职业经理人培训.pptx
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成功职业经理人培训讲义.pptx
传统管理者
职业经理人
• 重视人际协调、讲究 人情管理，原则性较 差
• 重视权力、喜欢顺从
• 多亲力亲为，事必躬 亲，亲自操刀上阵
• 重视制度、体系、组 织，讲原则、计划、 控制
• 善于通过下属完成工 作，善于指导与帮助 下属
• 十分重视团队建设和 管理
传统企业管理者和职业经理人素质对比之六——决策特点
• 缺乏管理知识及技能， 管理主要靠经验
• 办事凭感觉、悟性、 个人才华
• 不具备基本的经营管 理训练（决策、管理、 财务、生产、营销和 人力资源）
• 职业训练靠摸索、自 学及上司的传帮带
• 接受过系统专业的管 理训练
• 管理知识及技能扎实、 系统
• 善于借助管理技术及 工具来经营和管理
传统企业管理者和职业经理人素质对比之五——管理手段
cash
现金 钞票
(knowledge知识)是拥有充足的专业知识，
K 如商业知识、政府法规、产品行业知识、科 技知识、管理知识等。
(attitude态度)是敬业的态度，如积极热情
在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视 组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起 大落？主要原因就在于“能人” ——《中国企业批判》
三、职业经理人的工作目标（MONEY）
•动能(Momentum) •方向(Orientation) •组织(Networking) •教育(Education) •产出(Yield)
职业经理具备一定的个人素质和专业技能、 管理才能、较强的敬业精神和事业心、丰富 的工作经验和深厚的理论功底。
什么是经理人？（企业管理者）
•营造一个良好的工作环境，通过激发同仁的工作 意愿与潜力，达成企业交付的任务的人。
职业经理人的职业化素养系列培训课件(PPT 109页)
28
（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
6.2 职业化？专业化？
职业化只是具备了一个基本的素质和行为标准； 专业化是在领域内建立自己的影响力和自主创新能力，是值得尊敬的人群。
29
（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
我们的目标：
职业人士
专业人士
客户不是：
不是打扰你工作的讨厌鬼！ 不是你辩论的对象——一时口快之时，也是失去他们的时刻 不是任你忽悠的傻瓜！
9
（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
思考
谁是你的客户？
10
（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
1.5 客户服务
什么是服务？
不确定
26
（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
6、从职业化到专业化
要职业化，更要专业化！
27
（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
6.1 什么是专业化？
专业化的标准
– 应有高度的心智活动； – 具有系统而明确的知识体系； – 受过长期的专业训练，并不断在职进修； – 属永久性职业； – 适当的专业自主能力； – 以服务社会为目的； – 能遵守专业伦理； – 组织自治团体，选择组成的成员。
19
（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
4.4 管理你的团队（2）
3）团队发展的三个阶段
寻求阶段 探索阶段 联盟阶段
行动表现
发生在小组刚形成组员不稳定时； 组员有很高的期望，且有些焦虑； 组员必须为自己找一个角色发展自己； 士气高但生产力低。
（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
6.2 职业化？专业化？
职业化只是具备了一个基本的素质和行为标准； 专业化是在领域内建立自己的影响力和自主创新能力，是值得尊敬的人群。
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（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
我们的目标：
职业人士
专业人士
客户不是：
不是打扰你工作的讨厌鬼！ 不是你辩论的对象——一时口快之时，也是失去他们的时刻 不是任你忽悠的傻瓜！
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（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
思考
谁是你的客户？
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（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
1.5 客户服务
什么是服务？
不确定
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（c）张相波，2006
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6、从职业化到专业化
要职业化，更要专业化！
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（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
6.1 什么是专业化？
专业化的标准
– 应有高度的心智活动； – 具有系统而明确的知识体系； – 受过长期的专业训练，并不断在职进修； – 属永久性职业； – 适当的专业自主能力； – 以服务社会为目的； – 能遵守专业伦理； – 组织自治团体，选择组成的成员。
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（c）张相波，2006
止于至善-No top，No stop！
4.4 管理你的团队（2）
3）团队发展的三个阶段
寻求阶段 探索阶段 联盟阶段
行动表现
发生在小组刚形成组员不稳定时； 组员有很高的期望，且有些焦虑； 组员必须为自己找一个角色发展自己； 士气高但生产力低。
《职业经理人培训》课件
略，包括风险分散、对冲和保险等措施。
投资决策与资本运作
总结词
评估投资项目的可行性，制定投资策略，进行资本运作，实现企业价值最大化。
详细描述
职业经理人需要了解投资项目评估的方法和流程，包括投资回收期、净现值和内部收益率等指标的计算和分析。 他们需要具备制定投资策略的能力，能够根据市场环境和企业的战略目标进行投资决策。此外，职业经理人还需 要了解资本运作的原理和方法，包括并购、重组和股票发行等，以实现企业价值的最大化。
团队沟通
有效的沟通是团队成功的 关键，领导者需要建立良 好的沟通机制，鼓励成员 之间的交流和协作。
团队激励
领导者需要了解如何激励 团队成员，包括物质激励 和非物质激励，如晋升机 会、奖金、表扬等。
激励与沟通技巧
有效沟通
领导者需要掌握有效的沟 通技巧，包括倾听、表达 、反馈等，以便更好地与 团队成员交流和协作。
资源配置
合理分配企业资源，包括人力 、物力、财力等，以实现资源 的高效利用和企业的发展目标 。
决策执行
根据企业战略和目标，制定具 体的业务计划和行动方案，并 监督执行，以确保企业运营的
稳定和高效。
职业经理人的素质要求
领导能力
具备卓越的领导才能，能够带领团队 实现企业目标。
沟通能力
具备良好的沟通能力，能够有效地协 调企业内部各个部门和团队之间的关 系。
分析外部环境
识别市场机会和威胁，了解行业趋势和竞争对手动态。
内部资源分析
评估企业自身的优势和劣势，合理配置资源，发挥企业核心竞争力 。
目标设定与计划制定
设定具体、可衡量的目标
01
根据企业战略规划，制定短期和长期目标，确保目标的可实现
性。
投资决策与资本运作
总结词
评估投资项目的可行性，制定投资策略，进行资本运作，实现企业价值最大化。
详细描述
职业经理人需要了解投资项目评估的方法和流程，包括投资回收期、净现值和内部收益率等指标的计算和分析。 他们需要具备制定投资策略的能力，能够根据市场环境和企业的战略目标进行投资决策。此外，职业经理人还需 要了解资本运作的原理和方法，包括并购、重组和股票发行等，以实现企业价值的最大化。
团队沟通
有效的沟通是团队成功的 关键，领导者需要建立良 好的沟通机制，鼓励成员 之间的交流和协作。
团队激励
领导者需要了解如何激励 团队成员，包括物质激励 和非物质激励，如晋升机 会、奖金、表扬等。
激励与沟通技巧
有效沟通
领导者需要掌握有效的沟 通技巧，包括倾听、表达 、反馈等，以便更好地与 团队成员交流和协作。
资源配置
合理分配企业资源，包括人力 、物力、财力等，以实现资源 的高效利用和企业的发展目标 。
决策执行
根据企业战略和目标，制定具 体的业务计划和行动方案，并 监督执行，以确保企业运营的
稳定和高效。
职业经理人的素质要求
领导能力
具备卓越的领导才能，能够带领团队 实现企业目标。
沟通能力
具备良好的沟通能力，能够有效地协 调企业内部各个部门和团队之间的关 系。
分析外部环境
识别市场机会和威胁，了解行业趋势和竞争对手动态。
内部资源分析
评估企业自身的优势和劣势，合理配置资源，发挥企业核心竞争力 。
目标设定与计划制定
设定具体、可衡量的目标
01
根据企业战略规划，制定短期和长期目标，确保目标的可实现
性。
职业经理人管理技能培训PPT课件教材讲义
--------怀特定律
“权”：即管理者所处的职位本身具有的权力，如 奖
赏权、惩罚权 “威”：管理者的个人权力，如人格魅力、丰富 的
经验、卓越的工作能力、良好的人际关系
2.2 谦虚是一种美德
谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 ------卢维斯定理
管理者要善于听取最基层员工的意见，要谦虚为怀， 多方调节好心态，多信任下属，掌握实事求是的思想路线， 用联系的全面的观点看待一切。
课程回顾:
1、管理的定义
2、管理机制模型 3、管理者该干什么 4、职业经理的特质 5、“权威”的定义
第三部分：职业经理人 角色认知
讨论：
我们的角色？
职业经理具有哪些角色
下属
同事
同事
上司
3、1 作为下属的职业经理
职业经理是“老板”的替身
职业经理人是怎么产生的？
｛管理专业化 提高组织效能和生产力
3.1.1 作为“老板”替身的“四项准则”
A、 代表公司 1、代表公司进行管理
1）代表公司对所负责的部门实施管理，你的行为是职务 行为，不是个人行为；
2）对工作的安排，是根据职务需要，而不是个人意愿。
2、公司承担相关责任
权限范围内的事，公司必须支持，并承担相关责任
｛对部门的管理 合同
B、体现“老板”的意志
管理上让领导满意,服务上让其他部门满意
3、3 作为上司的职业经理
职业经理作为上司的两个问题： 1、您认为您的上司最应该做什么？ 2、作为您的上司，您最不希望他做什么？
您在下属面前的“样子”
A、管理者
管理者是通过他人达成工作目标的人，职业 经理是通过下属来完成绩效指标的！
如果一个职业经理不是通过他的下属或部门
“权”：即管理者所处的职位本身具有的权力，如 奖
赏权、惩罚权 “威”：管理者的个人权力，如人格魅力、丰富 的
经验、卓越的工作能力、良好的人际关系
2.2 谦虚是一种美德
谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 ------卢维斯定理
管理者要善于听取最基层员工的意见，要谦虚为怀， 多方调节好心态，多信任下属，掌握实事求是的思想路线， 用联系的全面的观点看待一切。
课程回顾:
1、管理的定义
2、管理机制模型 3、管理者该干什么 4、职业经理的特质 5、“权威”的定义
第三部分：职业经理人 角色认知
讨论：
我们的角色？
职业经理具有哪些角色
下属
同事
同事
上司
3、1 作为下属的职业经理
职业经理是“老板”的替身
职业经理人是怎么产生的？
｛管理专业化 提高组织效能和生产力
3.1.1 作为“老板”替身的“四项准则”
A、 代表公司 1、代表公司进行管理
1）代表公司对所负责的部门实施管理，你的行为是职务 行为，不是个人行为；
2）对工作的安排，是根据职务需要，而不是个人意愿。
2、公司承担相关责任
权限范围内的事，公司必须支持，并承担相关责任
｛对部门的管理 合同
B、体现“老板”的意志
管理上让领导满意,服务上让其他部门满意
3、3 作为上司的职业经理
职业经理作为上司的两个问题： 1、您认为您的上司最应该做什么？ 2、作为您的上司，您最不希望他做什么？
您在下属面前的“样子”
A、管理者
管理者是通过他人达成工作目标的人，职业 经理是通过下属来完成绩效指标的！
如果一个职业经理不是通过他的下属或部门
职业经理人培训(PPT50页)-PPT文档资料
模块二：基础管理技能 管理者如何实现从自我管理、自我领导向管理他人、领导团队的转变，取决于其 对管理角色的认知和对管理原理、原则、方法及工具的掌握。职业化管理者必须熟练 掌握诸如时间管理、目标管理、沟通管理、授权管理、激励管理等管理技巧。
模块三：非人力资源经理的人力资源管理 现代企业发展要求从老板到直线经理，人人都是人力资源管理者。在实际工作 中部门经理常遇到许多人力资源方面的问题，如对人才的甄选与测评、员工的绩效 考核、薪酬制度、任职资格制度、员工的职业生涯规划与发展等。这些方面往往是 部门经理的薄弱环节，如这些问题不能有效解决将对公司的选才、用才、留才造成 极大的负面影响，甚至对人才资源造成极大损失。
为什么会失败，失败的最大原因在于自我设限。
成功的公式：
个人成功 = 企图心 × 学( 习力 +行动力 )
成功首先要突破自我设限。要有强烈的成功欲望，不是我 “想要”成功，而是我“一定要”成功。并且要明唽人生使命， 达到天人合一；其次要持续不断地学习成功的方法，即做正确的 事和正确地做事。最后要学以致用，不断地实践，做到知行合一。
只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情之后，才 可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心， 那就是角色错位了。
第三节 常见误区
误区一：内部人控制
职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职 业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决 定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，职业经理可能产 生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种 现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。
职业化管理最重要的特征是员工业务工作过程的管理， 它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要 看员工是如何做的。他强调的是过程，是如何达成目标的过 程，结果不再是评价员工能力的唯一衡量标准。
模块三：非人力资源经理的人力资源管理 现代企业发展要求从老板到直线经理，人人都是人力资源管理者。在实际工作 中部门经理常遇到许多人力资源方面的问题，如对人才的甄选与测评、员工的绩效 考核、薪酬制度、任职资格制度、员工的职业生涯规划与发展等。这些方面往往是 部门经理的薄弱环节，如这些问题不能有效解决将对公司的选才、用才、留才造成 极大的负面影响，甚至对人才资源造成极大损失。
为什么会失败，失败的最大原因在于自我设限。
成功的公式：
个人成功 = 企图心 × 学( 习力 +行动力 )
成功首先要突破自我设限。要有强烈的成功欲望，不是我 “想要”成功，而是我“一定要”成功。并且要明唽人生使命， 达到天人合一；其次要持续不断地学习成功的方法，即做正确的 事和正确地做事。最后要学以致用，不断地实践，做到知行合一。
只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情之后，才 可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心， 那就是角色错位了。
第三节 常见误区
误区一：内部人控制
职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职 业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决 定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，职业经理可能产 生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种 现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。
职业化管理最重要的特征是员工业务工作过程的管理， 它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要 看员工是如何做的。他强调的是过程，是如何达成目标的过 程，结果不再是评价员工能力的唯一衡量标准。
最新培训讲义职业经理人的特征PPT课件
很难提高的：
– 主动性 – 创新能力 – 正直诚信 – 应对压力 – 灵活性 – 概念思维能力
企业经理人的行为操守
伦理 ——企业生存的基石
1、什么是企业伦理 伦理：以社会伦理和正义为标准，判断人
们行为举止的是非。它涉及： 1）引发这个事件、行动、决定的本质是什
么？ 2）社会上广泛为大家接受的规范是什么？ 3）人们判断事件的价值是什么？ 4）人们对这个社会规范的认知是怎么的？
3、预测不同待选方案的长期后果和意义
应对压力的能力
1、在压力情景下保持冷静 2、以有助于缓解压力而又不损坏你的人际
关系或工作效率的方式表达感情
分析思维能力
1、将概念、问题和难点分解为各个组成部 分
2、分析某一决策可能产生的代价、利益、 风险和成功的机会
概念思维能力
1、发现某一情况中首要或潜在的问题 2、创造和利用事例或比喻帮助他人理解概
2、道德检查
1）是不是合法：我的行动会不会违反法律 或公司的政策？
2）是不是平衡：在短期和长期上对每一方 面的人都公平？它是否能够提升大家都 是赢家的关系？
3）以后我会怎么看：如果我的决定传扬出 去，我会高兴吗？如果我的家人知道了 这件事，我会高兴吗？
管理者的行为操守
1、诚信与承诺，言必信，行必果 2、忠于职守，尽职尽责 3、讲求实效，强化控制 4、维护组织与上级的形象 5、讲求善意合作，杜绝指责 6、推行职场教育，提升职业执行能力 7、确定标准，严格纪律 8、率先垂范，以身作则 9、公正、公平，公私分明 10、心态积极，弃恶扬善
2、对中层管理人员的伦理培训 *增加管理人员对伦理问题的警觉性 *鼓励评估价值的优先性 *增加他们对组织和社会现象的了解 *增进对公共形象和公共社会关系重要性的
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3. 老板之苦：决策之苦，应对之苦，应酬之苦， 亲情之苦，竞争之苦，健康之苦
8
（二）作为同事的经理人 第一部分•国际职业经理人的自我管理
1. “互为客户”，“同事就是我的内部客户”。 2. 以职责为中心，向以“内部客户的需求”为中
心转移。 3. 内部购买机制，即流程与流程之间，职能与职
能之间推行“内部购买机制”——索酬、索赔 与跳闸！ 4. 在中国，部门与部门之间的合作是最困难的， 经理人的职业化素养正是从这方面表现出来。
1. 任务成果
• 品质、时效、成本 • 利润、服务
2. 无形绩效
• 顾客满意 • 员工乐意 • 团队合作
激励教导者
1. 激励工作态度
• 主动积极心态 • 勇于面对问题
2. 扮演卓越教练
• 现Байду номын сангаас工作教导 • 触发快速学习
主管的教练技术
传统式 “告诉”与指教部下 通过做决策来控制他人
惩罚作为让人服从的有效 方式
好主管的条件
具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任 关心部属，给予支持与激励 有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作则 面对挫折能坚持不懈
杰出主管的四个角色
长期
变革管理者
文化塑造者
对人 对事
绩效创造者
激励教导者
❖
短期
绩效创造者
3. 请牢记劳动与资本的关系：你是劳动的组织 者，而员工才是财富的直接创造者。
11
团队成员眼中的经理
1、值得信赖 3、处事公正 5、生活严谨 7、知识丰富 9、健康活力
2、为人谦和 4、忠于公司 6、乐于助人 8、知过能改 10、富于创新
12
领导眼中的经理
心态 能力 执行
13
经理的角色
19
一、主管的价值定位与管理技能
1. 2.
主创管造所主面管大对 价的 值管 的理 四纲挑 个角战色
3. 主管的任务与基本心态
4. 主管需具备的核心技能
5. 如何成为杰出的主管
6. 如何有效向上司建言
7. 如何处理与上司意见对立
8. 如何帮助上司创造价值
主管所面对的管理与挑战
1. 工作目标不明确或经常变动 2. 不能有效要求部属贯彻命令 3. 员工不了解主管的想法 4. 工作很忙但效率和品质不佳 5. 不能有效地发挥团队合作 6. 沒有培养部属的责任意识及问题意识 7. 缺乏自我要求（纪律） 8. ……
变革管理者
1. 外在变动管理
• 对变动之快速回应 • 积极化变动为机会
2. 內在变动管理
• 促发思维模式转变 • 个人价值冲突管理
问题主管的特征
自欺 怪罪别人 得不到员工的回馈 立场不坚定 原则不清 死个性，死样子，死脑子！
员工为什么表现不佳？
不知道做什么？ 不知道怎么做？ 不相信这件事该做！ 没时间做 没有意愿做 没有动力做 没有能力做
15
合格的经理应具备的准则 第一部分•国际职业经理人的自我管理
你 的 成 功——八 个 准 则
1、明确的目标
2、做正确的事 3、合作致胜 4、积极的心态
5、沟通无极限
6、以主人自居 7、在客户身边 8、追求卓越
16
思考 经理的角色是什么？ 经理的职责是什么？
17
经理修炼培训
─课程单元─
第一单元 主管的价值定位与管理技能 第二单元 积极态度与激励技巧 第三单元 员工问题处理
指出错误 要解决问题和做决定 分配责任 设定要遵从的程序和步骤
教练式 询问,提要求和倾听 鼓励忠诚,激发创造力 鼓励学习
帮助他人解决问题和 做决定
塑造责任感 建立前景因导
26
文化塑造者
1. 创新组织文化
• 绩效导向文化 • 鼓励学习文化
2. 凝聚共同价值
• 宣导核心价值 • 塑造共同愿景
亲爱的同学
你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。
0
经理修炼培训
经理人的职业化是国家人才战略的 重要组成部分，也是我国市场经济进一 步发展的必然要求。
经理人的职业化是一个人力资本不 断优化的过程，是经理人在企业经营管 理的实践中不断提升自己的职业素养、 管理技能和不断创造业绩以实现自己价 值的过程。
谋取其它私利。
7
专论“忠于资本”和“读懂老板” 第一部分•国际职业经理人的自我管理
1. 职业经理人既受聘于老板，其天职就是忠实 于老板的资本，为企业资本的增值作出应有 的努力，因为只有资本才是老板的命根子。
2. 同时又要“读懂老板”，把老板的创业经历、 文化底蕴、人文理想、思维方式、行为方式、 以至血型、性格、家庭、婚姻状况以及生活 圈子都有个全面而深入的了解，然后才能有 效地配合其工作，同老板一起为企业的发展 做出贡献。
下属——同事——上司
第一部分•国际职业经理人的自我管理
（一）作为下属的经理人
1. 四项职业准则： 1) 你的职权来自上司的委托； 2) 你在部门是上司的代表； 3) 你的职责是执行上司的决定； 4) 你必须在既定的职责范围内行事。 2. 中层经理在公司的行为，都是公司行为、
组织行为、职务行为，不是个人行为。 3. 绝不能在为公司谋取利益的同时，为自己
3
职业经理人
运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验， 独立地对一个经济组织（企业或部门）开展 经营管理活动并创造一定效益的人。 职业经理人同老板的关系，既如船长与船主 的关系，又如戏院老板同戏子的关系。
4
经理的角色与职责
大纲
清楚经理扮演的角色 了解合格经理应具备的能力 清晰经理的职责
6
你的角色：
9
你心目中理想的经理是啥样？ 给完美的经理形象画张像。
10
（三）作为上司的经理人 第一部分•国际职业经理人的自我管理
1. 当好五个角色：管理者、领导者、教练、变 革者、绩效伙伴。
2. 现代管理的理念已由原来的“客户至上”向 “员工至上”转化，即任何时候都不要忘掉 把员工看成企业“最宝贵的财富”。
良师益友 兵头将尾 “责任”是经理的别称
14
合格的经理应具备的条件
学习能力 符合公司规定条件 思想观念正确积极 具有培养人才的欲望 具有良好的专业化形象 有执行公司制度的能力 重视团队表现，群策群力 工作计划、计划工作的执行力 教育部属能力 良师益友的教导 较强的沟通能力 授权能力 领导魅力
改善员工表现不佳的方法
用改善代替报怨 用建议代替批评 用宽恕代替责骂 用教育代替强压
8
（二）作为同事的经理人 第一部分•国际职业经理人的自我管理
1. “互为客户”，“同事就是我的内部客户”。 2. 以职责为中心，向以“内部客户的需求”为中
心转移。 3. 内部购买机制，即流程与流程之间，职能与职
能之间推行“内部购买机制”——索酬、索赔 与跳闸！ 4. 在中国，部门与部门之间的合作是最困难的， 经理人的职业化素养正是从这方面表现出来。
1. 任务成果
• 品质、时效、成本 • 利润、服务
2. 无形绩效
• 顾客满意 • 员工乐意 • 团队合作
激励教导者
1. 激励工作态度
• 主动积极心态 • 勇于面对问题
2. 扮演卓越教练
• 现Байду номын сангаас工作教导 • 触发快速学习
主管的教练技术
传统式 “告诉”与指教部下 通过做决策来控制他人
惩罚作为让人服从的有效 方式
好主管的条件
具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任 关心部属，给予支持与激励 有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作则 面对挫折能坚持不懈
杰出主管的四个角色
长期
变革管理者
文化塑造者
对人 对事
绩效创造者
激励教导者
❖
短期
绩效创造者
3. 请牢记劳动与资本的关系：你是劳动的组织 者，而员工才是财富的直接创造者。
11
团队成员眼中的经理
1、值得信赖 3、处事公正 5、生活严谨 7、知识丰富 9、健康活力
2、为人谦和 4、忠于公司 6、乐于助人 8、知过能改 10、富于创新
12
领导眼中的经理
心态 能力 执行
13
经理的角色
19
一、主管的价值定位与管理技能
1. 2.
主创管造所主面管大对 价的 值管 的理 四纲挑 个角战色
3. 主管的任务与基本心态
4. 主管需具备的核心技能
5. 如何成为杰出的主管
6. 如何有效向上司建言
7. 如何处理与上司意见对立
8. 如何帮助上司创造价值
主管所面对的管理与挑战
1. 工作目标不明确或经常变动 2. 不能有效要求部属贯彻命令 3. 员工不了解主管的想法 4. 工作很忙但效率和品质不佳 5. 不能有效地发挥团队合作 6. 沒有培养部属的责任意识及问题意识 7. 缺乏自我要求（纪律） 8. ……
变革管理者
1. 外在变动管理
• 对变动之快速回应 • 积极化变动为机会
2. 內在变动管理
• 促发思维模式转变 • 个人价值冲突管理
问题主管的特征
自欺 怪罪别人 得不到员工的回馈 立场不坚定 原则不清 死个性，死样子，死脑子！
员工为什么表现不佳？
不知道做什么？ 不知道怎么做？ 不相信这件事该做！ 没时间做 没有意愿做 没有动力做 没有能力做
15
合格的经理应具备的准则 第一部分•国际职业经理人的自我管理
你 的 成 功——八 个 准 则
1、明确的目标
2、做正确的事 3、合作致胜 4、积极的心态
5、沟通无极限
6、以主人自居 7、在客户身边 8、追求卓越
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思考 经理的角色是什么？ 经理的职责是什么？
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经理修炼培训
─课程单元─
第一单元 主管的价值定位与管理技能 第二单元 积极态度与激励技巧 第三单元 员工问题处理
指出错误 要解决问题和做决定 分配责任 设定要遵从的程序和步骤
教练式 询问,提要求和倾听 鼓励忠诚,激发创造力 鼓励学习
帮助他人解决问题和 做决定
塑造责任感 建立前景因导
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文化塑造者
1. 创新组织文化
• 绩效导向文化 • 鼓励学习文化
2. 凝聚共同价值
• 宣导核心价值 • 塑造共同愿景
亲爱的同学
你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。
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经理修炼培训
经理人的职业化是国家人才战略的 重要组成部分，也是我国市场经济进一 步发展的必然要求。
经理人的职业化是一个人力资本不 断优化的过程，是经理人在企业经营管 理的实践中不断提升自己的职业素养、 管理技能和不断创造业绩以实现自己价 值的过程。
谋取其它私利。
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专论“忠于资本”和“读懂老板” 第一部分•国际职业经理人的自我管理
1. 职业经理人既受聘于老板，其天职就是忠实 于老板的资本，为企业资本的增值作出应有 的努力，因为只有资本才是老板的命根子。
2. 同时又要“读懂老板”，把老板的创业经历、 文化底蕴、人文理想、思维方式、行为方式、 以至血型、性格、家庭、婚姻状况以及生活 圈子都有个全面而深入的了解，然后才能有 效地配合其工作，同老板一起为企业的发展 做出贡献。
下属——同事——上司
第一部分•国际职业经理人的自我管理
（一）作为下属的经理人
1. 四项职业准则： 1) 你的职权来自上司的委托； 2) 你在部门是上司的代表； 3) 你的职责是执行上司的决定； 4) 你必须在既定的职责范围内行事。 2. 中层经理在公司的行为，都是公司行为、
组织行为、职务行为，不是个人行为。 3. 绝不能在为公司谋取利益的同时，为自己
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职业经理人
运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验， 独立地对一个经济组织（企业或部门）开展 经营管理活动并创造一定效益的人。 职业经理人同老板的关系，既如船长与船主 的关系，又如戏院老板同戏子的关系。
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经理的角色与职责
大纲
清楚经理扮演的角色 了解合格经理应具备的能力 清晰经理的职责
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你的角色：
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你心目中理想的经理是啥样？ 给完美的经理形象画张像。
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（三）作为上司的经理人 第一部分•国际职业经理人的自我管理
1. 当好五个角色：管理者、领导者、教练、变 革者、绩效伙伴。
2. 现代管理的理念已由原来的“客户至上”向 “员工至上”转化，即任何时候都不要忘掉 把员工看成企业“最宝贵的财富”。
良师益友 兵头将尾 “责任”是经理的别称
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合格的经理应具备的条件
学习能力 符合公司规定条件 思想观念正确积极 具有培养人才的欲望 具有良好的专业化形象 有执行公司制度的能力 重视团队表现，群策群力 工作计划、计划工作的执行力 教育部属能力 良师益友的教导 较强的沟通能力 授权能力 领导魅力
改善员工表现不佳的方法
用改善代替报怨 用建议代替批评 用宽恕代替责骂 用教育代替强压