相互作用的四个变量 人员
组织变革模式
2、行为研究变革模式 诊断—分析—反馈—行动—评价 3、计划性变革模式 如图12—6（书上）
组织变革的阻力
1、变革的个体阻力 知觉防范 习惯 个性 对未知的恐惧 经济原因 安全感
组织变革的阻力
2、变革的组织阻力 结构惯性 有限的变革点 文化与规范 资源限制 组织间的协议 对既得利益群体的威胁
力场分析法 就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的 或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析 强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素 和削弱抵制因素的方法推行变革。
组织发展
组织发展是行为科学知识在不同层次（群体、
群体间及整个组织）的系统运用以引入有计划
的变革，用行为科学知识来改变信仰、态度、
价值观、策略、结构和实践，从而使组织能更
好的适应竞争活动、技术进步和环境中其他变
管理心理学《第十二章 组织变革与发展》
三、组织变革的阻力与克服
心理原因
经济原因
社会群体原因
进行力场分析 让组织成员参与变革 利用群体动力 奖励变革中的创新者
四、组织变革的过程
解冻
变革ห้องสมุดไป่ตู้
再冻结
五、组织变革与发展的措施
目标管理 敏感性训练 职工事业发展计划的辅导 组织行为改造
道格式发展
调查反馈 过程咨询 团队建设 学习型组织
组织变革与发展
一、组织变革和发展的概念
组织变革指通过对组织的结构进行调整修正，使其适 应不断变化的外部环境和内部条件的过程。
组织发展指运用组织行为学的理论和方法，对组织进 行有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和 发展的过程，其目的在于提高组织的效能。
二、组织变革的动因
市场竞争的加剧 科学技术的迅猛发展 员工队伍的变化 企业社会责任的增加