钱以外的员工激励

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非经济型薪酬的名词解释

非经济型薪酬的名词解释薪酬作为员工的一种回报方式，不仅代表了对员工工作的回报，也直接影响着员工的积极性和工作表现。

传统意义上，薪酬主要以经济化的方式来体现，即以金钱形式给予员工。

然而，随着社会的发展和员工需求的变化，非经济型薪酬逐渐受到关注和重视。

本文将对非经济型薪酬进行解释，并探讨其在现代企业中的运用。

非经济型薪酬是指除了金钱以外，以其他非经济形式为员工提供的回报或奖励。

这种薪酬可以体现在各个方面，涵盖了员工的心理、情感、发展机会、工作环境等多个维度。

非经济型薪酬的核心理念在于，人的价值和工作幸福感并不仅仅取决于物质收益，更包括对于工作的认可、尊重和满足感。

在现代企业中，非经济型薪酬的运用已经成为一种重要的人力资源管理策略。

首先，通过给予员工充分的发展机会和培训，企业可以提高员工的能力和技能，激发其工作热情，提升工作效率。

其次，为员工提供良好的工作环境和氛围，促进员工间的沟通和合作，可以有效降低员工流失率，并增强员工的凝聚力和归属感。

此外，企业还可以通过设立员工福利制度、奖励机制和文化建设等方式，提供更多的非物质回报，激励员工持续发挥创造力和创新能力。

非经济型薪酬的运用不仅使员工的工作经验更加丰富和有意义，还有助于提升其自我实现感和事业发展的动力。

员工们在获得组织的决策权、参与重要项目和合作团队等方面能够感受到自身的价值，从而更加积极主动地投入到工作中。

与此同时，非经济型薪酬还可以提升企业的形象和声誉，吸引优秀人才的加入，并增强企业在市场竞争中的竞争力。

然而，非经济型薪酬的运用也存在一些问题和挑战。

首先，由于非经济类型的薪酬与金钱不同，很难进行量化和衡量。

如何确定适当的非经济型薪酬措施，以及如何平衡金钱薪酬和非经济型薪酬的比例，都需要企业进行深入研究和探索。

其次，不同员工对于非经济型薪酬的需求和价值观有所差异，企业需要了解员工的个体差异，提供个性化的非经济型薪酬方案。

综上所述，非经济型薪酬作为一种新兴的回报方式，通过给予员工更多的非物质回报，将员工与企业的利益更紧密地结合在一起。

管理者可以运用的激励手段

管理者可以运用的激励手段
激励管理是管理者让员工们积极参与、全力以赴的核心过程，能够有效的激励员工取得卓越成绩，完成企业的计划和目标的的关键策略之一。

激励管理者可以选择多种方式来激励员工，例如：奖励制度、提升动机、自我激励等。

一、奖励制度：可以根据完成的任务、个人表现以及工作目标等情况，提出物质性或金钱性的激励。

物质性激励如加薪、职称晋升、表扬优秀、特殊津贴等，金钱性激励如奖金、外派津贴、品位奖励、表现差格等，这些可以有效地激励员工，促使他们保持积极努力，更加勤奋地工作。

二、提升动机：管理者可以通过帮助员工改善现有技能，在其他人看来具有较高价值的技能，增加员工的职业技能和职业成就感，以此增加员工的信心和积极性。

三、自我激励：管理者可以引导员工认识和发展自己的能力。

通过正确的语言和激励的环境，在工作中给予正面的反馈，帮助员工建立自信心，找到自我满足和激励之路。

除此以外，管理者还可以用到交流手段来激励员工，加强与员工间的沟通与合作，让员工感受到自己的重要性，有效的将他们的工作目标达成，实现企业的整体目标。

总的来说，激励管理是促使员工取得突破性成就的重要过程，管理者可以采取多种激励手段，激发员工积极性，提高企业整体运行效率。

销售人员薪酬体系的九种模式

销售人员薪酬体系的九种模式销售人员薪酬体系有九种模式，其中纯佣金制是指按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，没有任何固定工资。

这种模式在美国有20％的企业采用，国内也较为常见。

纯佣金制的优点是能够明确激励销售人员努力工作，降低公司运营成本的压力，但其缺点是可能导致销售人员只关注有利可图的交易，损害公司形象，并且带来巨大的风险和压力，减弱销售队伍的稳定性和凝聚力。

纯薪金制是指对销售人员实行固定的工资制度，不管当期销售完成与否。

这种模式在美国有28％的企业采用。

纯薪金制适用于对金钱以外的东西有强烈需求的销售人员，易于管理并使员工保持高昂的土气和忠诚度。

但由于缺少金钱的刺激，可能形成“大锅饭”作风，评估销售人员的业绩也会带来困难，不利于公司控制销售费用，且不能吸引和留住较有进取心的销售人员。

基本制则是将纯佣金制和纯薪金制相结合，既有固定工资又有提成，销售人员的个人收入由两部分构成。

这种模式在国内较为常见，能够激励销售人员努力工作，同时也能够保证销售人员的基本生活。

但是，基本制的实施需要考虑提成比例、固定工资的高低以及销售额的变动等因素，管理难度较大。

分段制是指将销售额分为不同的段落，每个段落的提成比例不同。

这种模式在国内较为常见，能够激励销售人员努力完成更多的销售额，但也可能导致销售人员只关注较高提成的段落，忽略其他销售额。

区域制是指将销售区域划分为不同的区域，每个区域的销售额有不同的提成比例。

这种模式能够激励销售人员在自己负责的区域内努力工作，但也可能导致销售人员不愿意开拓新的区域。

团队制是指将销售人员分为不同的团队，团队内的销售额达到一定的水平后，可以获得相应的提成。

这种模式能够激励销售人员团队合作，但也可能导致个人表现不足时受到团队惩罚。

混合制是指将不同的薪酬模式进行组合，根据不同的销售人员和销售任务进行调整。

这种模式能够更好地适应不同的销售情况，但也需要更高的管理水平。

股权制是指将公司股份作为销售人员的薪酬，销售人员可以获得公司股份或者股票期权。

1001种奖励员工的方法

目录第一部分：非正式奖励1．不花钱的奖励———认同2．低成本的奖励3．活动奖励4．公开认同、社会奖励5．交流激励6．休假奖励7．现金/代金券/礼品券8．实物/服装/食品9．奖品/纪念品/奖章10．乐趣/庆贺第二部分：特殊成就奖和特殊贡献奖11．杰出员工奖12．生产率/生产/质量奖13．员工建议奖14．客户服务奖15．团体奖16．出勤和安全奖第三部分：正式奖励17．多层次的奖励计划18．竞赛奖励19．郊游/专项活动旅行20．教育/个人成长/自我发展21．进步/责任/能见度22．股票/期权23．员工/公司的周年庆祝24．福利/卫生/健身25．慈善事业/社会责任第一部分：非正式奖励交流管理理事会所做的一项调查结果证实，几乎每个员工都认为对员工出色工作的认同是他们良好表现的动力。

虽然对员工来说，钱是重要的，然而推动他们做出最好成绩的动力却是经过深思熟虑、个性化的认同，这种认同表明公司对他们工作中的突出表现的真正赞赏，这种赞赏可以大大提高员工的工作动力。

非正式的奖励也是自发性的，几乎每一个管理者不用太费心就可以做到一种奖励和认同的形式。

非正式奖励不仅非常有效，而且成本低廉。

其指导思想较为简单：1、让奖品同获奖者的个人爱好相匹配。

先从每个人的个人爱好开始，按照她喜欢的奖励方式给她发奖。

2、使奖品同员工的业绩相匹配。

有效的奖品应该考虑到员工业绩的重要性。

3、要及时并且要特别去操办。

为了取得实效，在员工完成了预期的行业或业绩后，要尽快给予奖励。

所以，你应该先问问员工，当他们圆满完成一项任务时，他们希望你如何表示对他们的赞赏。

不花钱的奖励———认同一些非常有效的奖励方式根本不需要花钱。

在适当的时候从适当的人口中说出来一句真诚的话，对员工来说比一次提升、正式奖品、满墙的奖状或纪念品更重要。

1．把员工叫到你的办公室来，向他表示谢意而不谈任何别的事情。

2．将感谢信贴到员工办公室的门上。

3．自愿花一天的时间去做别人最不愿意做的事。

班组长激励员工的14种方式

班组长激励员工的14种方式“基础不牢，地动山摇”，班组是企业的最小管理单元，也是企业的“细胞”，战略、产品、资金、品牌等可以让企业做大，好的基层管理团队可以让企业做强、做久。

激励的作用是巨大的，适时给员工激励，可以提高员工的士气，使班组的员工同心同德，提高工作效率。

班组长对员工的激励似乎有一定的难度，因为班组长作为基层干部，手中没有激励的权限，尤其是物质奖励必须得到公司的授权，但班组长在有限的资源前提下，能够对班组员工进行激励，也体现了班组长的管理能力。

一、目标激励人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。

这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。

目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使下属在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。

目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。

在制定目标时须注意，要根据班组的实际业务情况来制定可行的目标。

一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励下属的作用，相反那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，会产生适得其反的作用。

班组长可以对班组或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。

管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

（1）让员工对企业前途充满信心。

（2）用共同目标引领全体员工。

（3）把握“跳一跳，够得着”的原则。

（4）制定目标时要做到具体而清晰。

（5）要规划出目标的实施步骤。

（6）平衡长期目标和短期任务。

（7）从个人目标上升到共同目标。

（8）让下属参与目标的制定工作。

（9）避免“目标置换”现象的发生。

二、榜样的激励用领导者在某些方面的有意行为来激发下级的激励方法就是领导行为激励法。

一个成功的主管之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权力行使。

下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着好的领导行为，好的领导行为能给下属带来信心和力量，激励下属，使其心甘情愿地、义无反顾地向着目标前进。

激励下属的11个零成本的软性激励方法

一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

1.不断认可杰克。

韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。

上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。

经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。

如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。

采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。

拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

案例：不懂激励的主管有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。

”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。

”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。

”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。

通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。

结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。

激励员工赚钱的话

激励员工赚钱的话
激励员工赚钱的话语应该注重积极正面、鼓励和激发员工的动力和热情。

以下是一些激励员工赚钱的话语示例：
金钱是实现梦想的桥梁，让我们一起努力赚钱，实现自己的目标和梦想！
赚钱需要付出努力和汗水，但只有付出才有收获。

相信自己，加油！
成功的背后是无数次的失败和努力，但只要你坚持下去，一定会获得丰厚的回报。

赚钱不是一切，但它是实现自己梦想的重要基础。

让我们一起努力，创造更多的财富！
每个人都有无限的潜能，只要你有足够的决心和行动力，就能够赚到更多的钱。

加油！。

11种低成本激励

1.不断认可杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。

上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。

经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。

如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。

采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。

拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

【案例】不懂激励的主管有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。

”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。

”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。

”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。

结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。

沃尔玛的员工激励和薪酬制度

在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。

因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。

沃尔玛坚信内训出人才。

在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。

但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。

公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。

因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。

沃尔玛看重的是好学与责任感。

在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。

在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。

而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。

而在今日美国，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是例外。

沃尔玛崇尚岗位轮换。

对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。

这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。

沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。

内在激励胜于外在激励

内在激励胜于外在激励激励在现代企业管理中越来越受到更多的企业的重视，但多数企业却过于重视外在激励，往往忽视内在激励在管理中的重要作用。

外在激励是指工作以外的奖赏，包括报酬的增加、职务的提升等等；内在激励是指工作本身带给人的激励，包括工作本身的趣味、让人有责任感、成就感等，使人自身产生一种发自内心的激励力量。

相比之下，内在激励有更稳定、更持久、更强烈的效果。

这里有一个有趣的小故事，一个犹太人在反犹社区做生意，每天都有几个小青年来骚扰。

犹太人很是苦恼，后来他想出了一个办法。

第一天，给那些骚扰的小青年人每人1美元，作为骚扰的犒劳。

那些小青年当然很是高兴，第二天继续来骚扰，这个犹太人还是给每个小青年1美元，第三天来骚扰的时候，犹太人说，这几天我的钱都给了你们，我这里也不多了，只能每人50美分了。

这些小青年虽然不高兴，但也还是可以接受。

第四天来骚扰的时候，犹太人说，钱没有多少了，只能每人15美分。

那群小青年大怒，“给15美分还想让我们卖力？”从此，再也不来骚扰了。

这个故事中，“骚扰工作”本身能够给这些小青年带来乐趣，相当于内在激励，但是犹太人反而给予这些小青年以奖励，也就是外在激励，随着外在激励的减少，内在的激励反而不再起作用了，小青年们对“骚扰工作”丧失了兴趣，再也不来骚扰了，智慧的犹太人也达到了目的。

企业对于员工的激励也同样如此，为了有效激励员工，需要建立一系列的激励体系，包括薪酬体系和绩效管理体系，这是外在激励。

但是最重要的还是内在激励，要根据不同的员工的特点来分配工作，让员工对工作本身产生兴趣，如果员工对工作本身丧失了兴趣，再好的外在激励也不能有效地激励员工。

说到这，我想起自己曾经对女儿教育的失误。

女儿今年上大学了，在她小学的时候，我曾经对女儿的学习实行了“绩效考核”。

每门课程划定及格分，及格分以上奖励，及格分以下罚款。

比如语文，满分是100分，80分是及格分，80分以上每分奖励10元，90分一次奖励200元，90分以上每分奖励20元，80分以下每分罚10元。

让人才管理走向高效的五类工具

让人才管理走向高效的五类工具人才管理是一门定义广泛且存在争议的学科，新的方法和工具层出不穷。

充分掌握最新的定义或最新的科技，就能在这一领域形成无与伦比的优势。

作为传播“新一代实践”的代表，我在一张清单上不断更新着很酷的方法。

对惯用一般实践的人来说，这些方法前所未闻。

我将这些方法分为五类。

第一类工具：改善生产力1.推进“自由时间”和灵活的远程工作机制几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。

尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制，但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。

谷歌和3M这样的公司以提供“自由时间”而名声在外，其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。

更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。

随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式，弹性工作制正变得越来越重要。

研究显示，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大提升。

2.找出糟糕的管理者管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素—劳动成本—平均占可变费用的60%。

管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展，从而大幅影响组织的投资回报率。

遗憾的是，糟糕的管理者并不罕见，而且这类人极少会雇用顶级的员工或创新者。

要规避糟糕管理者带来的风险，最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目，又称领导力效果或个人尊严权利调查。

这种调查能根据管理者的行动和绩效找出糟糕的管理者。

一旦发现了，组织就可以采取措施纠正、替换或调动出问题的管理者。

3.对影响生产力的因素进行管理许多管理者只是不明白如何有效地改善生产力。

他们大多认为改善生产力就是加大工作强度、延长工作时间，并且让员工更喜欢自己，可生产力改善的关键往往在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。

教导管理者掌握对生产力影响最大的20个因素，并提供简单的工具来逐个应对，就能显著提高绩效。

影响生产力的这20个因素包括管理技能、传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。

薪酬制度修改目的（共2篇）

薪酬制度修改目的(共2篇)薪酬制度修改目的企业对其员工为企业做出贡献的汇报是薪酬，通常包括对员工创造的价值、技能、学识、时间、付出的努力和实现的业绩等的答谢或回报。

在企业员工看来，薪酬一方面是自身劳动所创造价值的回报;另一方面更代表着企业对于员工价值的认可，也说明了员工自身的发展前景和个人工作能力。

有效合理的薪酬制度的设计和实施有助于员工自身工作能力的发挥，从而保证其为企业贡献更多的力量，创造更大的价值。

薪酬是企业运用率最高、最主要的一种员工激励方法。

一、企业薪酬制度存在的问题1.薪酬理念落后薪酬理念指的是在薪酬管理方面企业的价值导向和指导思想，也是企业薪酬制度制定的灵魂，能够为企业的薪酬制度的制定和实施指明方向。

然而，在我国的很多企业之中，缺乏合理、先进的薪酬理念的指导，仅仅是根据员工的工作年限、学历和行政级别进行薪酬管理，而忽视了员工工作能力、技术水平以及所承担风险和责任等主要因素的鉴别，因而薪酬制度体现出较多的不合理性。

2.缺乏科学的薪酬制度体系企业缺乏薪酬制度体系的原因主要体现在两个方面：一方面，是企业自身意识方面的因素，因而无法认识到科学有效的薪酬体系对于企业员工的重要激励作用;另一方面，对于一些中小企业来说，自身在人力资源管理方面的能力不足，即使认识到了薪酬体系的重要性，也没有能力建立和实施适合自身的薪酬体系。

薪酬制度体系的缺乏，导致整个人力资源管理体系无法良好配合，从而降低了人力资源的管理效率，而是仅仅依靠管理者自身的经验和实际情况进行薪酬管理，极大地加大了薪酬管理的随意性。

3.缺乏金钱以外的激励手段对于部分企业来说，认为金钱就是薪酬，这是一种较为常见的问题。

而薪酬通常可以分为外在薪酬和内在薪酬两方面。

其中，外在薪酬指的是企业向员工支付的福利、津贴、奖金和工资等实际的东西，是企业对于员工支付的经济资源方面的代价。

内在薪酬指的是员工从工作中得到了满足感和荣誉感，而企业无需支付经济资源。

如何激励团队

如何激励团队1.时常肯定下属的工作。

每个人都喜欢自己的工作被上司和同事肯定。

让你的下属每天都觉得他(她)非常重要，这样他们才能对工作更加有热情。

2.鼓励下属冒险。

给予下属足够的空间，甚至是冒险的空间。

你会发现，每个阶层的下属都会想出很多好点子。

3.保持诚恳的态度。

让下属们知道你非常信任他们，同时让他们也诚恳的对待你。

要注意，如果下属们感到他们被骗了，那你的“信誉”就扫地了。

4.给予下属挑战的机会。

每天千篇一律而且枯燥的工作会消磨下属的效率和热情。

要给予下属最佳的动力，那就是给他们富有挑战力的任务。

5.记住金钱并不是所有。

金钱奖励并不是鼓励下属的唯一动力。

事实上，下属们更加重视自己的工作被上司赞扬，个人事业的发展，富有挑战性的工作等。

因此，你要想留住下属，拍拍下属的肩膀以示鼓励可能比涨薪水更有效。

6.坦白正直的面对下属。

不要为你的下属设定一些含糊不清的目标。

下属们很希望知道你的真正期望是什么。

用最简单的语言将你设定的目标表达出来，确切的告诉他们为什么你认为这些目标最有助于做好工作。

7.正确把握批评的地点和时间。

不管下属的工作做的让人满意还是让人不满意，都要及时告诉他们。

不要将批评的话攒到一起说。

不要在其他人面前批评下属，否则会让所有在场的人觉得尴尬，而且马上会将同事变成敌人。

8.保持资讯畅通。

下属们喜欢与上司进行坦诚而且持续的交流，希望上司能善解人意。

不要在遇到问题和麻烦的时候才想起与下属谈话。

在重大事情发生之前，而不是之后提供给下属资讯。

9.让下属觉得自己重要。

让每一个人都觉得自己是办公室绝对不能缺少的一员。

如果你的下属觉得你没有让他们觉得自己很重要，而这些人中有很大的可能去考虑找其他的工作。

要允许下属为公司做贡献，时常询问他们的意见和建议。

10.保持前后一致。

某件事情发生后，下属们都希望能猜到上司会采取何种措施。

如果下属们总是在猜测会发生什么，那么他们很可能就去找其他工作了。

如果前后不一致，那么下属们会生气，失望而且感到沮丧。

员工工作激励方案

员工工作激励方案为实现对企业高管人员和业务骨干的激励与约束，奖励和留住企业需要的核心、优秀人才，充分调动员工的积极性和创造性，持续推动企业员工为公司创造更大价值，依法保障公司股东和员工共享公司成长收益，经xxx有限公司（下称公司）股东会讨论通过，现发布本办法供遵照执行。

一、股权激励原则1、对入股前的公司经营不享受权益，不承担风险；入股后与公司股东的股份融合一起，共享收益，共担风险。

2、激励股权不得以任何形式转让给公司股东和公司员工以外的人，员工解除劳动合同以后其所持股权可内部转让。

3、股权激励员工（以下简称激励对象）不参与公司股东会，不参与公司经营管理，不享有公司章程规定的股东权力。

4、在工商登记中，并不进行注册资本和股东的变更登记，股权激励不影响股东结构改变，不影响公司注册资本改变。

二、股权激励方案1、经员工认可，公司从现有的收入和业务中调剂部分现金以及挑选部分业务，合计xxxx万元。

该部分业务和现金与激励对象的出资融合一起，从xx年xxx月xxx日起共同经营，共享收益，共担风险。

公司此前的融资款形成的业务一并划转过来，与激励对象的出资融合一起共同经营。

2、前款融合一起的资金，由财务单独建账，单独核算，与未划转过来的业务和资金不发生法律关系。

未划转过来的业务和资金由公司原有股东承担收益和风险。

3、公司分配给激励对象的股权暂定为xx万股。

经公司股东会讨论通过，可以根据公司发展情况增加激励股权。

4、激励对象在认购激励股权的同时，应按照公司规定向公司融资。

融资款原则上不低于激励股权，融资款按照xx%计付月利息。

三、股权激励对象首先由公司员工自行申请认购股份，经公司股东会研究后确定可以认购并明确认购数额的员工为激励对象。

股东不属于激励对象。

经董事会同意的员工，自行申报认购股份数额。

四、股权激励条件1、激励对象按照xxx元一股，自行出资购买公司股份；2、激励对象认购的股权以一万股为起点，最高认购数额不超过xxx万股；3、激励对象与公司解除劳动关系，即丧失激励条件，不享有股权激励权利，不承担激励股权产生的风险。

关于员工激励方案5篇

关于员工激励方案5篇关于员工激励方案1一、几个概念：1、期权VS限制性股权VS利益分成(1)期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。

限制性股权，是指有权利限制的股权。

相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励;从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。

不同点：激励对象真正取得股权(即行使股东权利)的时间节点不一样。

对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。

对于期权，激励对象取得股权的时间后置。

只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。

在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。

2、最容易出现的问题：(1)股权激励的初心?员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。

股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。

这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。

公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的'利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。

(2)沟通不畅?公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工;从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位;从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。

法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。

最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。

外在报酬与内在报酬

外在报酬与内在报酬（外在奖惩与内在奖惩）梁钧平教授外在报酬与内在报酬是两类不同的行为动机的激发方式。

1、外在报酬这是管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式。

这种报酬也是企业制度环境的特性之一，对员工行为有直接的影响。

外在报酬最常见的方式包括：金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳等，都是外在的报酬。

许多管理者之所以长期依赖外在奖惩的激励方式，是由于认为人性中具有一种“任性”的成分。

这种任性会导致员工对管理部门的影响力具有漠不关心的反应或甚至于反抗。

对于这种情况，唯一的办法，只有增大外在惩罚的威胁了。

而增大外在惩罚的目的是消除某种不利于组织的弊端，其结果却反而促使这种弊端加深。

但如果我们认为人类行为是“有机的”因果关系，则能够觉察到影响力的“往来性”。

在遇到员工漠不关心或阻力时，会认为员工的这些行为并不是由于人性因素，而是由于“E变量”和“I变量”的关系所决定。

因此，我们可以设法凭借“互动”(mutual interaction)来改进员工的行为。

因此，管理者对人性的看法如何，足以影响到他对管理策略、管理方式的选择。

2、内在报酬内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。

但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬。

内在报酬的种类很多，包括：学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等，也是一种内在的报酬。

*内在报酬的特点：（1）管理者无法直接控制内在报酬，但外部环境的特性对内在报酬的影响具有帮助和限制作用。

（2）在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系。

例如，用钱来奖励，鼓励员工提高绩效，其因果关系非常明显。

但是，当我们面对一个非常重要和困难的问题时，要鼓励员工，说是解决了这个问题之后，“解决问题”本身便是一种奖励，你好好干吧！则不会看到明显的结果。

（3）内在报酬不易直接控制，但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事。

例如，管理者只要加强监督，不许员工有自己解决问题的机会，便剥夺员工的内在报酬了。