CEO财务管理精品案例
财务管理经典案例
财务管理经典案例
1.Enron公司财务丑闻:介绍了Enron公司在2001年爆发的财务丑闻，揭示了Enron公司高管通过虚假会计手段掩盖公司巨额亏损，并通过各种手段欺骗投资者和员工的案例。
2. Tyco国际公司财务丑闻: 介绍了Tyco国际公司前CEO克罗克和其财务总监施威尔在2002年因贪污、侵占公司资产和虚报公司利润等多项罪名被捕的案例。
3. WorldCom公司财务丑闻: 介绍了WorldCom公司在2002年因为高管虚报公司利润、隐瞒巨额债务等行为导致公司破产的案例，这也是美国历史上最大的企业破产案之一。
4. Lehman Brothers公司破产案: 介绍了Lehman Brothers公司在2008年因为高风险投资、负债过高等原因导致公司破产的案例，成为了全球金融危机的导火索之一。
5. 沃尔玛公司财务管理成功案例: 介绍了沃尔玛公司在其发展初期通过精细的财务管理和成本控制实现了快速发展并成为全球最
大的零售商之一的案例。
- 1 -。
《ceo的财务管理》课件
1 战略决策
2 监控绩效
3 沟通与合作
财务知识可以为CEO提 供支持，帮助他们做出 明智的战略决策。
了解财务管理可以帮助 CEO监控公司的财务绩 效和发现潜在风险。
掌握财务术语可以加强 与财务团队的沟通，促 进有效合作。
财务管理的重要性和目标
稳定财务状况
通过管理资金流入和流出，确保公司的财务 状况稳定。
达到财务目标
确保公司实现盈利、增长和可持续发展的财 务目标。
优化资源分配
合理分配资源，提高公司的效率和竞争力。
控制风险
识别、评估和管理财务风险，保护公司的利 益。
财务报表和其作用
资产负债表
利润表
了解公司的资产、负债和所有 者权益，了解公司的财，评估公司的经济状况。
现金流量表
跟踪公司的现金流入和流出情 况，评估公司的现金收支。
利润表如何阐述公司的经济状况
利润表通过对收入和成本进行计算，展示公司所获得的盈利和盈利率。它是评估公司经济状况的重要指 标。
资产负债表如何反映公司的财 务状况
资产负债表记录了公司的资产、负债和所有者权益。它反映了公司在特定时 间点的财务状况和偿债能力。
《CEO的财务管理》PPT 课件
欢迎大家来到本次《CEO的财务管理》PPT课件！在这个课程中，我们将探 讨财务管理对CEO来说的重要性，以及财务报表和财务规划在公司决策中的 作用。
什么是财务管理？
探索财务管理是如何帮助公司实现财务目标、优化资源分配和确保财务稳定的。
为什么CEO需要学习财务管理？
现金流量表如何揭示公司的现金收支情况
通过跟踪现金流入和流出，现金流量表展示了公司的现金收支情况，帮助CEO了解公司的短期现金流 量问题。
XXXXCEO的财务管理
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三、企业预决算管理工作的目标 1、实现公司管理的计划性与有序性； 2、实现与支持公司的目标管理； 3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具； 4、配合公司和各利润中心进行绩效考核与薪酬激
励系统建设。
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第二章 指标与科目体系及释义 预决算的指标科目体系包括核心指标和预算科目。
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四、预算外重大调整 由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种 变化，预算可能需要进行重大调整。此类调整是 在月度预算表和月度预算分析报告经各部门负责 人确认，并由财务中心分析报集团总裁批准后进 行的预算外重大调整。预算外重大调整主要包括 费用类支出预算外调整。
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原则上，在健全和完善的预算管理体系中，财务中心 是支出的第一审批环节，对不符合开支条件的支出， 财务中心有权给予否决，同时财务中心是授权管理中 的全责部门，即对其他部门的越权支出承担连带责任。
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二、月度数据更新 企业的经营活动是动态发展的过程，相应地，预算管理要 做到动态的控制。预算管理要和会计核算紧密地结合起来， 会计核算提供经营活动产生的实际结果，财务中心要定期 将会计核算的成果反映到预算指标和科目中，便于进行分 析和调整。
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3、固定资产购置费=预算年度购置新增的固 定资产支出（2000元以上，使用期限一年以 上） 4、财务费用=利息支出—利息收入+银行手 续费 5、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖 税
各种预算科目详见营销中心预算表格
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第三章 预算表的编制方法
l “项目总评估”一栏的各项目依据集团审批的 经营预算书填列，且符合各项目核心指标的要求；
CEO的财务管理
总经理的财务管理 -现代企业财务分析与管理
内部资料
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Consulting Co., ltd
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目录
现代企业财务管理的基本知识 总经理的角色,职责与财务责任 现代企业全面预算管理 现代企业财务分析与决策 案例研讨:某集团财务分析 研讨:企业家与职业经理人的关系
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3,固定资产购置费=预算年度购置新增的固 定资产支出(2000元以上,使用期限一年以 上) 4,财务费用=利息支出—利息收入+银行手 续费 5,税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖 税
各种预算科目详见营销中心预算表格
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第三章 预算表的编制方法
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(二)预算科目中各项审批权限的执行以公司 《经营和财务审批授权管理实施细则》及预算年 度的授权书为准绳. (三)公司对各利润中心与成本中心管理费用的 目标考核 到二级预算科目. (四)科目的计算方法 1,销售收入=常规产品销售收入+工程产品销售 收入+往年应收款收入 2,销售费用=工资福利费用+车辆使用费+教育工 会费,+其他 各种费用科目详见营销中心预算格式表
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现代企业 全面预决算管理系统
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第一章: 第一章:现代企业
全面预决算管理工作的原则和目标
Leading Vision
一,预决算体系的层次结构 预决算体系的第一层次为预决算工作的原则 和目标; 预决算体系的第二层次是预决算的指标,科 目体系; 预决算体系的第三层次是预算表的编制; 预决算体系的第四层次是预算执行规定; 预决算体系的第五层次是决算工作的规定.
《CEO的财务管理》课件
竞争对手财务分析和比较
财务比较
比较竞争对手的主要财务指标， 包括利润率、净现金流、市值 等。
财务分析
分析竞争对手的财务报表和数 据，找出其优点和缺点，并提 出建议。
市场趋势
分析市场趋势和前景，了解行 业的发展方向和未来趋势。
执行财务决策和监控
1
决策执行
制定和实施财务决策，包括预算、投资、融资、税务、薪酬等各个方面。
实现预算管理和监控，分析偏 差和原因，及时采取纠正措施。
财务报告和分析
关键报告
制定和实施定期报告和分析，以 评估业绩和财务状况。
分析工具
评估和分析财务报表和数据，例 如资产负债表、现金流量表和利 润表。
数据可视化
使用图表和图形直观展现财务数 据，以便更好地理解和解释。
税务策略和合规
1
财务合规
制定和实施遵守财务法规和准则，保持
2 业务整合
与其他部门和团队密切合作，整合和协调业务流程和战略。
3 经验分享
分享和借鉴其他公司和行业的成功经验和实践，学习和应用最佳财务管理实践。
CEO的角色塑造和领导能力
领导角色
发挥CEO领导作用，实现公司的 长远发展和成功。
情商管理
具备情感管理能力，建立和维 护优质的人际关系和企业文化。
职业发展
税收策略
2
财务生态环境的健康发展。
Байду номын сангаас
优化和规划税收，减少税负并最大化税
收利益。
3
税务合规
满足税务法规和规定，保持良好的税务 合规状况。
《CEO的财务管理》课件
一、课件概述1.1 课件目标：使CEO了解财务管理的基本概念、原则和方法，掌握财务分析的基本技巧，提高企业财务管理水平。
1.2 课件内容：包含财务管理的基本理论、财务报表分析、资金管理、成本控制和财务决策等方面内容。
1.3 课件对象：适用于企业CEO、高层管理人员及对财务管理有兴趣的相关人员。
二、财务管理基本理论2.1 财务管理定义：介绍财务管理的概念、目标、原则和方法。
2.2 财务报表：讲解资产负债表、利润表、现金流量表的编制方法和作用。
2.3 财务分析：介绍财务分析的基本方法，包括比率分析、趋势分析和财务预测。
2.4 资本结构：探讨资本结构对企业财务状况和价值的影响。
三、财务报表分析3.1 资产负债表分析：分析资产负债表中的各项指标，评估企业的偿债能力和运营状况。
3.2 利润表分析：分析利润表中的各项数据，评估企业的盈利能力和经营成果。
3.3 现金流量表分析：分析现金流量表中的各项内容，评估企业的现金流动性和财务状况。
3.4 财务比率分析：介绍财务比率的概念和计算方法，分析比率指标对企业财务状况的反映。
四、资金管理4.1 资金筹集：讲解企业筹集资金的渠道和方式，包括股权融资和债权融资。
4.2 投资决策：介绍投资决策的基本方法，包括净现值法、内部收益率法和回收期法。
4.3 现金流管理：探讨现金流管理的重要性，介绍现金流管理的策略和方法。
4.4 风险管理：讲解企业风险管理的概念、方法和应对措施，包括市场风险、信用风险和流动性风险等。
五、成本控制5.1 成本概念：介绍成本的分类和成本计算的基本方法。
5.2 成本控制方法：讲解标准成本法和实际成本法等成本控制方法。
5.3 成本效益分析：介绍成本效益分析的基本原理和方法，评估项目的经济效益。
5.4 成本优化：探讨如何通过成本优化提高企业的竞争力。
这五个章节涵盖了CEO财务管理的核心内容，希望通过学习，能够提高您的财务管理水平，为企业的可持续发展奠定基础。
CEO的财务管理
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一、核心指标
核心指标是依据公司战略和发展规划制定的年度量 化目标，下属各利润中心与成本费用中心预算年度 的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核 心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实 现制（各科目的确认原则附后）执行。财务预算体 系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指 标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个， 包括：销售额、回款额、利润额、销售利润率和呆 帐率；第二类是管理指标，共两个，包括：费用额、 和费用利润率。动态指标主要用于对工程项目的考 核，主要两个指标：项目现金净流量增加额、项目 资金回收期节约
各种费用科目详见营销中心预算格式表
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3、固定资产购置费=预算年度购置新增的固 定资产支出（2000元以上，使用期限一年以 上）
4 、财务费用 = 利息支出 — 利息收入 + 银行手 续费
5、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖 税
各种预算科目详见营销中心预算表格
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现代企业
全面预决算管理系统
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第一章：现代企业
全面预决算管理工作的原则和目标
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一、预决算体系的层次结构 预决算体系的第一层次为预决算工作的原则 和目标； 预决算体系的第二层次是预决算的指标、科 目体系； 预决算体系的第三层次是预算表的编制； 预决算体系的第四层次是预算执行规定；
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案例：建安工程费用预算表 —— 基建部在黄 董的指导下，编制建安工程费用预算表。具 体项目包括：基础、土建、设备安装、车库、 电气安装、和其他费用。各项目填报时注意： ①请按楼号编制工程造价；②已开工的基建 项目以建安合同为填报依据；③待开工的车 间以规划和预算定额为填报依据；④仓库及 装修单列。
《CEO的财务》课件
信用风险
总结词
信用风险是指由于借款人或债务人违约导致的企业财务损失的风险。
详细描述
信用风险包括应收账款风险和贷款风险等。应收账款风险是指由于客户违约或拖欠导致的应收账款损 失；贷款风险是指由于借款人违约或破产导致的贷款损失。企业应建立信用管理制度，对客户和债务 人进行信用评估，并采取相应的信用控制措施，以降低信用风险。
VS
财务预测的技术
在财务预测过程中，应注重数据挖掘技术 的应用，通过数据挖掘技术，发现数据之 间的关联和规律，提高预测的准确性。
企业财务规划的优化与改进
财务规划的优化
在制定企业财务规划时，应注重规划的全面 性和系统性，确保规划的科学性和可行性。
财务规划的改进
在实施企业财务规划时，应注重规划的调整 和改进，根据实际情况及时调整规划，确保 规划的有效性。
融资方式选择
根据公司的资金需求和资 本结构目标，选择合适的 融资方式，如债务融资、 股权融资等。
资本成本分析
计算不同融资方式的资本 成本，为公司选择最低成 本的融资方式提供依据。
债务与股权管理
合理安排公司的债务和股 权结构，以降低财务风险 并保持财务灵活性。
营运资金管理
应收账款管理
制定合理的信用政策，加强应收 账款的催收和跟踪管理，以提高
资金回流速度。
存货管理
运用科学的库存管理方法，如ABC 分类法、实时库存更新等，降低库 存成本并保持合理库存水平。
现金流管理
预测公司现金流状况，制定合理的 现金流预算和调度方案，以确保公 司日常运营和投资活动的资金需求 得到满足。
04 企业财务风险管 理
市场风险
要点一
总结词
市场风险是指由于市场价格波动、经济政策调整等因素导 致的企业财务损失的风险。
ceo权力与财务困境化解
05
结论与建议
研究结论
CEO权力对企业财务困境的化 解具有积极影响。
CEO权力能够提高企业的战略 调整能力和资源整合能力，从 而有助于企业化解财务困境。
企业财务困境的化解效果与 CEO权力的行使方式和程度密 切相关。
建议与展望
建议企业董事会和监事会加强对CEO权力的监督和约束，确保CEO权力的合理行使 。
详细描述
CEO需要利用其权力来影响和推动组织的经 营策略调整。这包括对组织的定位、目标市 场、产品或服务等进行重新评估和调整，以 适应市场的变化并提高组织的竞争力。在实 施过程中，CEO还需要监控进度并评估效果
，以确保策略的有效性。
04
案例分析：ceo权力与财 务困境化解
案例一
总结词
权力集中、财务困境、制度缺失
建议企业加强内部管理，提高战略调整能力和资源整合能力，以应对未来可能出现 的财务困境。
建议政府部门加强对企业财务困境的监管和支持，为企业提供更多的政策支持和指 导。
研究不足与展望
本研究仅从理论层面探讨了CEO 权力对企业财务困境化解的影响
，缺乏实践数据的支持。
本研究未考虑到不同行业、不同 规模企业的情况，研究结论的普
案例二
要点一
总结词
权力制衡、财务困境、多元化经营
要点二
详细描述
该知名企业在CEO权力过于集中的情 况下，出现了财务困境。具体表现为 公司资金链紧张，盈利状况不稳定。 同时，公司经营过于依赖某一产品或 市场，风险较大。
要点三
解决方案
CEO通过建立权力制衡机制，使董事 会能够更好地发挥作用。同时，他积 极开展多元化经营，降低对某一产品 或市场的依赖度。此外，他还通过加 强内部管理，降低成本，提高效率等 方式化解财务困境。
CEO管理案例
作为第一代打工者，俺只是八十年代末期的专科生，啃完了三年的经济管理课程，有幸踏上了毕业分配的最后一班列车，进入国有企业，做了5年的厂长秘书，补回了学校没有开设的一门“职场学”课程，见识了职场政治和企业管理“平衡的艺术”，这段经历，为以后的职业发展奠定了扎实的“谋略”方面的功底。
当时，从学校能进入国企，并直接担任6000多人企业的厂长秘书，无论在同学们眼里，还是在社会上看来，都是一件比较风光的事，但历经五年时，仔细权衡和规划自己：年近而立，仕途无望，一是朝中无人，二是囊中羞涩，纵观前几任秘书的职业之路，有的荣归厂办，挂名第X副主任，有的进入工会，混了个闲差，他们的职业之路，似乎也就是俺的最终归宿。
思前想后，内心总有几分不甘寂寞的冲动，日积月累，这冲动便成了行动，于是，停薪留职，毅然南下，再次从零开始，一步一步走来，转眼间，在南方的16个年头又过去了，其间，担任过制造业中型企业的行政助理、人事助理、总务助理、行政主管、人事主管、大型集团公司绩效管理经理、行政经理、人事经理、分公司总经理助理、副总经理、中小型集团公司董事长助理、执行总裁，所有行政、人事主导和辅助性人力资源类的管理职位几乎全部尝试了一遍。
今年某日，欣逢昔日国企的第一任同事，聊起职场话题，俺心中又有了一份冲动：闲暇之余，将这些亲历的案例回顾一下，供更多的职业人士分享。
【天外天职场系列01】四个动作，让俺在企业中站稳脚跟我们这代人，适逢珠三角老板经历了暴发过程，企业内部需要理顺的时期，在这个特殊时期，把握了机会的职业人士，都能有所作为，都有一些故事值得大家分享。
转眼间，俺在现在的公司混了六个年头了，如何走过来的？总结一下：与进入前后的动作有直接关系。
进入这家企业前，俺是一家四万人国内知名企业的HR经理，此前，几乎做完了行政、人事的所有职位，现在的东家，通过猎头公司的朋友介绍，看到俺更早以前做过总经理助理、董事长助理等职位，对主导全局有一些了解和实际操作经验，应该说，老板当时看重的是两个方面，一是俺所在的那家大公司的品牌效应，二是俺以前的工作经历。
CEO的财务培训资料(1)
确认原则：回款额以财年时间为基准，含银行承兑汇票、 不可撤销信用证，不含期票
3）销售利润额
公式：销售利润额＝收入－销售成本－销售费用额－营业 税金及附加
其中：销售费用额是指销售中心产生的费用和固定资产购 置费的总和。
销售费用额＝销售费用＋（固定资产购置费/5年）
（二）预算科目中各项审批权限的执行以公司 《经营和财务审批授权管理实施细则》及预算年 度的授权书为准绳。
（三）公司对各利润中心与成本中心管理费用的 目标考核 到二级预算科目。
（四）科目的计算方法
1、销售收入=常规产品销售收入＋工程产品销售 收入＋往年应收款收入
2、销售费用=工资福利费用＋车辆使用费+教育工 会费、+其他
总经理的财务管理
-现代企业财务分析与管理
内部资料Βιβλιοθήκη 录现代企业财务管理的基本知识 总经理的角色、职责与财务责任 现代企业全面预算管理 现代企业财务分析与决策 案例研讨：某集团财务分析 研讨：企业家与职业经理人的关系
现代企业 全面预决算管理系统
第一章：现代企业
全面预决算管理工作的原则和目标
一级科目即标准预算表中第三列的项目。包括：销售收 入、工资福利费用、车辆使用费用、教育经费、工会经 费、办公费、水电费、通讯费用、固定资产购置费用、 业务费用、差旅费用等。
二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可 计算出一级科目的数值，基本上是按照各利润中心与成 本中心的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以 及相应的会计科目进行归集。
一、预决算体系的层次结构
预决算体系的第一层次为预决算工作的原则 和目标；
预决算体系的第二层次是预决算的指标、科 目体系；
CEO公司财务报表分析与决策ppt课件
59,218 69,457 79,909 121,076 171,507 207,635
资产总值
28p4p,t9精00选版307,303 368,752 421,027 494,676 51643,493
年 份 (百万元)
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年
中 国 移 动
How Wal-mart makes money?
OPM战略 的典范
ppt精选版
13
年 份 (百万元)
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年
中
物业厂房及设备等固定资产净额
165,409 171,604 218,063 216,505 218,274 257,170
国 移 动
22,317 总资32,产549负债率40,30037.6% 46,130
1,352 47
有息45998负债率2669%96
129 186
63,927 1,853
23,762 50,860
26 196
20
带息借款 融资租赁承担
8,132 13,090
8,180
2,996
68
68
68
68
68
68
02 税项
财务报表分析与决策
肖作平
西南交通大学经济管理学院
ppt精选版
1
目录
一、公司高管财务分析与管理决策——任务与挑战 二、公司高管解读财务报表 三、公司高管面临的财务政策——分析与选择 四、公司高管财务分析 五、财务困境分析与评价 六、建立六个新的财务理念 七、财务绩效、财务政策与战略
ppt精选版
2
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武汉大学经济治理学院
EMBA研究生《CEO财务治理》精品课程案例
开拓市场不断超越
——招商银行与浦发银行财务绩效、财务政策和财务战略对比分
析
开拓市场不断超越
——招商银行和浦发银行的经营财务绩效、财务政策和财务战略
的对比分析
一、案例背景
20世纪九十年代以来，随着全球经济、金融一体化进程的加快，金融竞争环境的日益加剧，以及信息技术革命和金融管制放松，对商业银行的传统经营理念、经营方式、经营策略、组织结构、业务流程等都带来了巨大冲击。
为此，商业银行纷纷以变求生，开始了经营治理高级化进展变革。
国际领先的商业银行都将提升银行的全面价值制造能力和追求银行价值最大化作为最
终追求目标。
从追求简单的规模扩张到致力于企业文化的建设，从一个侧面折射出我国股份制银行几年来的可喜变化，以及对以后更长远进展的决心。
通过引进境外机构投资者以及高级治理人员，改制、重组，近两年来，股份制银行治理模式和经营理念逐步与国际先进银行接轨，公司治理水平逐步提高，资金实力和盈利能力大幅改善。
到2006年底，12家股份制商业银行资产规模达到54445.9亿元，占银行业金融机构资产份额的12%，成为近几年增长幅度最快的银行机构，税前利润也从2003年的146.5亿元，迅速攀升到2006年的434.2亿元。
在资产增长率、人均利润率、股本回报率、不良资产率等要紧经营指标上，股份制银行始终处于国内同业的前列，显示出良好的成长性，获得了国内外投资者的广泛认可。
不到一年时刻内，招商银行、中信银行、兴业银行登陆香港和上海证券市场时均创下了多项纪录，成为境内外机构和大众投资者争相抢购的目标。
相当长一段时刻，我国银行业普遍存在着“速度情结”和“规模偏好”，不计成本地扩大市场份额。
非理性经营的结果是在助长经济走向过热的同时，也给自己集聚了大量的经营风险甚至背上沉重的不良资产包袱。
近几年来，股份制银行逐步摈弃盲
目注重规模扩张的惯性思维和进展模式，注重保持效益、质量、规模的协调统一。
在保证质量的前提下，通过适度扩张规模，实现利润的长期稳定增长。
以向零售银行转型和大力进展中间业务为标志，股份制银行转变传统的盈利模式和经营理念，实现了利润多元化。
招商银行的信用卡和零售业务、中信银行和光大银行的理财业务等，在业内外树立了良好的品牌形象。
从上市银行半年报分析，股份制银行中间业务收入大增颇为抢眼。
2007年上半年，招行非利息净收入达27.92亿元，增幅高达88.4%。
民生银行为9.85亿元，浦发、中信、兴业等也分不达到了7亿元左右。
对我国商业银行来讲，当前和今后一个时期，公司业务仍是银行赖以生存和进展的基础，是银行盈利的要紧来源。
在向零售银行转型的过程中，股份制银行不断强化和努力推进公司业务的进展，注重进展与资本实力相匹配的业务，努力进展成为一些领域的专业银行，力求通过差异化的产品服务确立在细分市场上的竞争能力和战略优势。
目前，中信银行的公司和国际业务、兴业银行和浙商银行的小企业业务、深进展的贸易融资等已初具特色，形成了一定的竞争优势。
同时，专业化和特色化市场定位，不仅使银行拓宽了传统的公司业务领域，同时带来了大量的中间业务收入，也为零售业务提供了丰富的客户资源。
随着近年来国内金融脱媒步伐的加快，优质客户提高直接融资比重和存款分流使银行在资产和负债两个方面同时受到阻碍，而客户对银行产品的需求更加复杂，从单一的存贷款转向综合性服务、组合化理财、降低财务成本、操纵经营风险等多方面需求。
依照这些变化，各家股份制银行明显加强了在零售、信用卡、理财、贸易金融、中小企业、投行服务上的战略投入，对公司业务也从传统的信贷支持积极向组合化金融服务转变，并通过直设机构、战略并购等不同方式，加快在基金、租赁、证券、保险、信托、衍生品等领域的多点布局，同时为混业经营做预备。
目前，招商银行、浦发银行、民生银行等在新业务领域以及综合经营等方面都取得了新进展。
二、招商银行简况
成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。
自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿一般股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采纳国际会计标准的上市公司。
目前，招商银行总资产逾7000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最
新排名中，资产总额居前150位。
通过19年的进展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，进展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。
目前在境内30多个大中都市、香港设有分行，网点总数400多家，在美国设立了代表处，并与世界70多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。
19年来，招商银行在革新金融产品与服务方面制造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被宽敞客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行。
为中国银行业的改革和进展作出了有益的探究，同时也取得了良好的经营业绩。
依照2005年度报告，招商银行人均效益、股本回报率等重要经营指标位居国内银行业前列。
近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣。
表1 2005-2007招商银行要紧财务数据
图1：2003-2007年招商银行ROE变动趋势
截止2007年末，公司总资产13105.52亿元；营业收入409.58亿元，净利润152.43亿元。
图1是公司2003-2007年的ROE变动；表1是公司2005-2007年要紧财务数据；表2是近三年的分红资料。
表2：2005-2007年招商银行分红资料
三、上海浦东进展银行简况
上海浦东进展银行是1992年8月28日经中国人民银行批准设立、于1993 年1月9日正式开业的股份制商业银行，总行设在上海。
经中国人民银行、中国证监会正式批准，上海浦东进展银行于1999年获准公开发行Ａ股股票，并在上海证券交易所正式挂牌上市（股票交易代码： 600000 ），这是中国银行业改革的一项重大举措。
截至2007年三季度，注册资本金达43.54亿元，良好的业绩和诚信经营的声誉使浦发银行业已成为中国证券市场中一家备受关注和尊敬的上市公司。
建行以来，秉承“笃守诚信、制造卓越”的经营理念，上。