管理学基础：NO.3
管理学基础知识之领导
3．过程： 发送者→编码→媒体传递→接受→ 译码→作出反应→反馈→发送者
4．类别： • 按功能：工具式和感情式； • 按方法： 书面和口头； • 按方向：上行、下行、平行与外行； • 按组织系统：正式沟通与非正式沟通； • 按是否有反馈行为：单向与双向。
二、正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通：组织系统内，依据组织规 定的原则进行的信息传递与交流。
集群连锁
密语连锁
随机连锁
单线连锁
（3）对非正式沟通的管理 – 充分利用非正式沟通； – 加强对信息的辨别能力； – 正确对待不利于正式组织的信息 （ 真实的和不真实的）
三、沟通的原则：
1．准确性原则 2．完整性原则 3．及时性原则 4．非正式沟通策略性应用原则
四、沟通的障碍及其克服
（一）有效沟通的障碍：
• 个人的努力及其程度：取决于 奖励价值、个人察觉 出来的努力和受到奖励的概率
• 个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小 及对任务的了解、理解程度的深浅
• 个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为 标准，剔除主观评估因素
• 个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所 获报酬公平性的感觉
与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
6、权变的原则
• 居安思危； • 未雨绸缪； • 信息先行； • 勇于变革； • 选好改革策略； • 万变不离其宗。
第二章 激励
第一节 激励的内涵 一、激励定义
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因 地、因时、因人而宜。 3、权变的依据
环境管理专业基础知识
环境管理专业基础知识必要的环境科学技术知识是环境管理体系审核员应该掌握的基本知识。
本文将重点阐述环境科学的基础知识、术语；环境污染的产生和来源；环境污染的预防与治理技术；环境因素的识别方法及重要环境因素的判定原则等的内容。
第1节环境污染概述 (01)第2节主要环境术语 (02)第3节主要污染物及其危害和治理技术 (09)第4节清洁生产 (19)第5节运作的技术因素和环境因素 (23)第1节环境污染概述1环境的概念环境是一个应用广泛的名词或术语，它的含义和内容既丰富又随各种具体状况而不同。
在环境科学中，环境的含义是“以人类为主体的外部世界的总体”。
2环境问题是指全球环境或区域环境中出现的不利于人类生存和发展的各种现象环境问题是目前人类面临的主要问题之一，环境问题大致可分为原生环境问题和次生环境问题两大类。
2.1原生环境问题：由自然力引起的环境问题为，也称第一环境问题，如火山喷发、地震、洪涝、干旱、滑坡等等引起的环境问题。
2.2次生环境问题：由于人类的生产和生活活动引起的环境问题称为次生环境问题，也叫第二环境问题。
原生环境问题和次生环境问题往往难以截然分开，它们之间常常存在着某种程度的因果关系和相互作用。
次生环境问题通常又可分为生态资源破坏和环境污染两个基本方面。
目前人们所说的环境问题一般是指次生环境问题。
2.3生态资源破坏与环境污染2.3.1生态资源破坏生态资源破坏是指人类活动直接作用于自然生态系统，造成生态系统的生产能力显著减少和结构明显改变，从而引起的环境问题。
如过度放牧引起草原退化，滥采滥捕使珍稀物种灭绝和生态系统生产力下降，植被破坏引起水土流失等等。
2.3.2环境污染a.环境污染是指人类直接或间接地向环境排放超过其自净能力的物质或能量，从而使环境的质量降低，对人类的生存与发展、生态系统和财产造成不利影响的现象。
如因化石燃料的大量燃烧，使大气中颗粒物和SO2浓度急剧增高；工业废水和生活污水的排放，使水体水质恶化等现象。
管理基础-宋联可博士-学员讲义(课前版,中英文版)-140529陕西延长石油(集团)有限责任公司研究院
Organizing组织
Arranging work to accomplish organizational goals. 安排工作以实现组织目标。
Leading领导
Working with and through people to accomplish goals. 同别人一起或者通过别人去完成组织目标。
宋联可博客：/songlianke
Frank and Lillian Gilbreth 吉尔布雷思夫 妇
Focused on increasing worker productivity through the reduction of wasted motion通 过减少多余的行动来提高工人的工作效率 Developed the microchronometerto time worker motions and optimize performance.发明测微计时表记时工人动作 以最大化工作绩效。
宋联可博客：/songlianke
1）Scientific Management科学管理
Fredrick Winslow Taylor费雷德里克〃W〃泰罗
The “father” of scientific management科学管理之父 Published Principles of Scientific Management (1911)出版了 《科学管理原理》
Have a distinct purpose (goal)明确的目的 Composed of people由人员组成 Have a deliberate structure有精细的结构
1–8
宋联可博客：/songlianke
管理的昨天与今天
宋联可博客：/songlianke
实验室基础管理制度(通用范文18篇)
实验室基础管理制度（通用范文18篇）实验室基础管理制度篇11、所有药品、标样、溶液都应有标签，绝对不要在容器内装入与标签不相符的药品。
2、禁止使用实验室的器皿盛装食物，也不要用茶杯、食具盛装药品，更不要用烧杯等当茶具使用。
3、浓酸、烧碱具有强烈的腐蚀性，切勿溅到皮肤和衣服上，使用浓硝酸、盐酸、硫酸、高氯酸、氨水时，均应在通风厨或在通风情况下操作，如不小心溅到皮肤或眼内，应立即用水冲洗，然后用5%碳酸氢纳溶液（酸腐蚀时采用）或5%硼酸溶液（碱腐蚀时采用）冲洗，最后用水冲洗。
4、易燃溶剂加热时，必须在水浴或沙浴中进行，避免使用明火。
切忌将热电炉放入实验柜中，以免发生火灾。
5、装过强腐蚀性、可燃性、有毒或易爆物品的器皿，应由操作者亲手洗净。
空试剂瓶要统一处理，不可乱扔，以免发生意外事故。
6、移动、开启大瓶液体药品时，不能将瓶直接放在水泥地板上，最好用橡皮布或草垫垫好，若为石膏包封的可用水泡软后开启，严禁用锤砸、打，以防破裂。
7、取下正在沸腾的溶液时，应用瓶夹先轻摇动以后取下，以免溅出伤人。
8、将玻璃棒、玻璃管、温度计等插入或拔出胶塞、胶布时应垫有棉布，两手都要靠近塞子或用甘油、甚至水，都可以将玻璃导管很容易插入或拔出塞孔中，切不可强行插入或拔出，以免折断刺伤人。
9、开启高压气瓶时应缓慢，并不得将出口对人。
10、使用易燃易爆物品的实验，要严禁烟火，不准吸烟或动用明火，易燃易爆物品的储存必须符合安全存放要求。
使用酒精喷灯时，应先将气孔调小，再点燃。
酒精不能加的太多，用后应及时熄灭酒精灯。
11、严禁用湿手去开启电闸和电器开关，凡漏电仪器不要使用，以免触电。
12、消防器材要放在明显位置，严禁将消防器材移作别用。
13、发生事故，必须按规定及时上报有关部门，重大事故要立即抢救，保护好现场。
14、保持实验室环境整洁，走道畅通，设备器材摆放整齐。
实验室用的所有仪器，都应严格遵守操作规程，仪器使用完毕后拔出插头，将仪器各部旋钮恢复到原位。
QMS-基础知识
红树林
火狐工作室
No.4-推行QMS的基本步骤
工 作 项 目 领导决策：做出贯标和认证决策。 编制贯标和认证计划。 任命管理者代表，成立ISO推行小组。 协助机构接洽和选择。 高级管理人员应了解标准的产生、重要内容和作用； ISO推行小组应全面掌握标准，掌握标准的剪裁和应用 以及文件编写和表格设计；普通员工学习基础知识。 诊断：找出企业现况与标准要求差距，作出改善对策。 制定方针和目标。 根据企业实际情况，确定适用于企业的标准条款。 责任分配及资源配置：将活动的责任分配落实到各职能
2.八大管理原则： 2.八大管理原则： 八大管理原则
◆以顾客为关注中心； ◆领导作用； ◆全员参与；
组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求， 满足顾客需求并争取超越顾客需求。
领导者应确立组织统一的宗旨和方向、创造并保持使员工能充分 参与实现组织目标的内部环境。 人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组
序号 阶段
5
发 布 实 施
6
认 证
注明： 注明：实际上，培训工作贯穿于体系推行的整个过程之中。
红树林
火狐工作室
No.5-QMS和八大管理原则
1.QMS和八大管理原则的关系： 1.QMS和八大管理原则的关系： 和八大管理原则的关系
◆QMS是在八大管理原则的基础上建立的。 ◆ QMS的很多条款内容体现了八大管理原则。
春华秋实
钰冰火狐工作室
QMS→培训教材
主讲：Charles/郑钰清 主讲：Charles/郑钰清
IS9000基础知识
红树林
火狐工作室
培 训 序 言
温馨提示：
1.0请将您的手机设为静音、 振动状态或者是关闭， 以确保课堂气氛的维持。 2.0请关注您所在的位置， 并熟悉安全通道走向。 3.0建议参加全部课程的分 享，请勿中途离场。
三章管理信息系统的技术基础
14
2.1 数据结构
2.1.3 树 – 树是结点之间有分支的、层次关系的结构，类似于 自然界中的树。树结构在数据处理中应用最广泛， 也是最重要的一类非线性结构。 – 采用树形结构，可以把复杂的数据联系表示成固定 长度的记录，从而大大方便了数据的处理。 – 除了上面介绍的线性表和树结构，还有队列、图等， 也是重要的数据结构。
0001 李二 19
图3.3链表的逻辑结构
12
2.1 数据结构
2.1.2 线性表 – 线性表是指数据的结构形式本质上是一维的线性关
系，其中的每个结点都是同一类型的数据结构。 – 将一个线性表存储到计算机中，可以采取许多不同
的方式，最简单的是顺序存储方式即把线性表的结 点按逻辑次序依次存放在一组连续的存贮单元里， 结点在计算机内的存放位置完全由结点在线性表中 的顺序号决定，用这种方法存储的线性表称为顺序 表。
16
2.2 数据文件 如果用文件描述某一事物的总体（例如工资
单），则每个个体的情况就是其中的一条记录 （如每个职工的工资情况）。
数据项描述的则是个体的若干属性（如姓名、 基本工资等）。数据项都有一个代表着事物某一 方面属性的名，同时相对于每条记录，还有一个 代表这方面属性的值。例如，对于属性名为“姓 名”的数据项，具体到一个个体就对应着一个数 据项的值，如“张又兴”。
8S培训教材_8S推行实务现场管理的基础
整顿---減少浪費的基础
整顿是一种科学，它已定出了标准化，谁到这个 工作岗位，什么东西放在哪里已变成一种习惯。 整理工作没有落实必定会造成很大的浪费。 通常有以下几种浪费： 寻找时间的浪费。 停止和等待的浪费。 誤认为本单位没有而盲目购买所造成的浪费。 计划变更而产生的浪费。 交货期延迟而产生的浪费。
NO. 標簽NO. 例 N06-001
1 2 3 4 5 6 7 8 9
產品名 產品號 鉛筆刀 N1523
發生理由 a計劃錯誤 b設計變更 c安排錯誤 d加工不良 e取消 f老化
數量 7
理由 I
g用途削減 i故障 j破損 k其他
保管者 取用日 保管期限 劉明 2008/1/3 7/7/2008
處置方法 a返還 b賣出 c轉作他用 d重工
處置日 處置者 處置 2008/7/7 李** a
e修理 f廢棄 g其他
二﹑整頓
製定放置標準，把必要物品。 按製定的標準正確放置。
目的 ➢工作场所一目了然。 ➢整整齐齐的工作环境。 ➢消除找寻物品的时间。 ➢迅速發現現場問題。
这是提高效率的基础。
整頓---提高效率的基础
整顿其实也就是研究如何提高效率的科 学。它研究如何能立即取得物品或放回 原位。任意决定物品的摆放必然不会使 工作速度加快，它只会让寻找的时间加 倍。
8S管理推行实务
---现场管理的基础
管理文化
基本要求﹕
手巧 目灵 膽大 心細
管理追求﹕
安全第一 品質第一 效率第一 精神第一 干部在做什么﹕ 管人理物﹐實施看得見的管理﹐通 過提升人的品性，提高工作效率。
何为8S
8S 是 5S 基 礎 上 加 3S(Safety/Save/Security),5S 起 源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了 然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其 最终目的是提升人的品质：
质量管理体系基础及基本术语
▪ 这种相互作用体现在过程之间的联结关系和过程的输 出与下一个过程或几个过程的输入的关系。
➢ 管理过程及过程的相互作用
▪ 管理过程及过程的相互作用是由多方面的活动构成的。
质量方针和质量目标
1、质量方针
质量方针是由组织地最高管理者正式发布地该组织总的质 量宗旨和方向。
ISO9001：2000标准中应用的供应链是： 供方 组织 顾客
1) 组织是职责、权限和相互关系得到有序安排 的一组人员和设施，这个组织可以是公有的 或私有的，可以是一个组织的全部或其中一 部分。
2) 供方是一个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ义的概念，可以是组织内部的， 也可以是组织外部的。
3) 顾客是广义的概念，可以是组织内部的，也 可以是组织外部的。
1) 应用八项质量管理原则于质量管理体系中应 关注的要点
2) 为ISO/9001和ISO/9004质量管理体系标准的 制定给出了总体原则要求
1) 以八项原则作为管理理念，在标准中具体充 分运用
2) 标准以体系基础作为总体要求，阐明了质量 管理活动的具体要求或方法指南
质量管理体系的理论说明
▪ 帮助组织增强顾客满意是质量管理体系 的目的之一。
质量管理体系与优秀模式之间 的关系
▪ 优秀模式是指国际上一些先进国家的著名的 管理模式。
1、相同点
1) 遵循相同的质量管理原则； 2) 这两种方式均可：
A. 使组织能够识别它的强项和弱项； B. 包括对照通用模式进行评价的规定； C. 为持续改进提供基础； D. 包含外部承认的规定。
2、不同点
两种方式的应用范围不同。
2、通过体系有效应用包括持续改进和 预防不合格而增强顾客满意。
考研 830 管理学原理 知识点
第一部分：管理学概述1.1 管理学的定义管理学是研究管理本质、管理规律以及管理方法的一门社会科学，它主要涉及组织、计划、领导、控制和协调等方面。
1.2 管理学的发展历程管理学作为一门学科是在20世纪初兴起的，经历了科学管理学阶段、人际关系学阶段、行为科学管理学阶段以及现代管理学阶段等发展阶段。
1.3 管理学的重要性管理是现代社会不可缺少的一项活动，它关系到企业的生存和发展，关系到社会的稳定和繁荣，因此管理学被认为是一门具有重要意义的学科。
第二部分：管理学的基本概念2.1 管理的概念管理是指为实现组织的目标，通过计划、组织、领导、控制和协调等职能，调动和利用各种资源，完成各项工作的总体活动。
2.2 经理的概念经理是指在组织中负责制定和实施管理策略、计划和决策的人员，他们在组织中担任着重要的领导和管理职责。
2.3 组织的概念组织是指由人员、设备和资金等资源组成的一种人为的整体，通过内部组织结构和协调机制来协同合作，实现特定目标的社会经济组织。
第三部分：管理学的基本原理3.1 协调原理协调是管理的重要职能之一，它是指在组织内各种资源、部门和个人之间进行有效的配合和协作，以实现组织目标的过程。
3.2 计划原理计划是指为实现组织目标而设定的行动方案和步骤，它是管理的首要职能，是组织其他管理职能的前提和基础。
3.3 领导原理领导是管理的核心职能之一，它是指通过言传身教和激励激励等手段，引导和激励组织成员，协调组织内外部资源，实现组织目标。
3.4 控制原理控制是指对组织运行过程进行监督和调节，以确保组织活动在预期目标范围内进行，是管理的最终职能，也是管理学的重要内容之一。
第四部分：管理学的实践应用4.1 经济管理经济管理是指管理者在组织中对经济活动进行计划、组织、领导和控制，以实现经济效益最大化的管理活动。
4.2 人力资源管理人力资源管理是指通过人力资源的招聘、培训、激励、考核和流动等管理活动，实现人力资源的最大化利用和组织目标的实现。
管理沟通的理论基础
管理沟通的理论的历史演进与发展根据一管理沟通理论发展在不同阶段的特征可将其划分为三个阶段.一、萌芽阶段:管理沟通理论伴随“科学管理”的出现而初显1、泰勒职能工长制的初始下行沟通1895一1912年弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Window Taylor)提出了科学管理理论，其中包括实行职能工长制，职能工长按照各自的职能范围向下人发布命令.泰勒的职能工长制有利于提高效率、降低成本，但实际工作中,由于一个人同时接受几个职能工长的多头领导容易引起混乱，所以泰勒的职能工长制没有得到推广,从管理沟通理论的角度看泰勒关注到管理中下行沟通的重要性"并试图通过组织结构的设计保证对下沟通即确保命令下达的准确性，以及其实施的效率。
1910年,亨利·劳仑斯·甘特（HenryL。
Gantt)认为应该把原来的工长的“监工"身份变成工人的老师和工人的帮助者.甘特发展了泰勒职能长制探索的下行沟通，并在早期下行沟通的实践中初次注意到人的因素。
2、韦伯的行政组织沟通1905年行政组织理论的创始人马克斯·韦伯（Max Weber）指出组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响，因此组织中的沟通也是严格以理性的方式自上而下进行的。
3、埃莫森直线组织的下行沟通1910—1915年,哈林顿·埃莫森（HarrnigtnomEesrno)在其著作《组织中的个性》(1915年）中提出在企业中应借鉴普鲁士军队总参谋部的组织形式,采用直线和参谋组织：在每个企业中设一位参谋长,下设4个主要的参谋小组，参谋人员在认真研究各项问题的基础上,向直线管理人员提供意见,直线组织的管理人员统一指挥和发布命令。
这样既能发挥专业知识的长处,又不破坏统一指挥的原则，埃莫森再次从组织角度，探索了自上而下沟通的原则。
4、法约尔的等级链沟通和跳板沟通1916年,法国的亨利·法约尔（HenryFayorl）在《工业管理与一般管理》一书中阐述了一般管理的14条原则,并提出了著名的等级链和跳板原则,这一原则从整个组织结构的角度分析了信息的传递与沟通。
管理信息系统 第三章 管理信息系统的技术基础
二、数据组织
序 号 1 2 3 4 5 6 插入前 结点 内容 9 15 17 25 39 序 号 1 2 3 4 5 6 结点 内容 9 15 17 23 25 39 插入后 结点 内容 9 15 17 23 25 39 删除前
序 号 1 2 3 4 5 6
序 号 1 2 3 4 5 6
结点 内容 9 15 17 25 39
CREAT TABLE Student (Sno CHAR(5) NOT NULL UNIQUE, Sname CHAR(20), Ssex CHAR(1), Sage INT, Sdept CHRA(15));
2. 修改 ALTER TABLE <表名 ADD <新列名 表名>[ 新列名>< 数据类型 >] 表名 新列名 [MODIFY<列名 数据类型 列名><数据类型 列名 数据类型>] 例如： 表增加“ 例如：向Student表增加“入学时间”列，其数据类型为 表增加 入学时间” 日期型。 日期型。
为了便于检索，除文件本身外，另外 建一张指示逻辑记录和物理记录之间对应 关系的索引表，这类包括文件数据区和索 引表两大部分的文件称为索引文件。
第二节 数据库技术
数据库是长期存储在计算机内、 数据库是长期存储在计算机内、有组 织的、可共享的相关数据的集合 数据的集合， 织的、可共享的相关数据的集合，它能 以最佳的方式， 以最佳的方式，最少的数据冗余为多种 应用服务， 应用服务，程序与数据具有较高的独立 并可为各用户共享。 性,并可为各用户共享。 并可为各用户共享
（一）基本表的建立与删除
1.建立 建立 CREATE TABLE < 表名 （<列名 表名>（ 列名 列名1>< 数据类型 列表完整性 数据类型>[列表完整性 约束条件] ， 列名 列名2>< 数据类型 [列表完整性约束条件 数据类型> 列表完整性约束条件 列表完整性约束条件]…]） 约束条件 [，<列名 ） 例如：建立一个“学生表” 例如：建立一个“学生表”Ｓtudent，它有学号Ｓno、姓名Ｓ ，它有学号Ｓ 、姓名Ｓ name、性别Ｓsex、所在系Ｓdept５个属性组成，学号属性 、性别Ｓ 、所在系Ｓ ５个属性组成， 不能为空，并且其值是唯一的。 不能为空，并且其值是唯一的。
管理学第三阶段在线作业试题及答案
管理学第三阶段在线作业试题及答案1. 试题题目1：什么是管理学？管理学是研究组织管理及其相关理论、原理和方法的学科。
它主要关注如何协调和指导组织内部各个成员的活动，以达到组织的目标。
题目2：管理学的核心理论包括哪些？管理学的核心理论包括：•领导与管理：研究管理者如何有效地领导和管理组织。
•组织行为学：研究个体和群体在组织中的行为及其影响。
•决策与创新：研究管理者在面对决策时如何进行分析和创新。
•组织设计：研究如何设计和组织有效的组织结构和管理流程。
•战略管理：研究如何制定和实施组织的长期规划和战略。
题目3：管理学的研究方法有哪些？管理学的研究方法包括实证研究和理论研究两种主要方法。
•实证研究：通过对实际组织和管理活动的观察、调查和实证分析，获取和验证管理理论、原理和方法。
•理论研究：通过对已有理论的分析和整合，构建新的理论框架或推导出新的管理理论。
题目4：管理者需要具备哪些技能？管理者需要具备以下几个方面的技能：•技术技能：懂得并熟练应用某一专业领域的知识和技术，以便能够完成日常的操作任务。
•人际技能：能够与他人进行有效的沟通和合作，以促进团队的协作和凝聚力。
•概念技能：具备分析问题和解决问题的能力，能够从宏观上把握组织的运作和发展。
题目5：管理者的角色有哪些？管理者的角色包括：•监督者：负责监督和管理下属的工作，确保工作按照规定的标准和流程进行。
•领导者：激励和指导下属，引导团队朝着共同的目标努力。
•决策者：在面临决策时，权衡利弊并做出最佳选择。
•调解者：处理和解决组织内部的冲突和纠纷，维护组织内部的和谐。
题目6：组织文化的作用是什么？组织文化是指组织内部成员共同的价值观、信念和行为规范。
组织文化对于组织的运作和员工行为产生重要影响，它具有以下作用：•影响员工行为：组织文化能够塑造员工的行为方式和态度，使他们更加符合组织的期望和要求。
•增强凝聚力：组织文化可以提供一种共同的认同感和归属感，使组织成员更加团结和凝聚。
Linux管理基础教程_学习笔记
第三章安装软件3.1 RPMRPM(RedHat Package Manager)：RPM软件包管理器是一种用于Internet下载包的打包及安装工具，为二进制已编译文件，与之对应的开源代码的格式为SRPM。
RPM命令中，长命令格式--query与缩写命令格式-q相对应。
下面是简单的命令说明：命令行选项--install 安装一个软件包--upgrade 升级或将当前已安装软件更新到最新版本--erase 移出或删除一个已安装软件包--query 查询软件信息--force 强制进行安装。
-h 使用符号“#”指示安装进度，与-v参数同时显示效果更好。
--percent 显示已完成百分比进度。
-nodeps 不进行依赖关系检查--test 测试安装是否能成功完成。
-V 检验系统中的RPM包或文件。
-v(/--verbose，详细的) 通知RPM报告每一步操作的详细信息。
例：rpm -qi bash，显示bash包详细信息rpm -ql bash，列出bash包包含的所有文件rpm -qc bash，列出bash包中配置文件rpm -q --qf “[%{INSTALLTIME:date}% \n]” bash，查找bash包安装至系统中的时间使用RPM安装软件包1）# mount /media/cdrom，插入Fedora光盘，将在CDReadOnlyMeida中的文件挂载至/media/cdrom/中；2）# cd /media/cdrom/Fedora/RPMS/，并#ls joe*确定文件是否在其目录下；3）# rpm –install –verbose –hash –test joe*，测试软件依赖关系；4）# rpm –ivh joe*，安装软件；5）# rpm –q joe，查询命令以确认应用安装至系统中。
删除RPM软件包# rpm –e –vvv joe，删除joe软件包并显示详细信息。
[健康]KYN健康管理的科学基础
![[健康]KYN健康管理的科学基础](https://img.taocdn.com/s3/m/da20067c9a6648d7c1c708a1284ac850ac020459.png)
人们需要更有力的方法来鉴别冠心病、中风、糖尿病、肺癌、老年骨质疏松、老年痴呆等慢性病的高危人群，因为这些病占整个医疗费用的大部份。
人们需要更有效的干预手段，在这些病状发生的早期，在疾病尚未发展成不可逆转之前来延缓其进程。
通过应用现代生物信息学、循证医学的理论以及专门的信息系统对大量个人生物医学指标以及临床指标进行分析，从中得出与个人相关的非常有意义的统计解释。
这些可供处于临床第一线医生使用的信息，能帮助他们采用最适当的预防和治疗措施。
每一种与健康相关的生物学信息称之为生物医学指标，它包括了从身高、年龄到血糖和血胆固醇水平等各项指标。
这些生物医学指标能综合反映生活方式以及体力活动等因素对健康的影响。
通过观察生物医学指标的变化并采取相应的控制措施，可将许多慢性疾病控制在症状出现之前。
然而，如果只检查一次，并不能完全反映健康的动态变化。
慢性病发生、发展过程缓慢，是个体在环境及遗传等因素的作用下，体内生物指标逐步发生改变的结果。
在早期阶段并没有明显的可诊断的症状出现。
因而医生很难提出，个人也往往不能主动采取预防措施。
这使得疾病不断地发展和加重。
并将引起突如其来的临床发作，这个过程可能需要十年或更长的时间。
因此，维护健康最重要的事情是预防疾病的发生，而不是治疗疾病。
在这个过程中依据生物医学指标变化采取健康管理措施维护健康是预防慢性病发生、发展的有效措施。
下图描述了慢性疾病的发生过程及可采取措施的机会。
健康管理的基本模式健康管理是指一种对个人或人群的健康危险因素进行全面管理的过程。
其宗旨是调动个人及集体的积极性，有效地利用有限的资源来达到最大的健康效果。
作为一种服务，健康管理的模式一般包括三个部分：■个人健康信息管理以软件及互联网的形式收集和管理将用于健康及疾病危险性评价、跟踪、健康行为指导的个人健康信息。
·安全的网络化信息管理·标准的信息管理格式·友好、互动的客户端管理界面·永久的个人电子病历及健康管理帐户■个人健康与慢性病危险性评价当完成个人健康信息收集后，通过疾病危险性评价模型分析计算，得出按病种的疾病危险性评价报告。
管理学基础3计划职能
PPT文档演模板
管理学基础3计划职能
松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建 立的。
其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导 者，重建日本强国的地位。
50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市 场的目标。
在20年时间里，松下公司与其它日本企业联手将 其美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有 的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。
该餐厅实行一种新的经营方法，餐
厅不标价格，顾客可在用餐之后， 根据饮食的质量、服务的好坏、满 意的程度自由付账。
餐厅内备有冷菜、点心、水果等共
40个左右品种的食品，质量很好。 依事前的预算，每客成本价约在22 元上下。开业四天，虽顾客盈门却 血本无归，不得不暂停营业，回到 明码标价、按价收费的老路上去。
•我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供 其PT文档演模板
管理学基础3计划职能
工业电子时代的 企业使命：
设计、制造、销售和支 持高精密电子产品和系 统，以收集、计算、分 析资料、提供信息作为
决策的依据，帮助全球 用户提高其个人和企业 的效能；
管理学基础3计划职能
与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 —杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）
n A good beginning is a half gone.
哈罗德•孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处 的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”
计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备
n (3) 作业计划(operational plans)：由基层管理者 制定，他根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销 售量、产量等具体目标，确定工作流程，划分合理的工 作单位，分派任务和资源，确定权利和责任。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织设计的基本问题
部门划分的方法 职能部门化:按专业化的原则，按照生产、财务、营 销、人事等基本活动相似或技能相似的要求划分管 理部门。可分为：基本职能部门和辅助职能部门。
优点：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化分工 要求，能充分发挥员工才能，调动积极性；简化培训， 避免了重叠。 缺点：容易出现部门的本位主义；决策缓慢、部门协调 较差；不利于全面管理人员的培养
组织设计的基本问题
授权应遵循的原则
•明确授权的目的
授权者在授权时必须使授权者明确所授事项的任务目的 及权责范围。
•职、权、责、利相当
授权必须是有职有权，有权有责且有责有利，与此同时， 授权还要做到职、权、责、利相当。即做什么事给什么 权；有多大的权力就应该承担多大的责任；有多大的责 任就应承诺给予多大的利益。
集权分权的优缺点
集权 优点
统一指挥，协调， 直接控制
分权
增加下级自主性， 应变能力强
缺点
高层负担过重，限制 各自为政，协调复杂， 下级积极性，不利培 需高素质人才 养人才，应变能力差
两者的平衡：“放得开又管得住”、“收放自如”
组织设计的基本问题
判断一个组织集权与分权程度的标准
•决策的数目：组织中的低层管理者可自主做决定的 事项越多、范围越广，分权程度越高。 •决策的重要性：一看决策的影响程度；二看决策涉 及的费用。 •对决策的控制程度：较低层次作出的决策，上级要 求审核的程度越低，分权程度越高。
组织设计的基本问题
4.授权
授权：上级授给下属一定的权力，使下属在一定的 监督之下，有相当的自主权和行动权。包含三个方 面的内容： •分派职责 •赋予职权 •确立责任 授权不等于授责，授权后上级仍负有相同的责任。授 权仅将执行职责下授，而非最终责任。
组织设计的基本问题
授权与几个概念的区别：
授权与代理 代理职务是平级关系，而授权与被授权者之间是上 下级关系。 授权与分权 •授权是指权力的授予与责任的建立，它仅指上、下 级之间短期的权责授予关系。 •分权是授权的延伸，是组织中有系统地授权，这种 权力可根据组织的规定较长时期地留在中、下级主 管人员手中。
比：主管所能直接控制的下属越多，管理层次就
越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加。
管理幅度与管理层次的关系
（最高阶段） 1 2
组织层级为6
1 4 16 64 256 1024 4096
组织层级为4
1
8 64
组 织 层 级
3
4 5
512
4096
6 7
幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396
组织设计的基本问题
三种职权关系的处理
确保直线职权的有效运用，不能为参谋所左右； 积极发挥参谋职权的作用； 适当限制职能职权，避免多头领导。
直线职权：“做什么”、“在哪做”、“谁来做” 职能职权：“如何做”、“何时做”
组织设计的基本问题
有效发挥参谋作用的准则
直线人员可做最后的决定，对基本目标负责，故有最 后决定之权。 参谋人员提供建议与服务。 参谋人员可主动提供协助，不必等待邀请，时刻注意 业务方面的情况，予以迅速协助。 直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应 与参谋人员磋商。参谋人员应配合直线人员朝着目标行 进。 直线对参谋的建议，如有适当理由，可以拒绝。此时， 上级主管不能干预，因直线人员有选择权。 直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行 解决问题时，可请求上级解决。
组织设计的基本问题
1.管理幅度与管理层次
•
•
管理幅度--管理人员有效地监督、指挥其直接 下属的人数。 管理层次--从最高管理人员到具体工作人员之 间的层级数。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
员越多，则层次就越多
与组织规模成正比：组织规模越大，所包括的成 在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反
管理学原理•组织设计
主讲：傅宏
本章主要内容
1
2
• 组织与组织设计 • 组织设计的基本问题 • 组织结构类型
3
4 5
• 组织变革与发展趋势
引例
尊敬的钟院长：
一封辞职信
LOGO
您好！
我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已
经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在
干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求， 都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡 人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应 这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举
组织结构类型
2.职能型结构
职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即 将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业 务机构。 优点：促进管理专业化分工，解决管理人员的品质技能
组织设计的原则
目标至上、职能领先原则：组织结构的设计和组 织形式的选择必须有利于组织目标的实现 管理幅度原则：管理人员有效地监督、指挥其直 接下属的人数是有限的
统一指挥原则：一个下级只接受一个上级的命令 和指挥，一般上级不能越级指挥
权责对等原则：职权与职责必须对称或相等 因事设职于因人设职相结合的原则
及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。
组织必须有目标 组织的核心是分工与协作 组织的原则是责权对等
定义2. 组织既是一些职位和一些个人之间关系的网络
式结构，又是一个创造结构、维持结构并使结构发挥其 作用的过程。
组织结构是组织的静态表现，相对稳定。 组织过程是组织的动态表现，其任务在于调配资源、协调任 务，保证组织结构运行的高效率
组织结构类型
1.直线型结构：
组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令
与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员 比重大、管理成本低 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导 容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户
组织系统示意图
组织与组织设计
组织设计的概念和任务
组织设计：是要设计和保持良好的组织结构，使人
们能够互相配合，协调地共同活动，以实现组织目标。
组织设计的任务
•职务分析与设计 成果形式：岗位职责说明书 •部门划分和层次设计 成果形式：部门职能说明书 •结构形成 成果形式：组织结构图
组织与组织设计
示例
行政人事部门职能说明书
LOGO
直接上级：总经理； 下属部门：行政、人事 管理权限：受总经理委托，行使对公司后勤生活管理权限；行使对公司人 事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指 令的义务；行使对公司仓储工作的管理权限。 管理职能：负责公司后勤管理工作、确保公司财产安全，对所承担的工作 负责；负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、 培训、考核评比，对所承担的工作负责；对仓储、产品运送的管理。 主要职责： 坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领 导负责； 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 负责行政后勤工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行； 负责组织编制年、季、月度行政后勤工作计划。本着合理节约的原则， 编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划 的实施和检查； ......
组织设计的基本问题
3.直线与参谋
直线职权:关系某个职位、某个部门所拥有的包括 发布命令、执行决策等权力，也就是通常所指的指 挥权。
•直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上 下级之间的命令权力关系。 •直线职权与等级链相联系。
参谋职权:某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、
建议等辅助性的权力。也即指导权。参谋人员是直线人 员的咨询人，协助直线人员执行职责。
•不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一 •因事设人，视能授权 •加强监督控制 •相互信赖，要用人不疑
组织设计的基本问题
5.集权与分权
集权与分权的相对性 •分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内部
分工，形成组织结构，就要分权
•集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一性，否
则组织解体
•集权型组织：权力集中于上层，集权为主 •分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主
•讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权与分
权的程度，即哪些要集权哪些该分权？
组织设计的基本问题
集权分权的主要影响因素
主观：首脑的个性，爱好，能力 客观： •组织规模 •决策的重要性 •组织文化：创建过程，信任与否 •下级素质：分权需高素质人员 •控制技术：分权≠自治 •环境的影响
组织设计的基本问题
李玲 2005.12.20
案例中李玲所在的这家医院在组织结构的
运行上合理吗？为什么？
组织与组织设计
1.组织的定义
组织二重性 •实体组织：是指为达到一定的目标结合在一起的， 具有正式关系的群体。 •过程组织：指把分解的人、财、物、信息、技术 要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置 起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运 行的活动过程。
幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585
组织设计的基本问题
影响管理幅度的因素
工作能力：包括管理者与被管理者的工作能力。 工作内容与工作性质： 主管所处的管理层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理性事务的多少。 工作条件和工作环境： 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。
个例子吧。
Hale Waihona Puke 引例一封辞职信LOGO
昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉 我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告， 让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时 才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王 华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她