战略基本分析工具详解
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
战略分析与规划工具
战略分析与规划工具战略分析与规划工具可以帮助组织制定有效的战略计划和决策，在不同方面提供有针对性的数据和信息支持。
从企业竞争环境的分析到资源配置和绩效评估，这些工具为组织提供了全面的战略管理框架。
下面将介绍几种常用的战略分析与规划工具。
1. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis）SWOT分析是一种经典的战略分析工具，它通过评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，帮助组织发现内外部环境中的关键要素。
通过SWOT分析，组织能够确定其核心竞争力，并制定相应的战略。
2. PESTLE分析（Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental Analysis）PESTLE分析是一种用于了解宏观环境的工具，它评估组织所处的政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面的因素。
这些因素对组织的业务运营和战略决策具有重要的影响。
PESTLE分析可以帮助组织预测未来的环境变化，为其制定相应的战略应对措施。
3. 五力模型（Porter's Five Forces Model）五力模型通过评估行业内的竞争压力、供应商和买家的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁，帮助组织分析市场竞争的激烈程度。
通过这种分析，组织可以了解自身的市场定位，并制定相应的竞争策略。
4. VRIO分析（Valuable, Rare, Inimitable, Organized Analysis）VRIO分析是一种评估组织资源和能力的工具，它分析资源是否有价值、是否稀缺、是否不易模仿和是否能够被组织有效整合。
通过VRIO分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略利用这些资源和能力。
5. BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）BCG矩阵是一种用于评估组织产品组合的工具，它基于市场增长率和相对市场份额，将产品分为四个类别：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
战略分析工具
3. 收缩战略 收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。 现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动 力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银 行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。 4. 组合型战略] 组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。 例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。 1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
企业管理概论
定义: 标杆分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而 提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节 与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他 组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法 移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对 手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值， benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的“价值 链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分 为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销 售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及 人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和 支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价 值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某 些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值 的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略 环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争 力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业 特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心 竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业 的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整， 也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效 益。
战略基本分析工具详解
你求他
购买量大 占比重大 有替代品 有竞争者 转移费低 利润率低
你求他
危险：
后向一体化 记住： 不是所有的客户都是上帝
筛选争夺
购买者 供应商
潜在进入者
压力：
游动资金 先进技术 重要资源
其他：利润诱惑、壁垒过低、预期抱负
潜在进入者
设置进入障碍：
规模经济 产品差异 大量资金 转换成本 销售渠道 其他优势
企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配 合
（最优 物资流
+ +
协调） 信息流
1+1＞2
及时、报告、联系、相谈
深沉思考
如何把一个公司整垮？
堡垒如何不攻自破？
价值链的外部分析
2018年12月
倪昌杰
93
扩展价值链间的联系：纵向
供应商 客户群
企业自己
价值链间的联系：对比
竞争对手
比一比，看谁的价值链的质量高？
请比较四种情况的成本？
放任的自由价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
刚性接口的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
协商改进的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
战略分析18种工具与方法
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常
是 物 式 力 造 缜 。 并 ， 力 密 而 不 反 的 而 有 会 而 产 系 序 扼 会 生 统 的 杀 助 。 化 思 灵 长 思 维 感 灵 维 工 及 感 的 作 创 及 产 方 造 创
1
百慧勤投资管理有限公司 PANWIN
excellence in investment & management consulting
用通用电气矩阵进行业务组合管 理
高
通用电气矩阵也有其不足 GE 业 惊 业 力 业
谨慎进入 市场
选择性 成长
全力奋斗
有
（ 市 场 吸 引 力 ）
中
有限扩充
选择性 充
业 矩阵 愁 惊 愁 有 长 力愁 业
悹通
管选择
低
全
有限
业
愁
低
中
高
业
力
13
百慧勤投资管理有限公司 PANWIN
excellence in investment & management consulting
除了公司的使命和远景，还有一些影响公司发展战略和经营单元战略的关键因素： • 公司价值观 • 业绩期望 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
8
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excellence in investment & management consulting
大 纲
一、战略的概念 二、战略制定的分析工具、方法 战略制定的分析工具、
高 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
3战略分析的基本工具
问号
有时也称为“问题儿童”或“野猫”，是 具有成功潜力的新产品，但需要大量现金 投入开发。如果这些产品能够获得足够的 市场占有率，成为一个领先者，就能变成 明星。一般来说，需要从成熟产品那里拿 很多钱花在问号上。
明星
一般是处于产品生命周期顶峰的市场领先 者，能够产生足够多的现金维持高市场占 有率。当市场增长速率放慢时，明星就会 变成现金牛产品。
制药厂战略集团图示
高 专利性的 处方药厂 商 一般 制药 厂
创 新
非处方药 厂商
低 低
需开处方的产品比率
高
产业矩阵
产业矩阵是对某个产业的外部关键成功因 素（机会与威胁）的总结。 关键成功因素：是那些对公司在具体产业 内的整体竞争地位产生重大影响的变量。
产业矩阵表
关键成功 因素
权重
A公司评分
A公司 加权分
SWOT分析
O机遇 防守战略 W劣势 退出战略 分散战略 大胆发展 S优势
T威胁
内部因素 （IFAS表）
外部因素 （EFAS表） 机会（O） · 欧盟经济一体化 · 偏爱高质量电器的人口 · 亚洲经济发展 · 东欧开放 · “超级仓储”趋势 威胁（T） 政府管制增强 美国竞争激烈 惠尔浦与伊莱克斯全球 化趋势很强 新产品进步 日本电气公司
10%
低
现金牛 Cash cows
C
瘦狗 Dogs
10
1.0 市场份额=业务单位市场占有率/最大竞争对手市场占有率
0.1
（二）通用电气业务筛选模型
通用电气（GE）在麦肯锡咨询公司的帮助下开 发了一个更加复杂的矩阵。如图所示，GE业务 筛选模型基于产业长期吸引力和业务优势／竞 争地位分成九个方块。 GE业务筛选模型中，产业吸引力包括市场增长 率、产业盈利性、规模、定价以及其他可能的 机会与威胁。业务优势与竞争地位包括市场占 有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能 的优势与劣势。
【战略管理】第三讲战略分析工具
公司非常重视速递业务中物流信息技术的应用，并在信息技术、信 息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力。
公司不断运用现代化管理及高科技技术提升公司在技术、营运和管 理方面的科技优势，建立先进的货品物流与信息流双重网络，实现 了货品全流程0
2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优
顺丰快递公司
EFE矩阵、CPM矩阵战略分析
一、顺丰速运有限公司简介
顺丰速运有限公司成立于一九九三年，总部设在深圳，系外商独资 企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与 仓储等业务，公司现有员工12万多人，服务网络覆盖全国31个省、 直辖市及香港特别行政区。
1、从业人员素质较低。 2、快递网络区域局限。 3、人才缺乏。 4、品牌意识不足。
韵达快递
1、知名度高。 2、网店密集。 3、拥有运输车队。
1、加盟式经营模式对公司的制约。 2、企业缺乏凝聚力。 3、人才缺乏。 4、客户满意度低。
关键因素
市场份额 价格竞争力 配送速度 用户忠诚度 邮递员服务态度 售后服务 信息系统 快递网络局限 自身的企业文化 总计
权重
CPM矩阵分析
顺丰快递公司
申通快递公司
评分 加权分数 评分 加权分数
韵达快递公司 评分 加权分数
0.25
3
0.75
3
0.75
2
0.12
3
0.36
2
0.24
4
0.12
3
0.36
3
0.36
3
0.15
1
0.15
23种战略管理常用的工具和方法
23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。
它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。
在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。
本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。
1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。
2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。
3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。
4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。
5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。
6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。
8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。
9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。
10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。
12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。
13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。
14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。
15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。
16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。
17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。
常用的23种战略分析工具
常用的23种战略分析工具在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要准确了解自身的竞争优势和市场环境，以制定有效的战略来应对挑战和机遇。
战略分析工具作为帮助企业洞察内外部环境、制定战略的重要方法之一，被广泛运用。
下面将介绍23种常用的战略分析工具，帮助企业更好地进行战略决策。
1. SWOT分析: SWOT分析是一种评估企业内部优势和劣势以及外部机会和威胁的工具，有助于企业制定适应性战略。
2. PESTEL分析: PESTEL分析用于评估宏观环境对企业战略的影响，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
3. 五力分析: 五力分析是迈克尔·波特提出的一种评估竞争环境的工具，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
4. VRIO分析: VRIO分析用于评估企业核心资源的价值、稀缺性、难以模仿性和组织能力，以确定企业的竞争优势。
5. 价值链分析: 价值链分析是用于理解企业内部活动如何创造价值的工具，有助于确定每个环节的优化点和降低成本的机会。
6. BCG矩阵: BCG矩阵用于评估企业产品组合的盈利能力和市场份额，可以指导企业资源的分配和业务战略的制定。
7. GE矩阵: GE矩阵是通用电气公司提出的一种多维度战略分析工具，用于评估企业业务单元的相对竞争力和市场吸引力。
8. 战略群体分析: 战略群体分析用于确定同行业内具有共同竞争特点的企业群体，并评估其竞争力和利润潜力。
9. 核心竞争力分析: 核心竞争力分析有助于企业识别和发展自身的核心能力，以利用市场机会。
10. 六顶思考帽: 六顶思考帽是爱德华·德·博诺提出的一种思考模型，可以帮助企业全面考虑问题，从不同角度进行思考。
11. 战略地图: 战略地图是一种将企业的愿景、使命和战略目标可视化的工具，有助于员工理解和执行战略。
12. McKinsey 7S模型: McKinsey 7S模型是用于评估企业内部要素之间相互关系的工具，包括战略、结构、系统、技能、风格、员工和共享价值观。
(战略管理)战略分析工具
战略分析工具【把搜集到的战略分析工具或模型简单整理了一下，与大家共享。
这些战略分析工具或模型散见于各种战略管理教科书，不包括各种战略咨询机构自己开发的战略分析工具和模型。
】一、战略框架（业务概念）战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：–在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。
在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
这个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。
–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。
–何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略框架需不断改变成新模式。
这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。
总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。
（一）总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2、增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
战略咨询分析工具及使用方法
战略咨询分析工具及使用方法战略咨询是现代企业管理中的关键环节，为企业制定未来发展方向和解决问题提供了重要的参考依据。
战略咨询的核心是通过各种分析工具来深入剖析企业内外环境，识别问题，制定解决方案。
本文将介绍一些常用的战略咨询分析工具及其使用方法。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，它通过对企业内外环境进行综合评估，帮助企业识别自身优势、劣势、机会和威胁。
具体步骤如下：- 首先，收集和整理企业的内外部信息，包括公司资产、财务状况、市场竞争等；- 然后，将这些信息分为四个部分，分别代表企业的优势、劣势、机会和威胁；- 接下来，分析这些因素之间的关系，并制定相应的对策。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对外部环境进行分析的工具，它主要关注政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的潜在影响。
具体步骤如下：- 首先，收集并整理与这六个领域相关的信息，包括政府政策、经济趋势、社会文化变化、技术创新、环境法规等；- 然后，分析这些因素对企业的潜在影响，评估其可能带来的机会和威胁；- 最后，制定相应的战略计划，以应对这些外部环境变化。
3. 五力模型五力模型是由著名学者波特提出的，用于分析企业所处行业的竞争力和吸引力。
它包括竞争对手、供应商、顾客、替代品和进入者等五个方面。
具体步骤如下：- 首先，分析企业所处行业的竞争对手，评估其实力和战略；- 接着，评估供应商的议价能力和影响力；- 然后，分析顾客的购买力和忠诚度；- 同时，考虑替代品对企业的威胁程度；- 最后，评估进入者进入行业的难易程度。
4. BCG矩阵BCG矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。
具体步骤如下：- 首先，绘制二维坐标轴，横轴代表市场增长率，纵轴代表市场份额；- 然后，将不同产品定位在不同的象限中；- 根据产品所处象限，制定不同的战略，如投资明星产品、削减瘦狗产品等。
常用战略咨询分析工具汇总
常用战略咨询分析工具汇总1. PESTEL分析PESTEL分析是一种用于评估企业外部环境的工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
通过对这些因素的分析，企业可以了解到外部环境中的机会和威胁，从而制定相应的战略。
政治因素政治因素主要涉及政府政策、法律法规和国际关系等方面的因素。
企业需要了解政府对相关行业的政策支持或限制，以及政治环境的稳定程度。
经济因素经济因素包括利率、通货膨胀率、就业率等。
企业需要考虑经济的整体状况和趋势，以及消费者的购买力和消费模式的变化。
社会因素社会因素主要涉及人口结构、文化价值观和消费者行为等方面的因素。
企业需要了解目标市场的人口结构和消费者需求的变化，以及社会趋势对产品或服务的影响。
技术因素技术因素包括科技发展和创新的速度以及技术应用的广度和深度。
企业需要关注技术变革对产品或服务的影响，以及新技术带来的竞争优势。
环境因素环境因素主要涉及自然资源的可持续利用和环境保护的因素。
企业需要考虑如何降低对环境的影响，以及未来环境法规的变化对企业经营的影响。
法律因素法律因素主要涉及法律法规和行业监管的相关内容。
企业需要了解相关法律法规对企业经营的要求和限制，以及如何遵守法律法规并与监管部门合作。
2. SWOT分析SWOT分析是评估企业内外部环境的工具，包括优势、劣势、机会和威胁。
通过对这些要素的分析，企业可以确定自身的优势和劣势，并抓住机会和应对威胁。
优势优势是指企业在竞争中具有相对优势的方面，如品牌知名度、技术领先、成本优势等。
企业需要了解自身的优势并加以利用。
劣势劣势是指企业在竞争中相对较弱的方面，如品质问题、品牌形象不佳等。
企业需要了解自身的劣势并采取措施进行改进。
机会机会是指外部环境中可以利用的有利因素，如市场需求增长、新技术应用等。
企业需要抓住机会并加以利用，以获得竞争优势。
威胁威胁是指外部环境中可能对企业造成影响的不利因素，如竞争加剧、法规变化等。
企业需要预见威胁并采取措施应对，以防止损失发生。
战略分析工具
战略分析工具
战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。
客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。
如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。
战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
常用战略咨询工具包括：
战略分析工具
一、PEST分析
二、五种力量模型
三、利益相关者分析
四、竞争者分析
五、价值链分析
六、雷达图
七、因果分析
战略制定与选择工具
一、SWOT分析
二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
三、波士顿矩阵
四、通用矩阵
五、V矩阵52
六、EVA管理
七、定向政策矩阵
常用战略实施工具
一、平衡计分卡
二、差距分析
工具一：宏观分析：PEST
工具二：宏观分析：四状态法工具三：行业分析：五力模型工具四：行业分析：价值链链工具五：微观分析：SWOT
工具六：微观分析：波士顿矩阵工具七：微观分析：通用矩阵工具八：效果分析：平衡计分卡。
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是企业或组织在制定发展战略时所进行的一种方法和过程。
通过分析和评估内外部环境，以及企业自身的资源和能力，以制定适合的战略方向和行动计划。
战略分析内容常常涵盖组织的使命、目标、价值观，以及市场、竞争、技术、经济、政治、法律等方面的因素。
在战略分析过程中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、场景规划等。
SWOT分析是战略分析中最常用的一种工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
具体来说，SWOT分析将企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁进行对比，以确定企业的战略方向。
通过这种方法，企业可以充分利用自身的优势和机会，弥补劣势，应对威胁。
五力模型是由波特提出的一种战略分析工具，可用于评估竞争行业中企业的竞争力。
五力模型包括：供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、竞争对手的竞争程度和新进入者的威胁。
通过对这些因素的分析，企业可以了解竞争环境中存在的风险和机会，并采取相应的对策。
价值链分析是用于评估企业内部活动的价值创造和效率的工具。
价值链分析将企业的各个活动划分为主要和支持性活动，以评估每个活动对企业竞争力的贡献。
通过价值链分析，企业可以识别出哪些活动产生了竞争优势，哪些活动需要进行改进和优化。
场景规划是一种预测未来可能发生的事件和趋势，并根据这些预测来制定战略方向的方法。
通过场景规划，企业可以了解未来可能的变化和不确定性，并从中洞察到机会和威胁。
同时，场景规划还可以帮助企业制定应对不同情景的应急计划。
除了以上提到的工具外，战略分析还可以使用其他方法和工具，如PESTEL分析、波特的三个战略立足点、市场细分、BCG矩阵等，具体选择和使用哪种工具取决于企业的具体情况和目标。
综上所述，战略分析是制定发展战略的重要方法和过程。
通过对内外部环境、资源和能力的分析和评估，可以识别出企业的优势、劣势、机会和威胁，并确定战略方向和行动计划。
在战略分析中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析和场景规划等。
战略分析工具方法
23
分析工具之十六： 优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
1 2 …
n
机会-O
1
1
2
2
…
…
n
n
威胁-T
1
1
2
2
…
…
n
n
优势-S
优势项目
4
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功因素
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量
就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据
计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和市 场增长率标于矩阵上，建立市场 增长份额矩阵
根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业绩 的假设，对公司业务组合进行评 估
3.0
2
2.0
3
1.0 内部-外部矩阵用9个方格 表示企业各业务部门的竞 争地位，用于多部门企业 业务组合分析及竞争战略 研究。
加 权
3.0
总
分
4
2.0
7
1.0
5 8
IE矩阵基于两个量值，
即IFE加权总分作为X轴以
及EFE加权总分作为Y轴，
分数分为三个等级：3.0-
6
4.0代表强势地位、 2.0-
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是指通过对外部环境和内部资源的分析，帮助组织制定战略方向和目标，确定行动计划，以便在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
本文将介绍战略分析的内容和常用工具。
一、战略分析的内容战略分析主要包括对外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析旨在了解和评估组织所面临的竞争环境和市场机会，包括经济环境、政治环境、社会文化环境、技术环境、竞争环境等。
内部资源分析则着重评估组织的核心竞争力和资源优势，包括组织结构、人力资源、品牌价值、技术能力、资金实力等。
1. 外部环境分析(1) 经济环境分析：评估宏观经济环境对组织的影响，包括经济增长、通货膨胀、利率、汇率等指标的变化对组织经营的影响。
(2) 政治环境分析：了解政府政策、法规对企业的影响，政府的干预和支持对产业的发展和竞争格局产生的影响。
(3) 社会文化环境分析：研究社会文化的变化对企业所在行业和产品的需求的影响，挖掘社会文化变化带来的机会和挑战。
(4) 技术环境分析：关注科技的进展和应用对产业和市场的影响，了解竞争对手的技术水平和创新能力。
(5) 竞争环境分析：研究竞争对手的策略、产品、定价等，找出竞争对手的优势和劣势，评估自身的竞争优势。
2. 内部资源分析(1) 组织结构分析：评估组织的结构是否合理、高效，能否适应市场需求的变化，找出组织结构的优势和不足之处。
(2) 人力资源分析：评估组织的员工素质、能力和潜力，确定人才储备和培养计划，以及员工的动力和激励机制。
(3) 品牌价值评估：评估品牌在市场中的知名度、认可度和信任度，确定品牌价值的评估指标和提升策略。
(4) 技术能力分析：评估企业的研发实力、生产技术和创新能力，找出技术优势和滞后之处，制定技术创新策略。
(5) 资金实力分析：评估企业的财务状况、资金来源和使用情况，制定合理的财务战略和资金运作策略。
二、战略分析的工具为了更科学和系统地进行战略分析，管理学界和实践中提出了一系列的工具和方法。
战略分析的基本工具概述(ppt 123页)
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
关系数
设：组织内有N个部门
R=N(N-1)≈N2
任何一点改善都会导致倍增效益
价值链的应用：内在联系
企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配 合
（最优 + 协调） 物资流 + 信息流
1+1＞2
技术水平、技术政策 开发能力、开发动态 开发投入、开发周期 更新效果、技术价格
技术
人类经济的火车头
增长的源泉 革命的动力 竞争的武器 产业的摇篮
技术环境 Technology
危险： 新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大
竞争关系（同行） 合作关系（链接） 主仆关系（用户） 寄生关系（互补） 掠夺关系（强弱）
2019/11/27
倪昌杰
70
没有一项优势 是可以永葆持续的
不断保持新的差异 才是真正的战略
工具四：行业分析：价值链
价值链的说明 任何一项业务：
上、中、下游 业务流程图
链块中隐藏了什么？
凡是简单者都有无穷的味道
基础设施
经 济 吸 引 力
低
适中
高
基础设施
经济环境 Economics
闲散资金：
经
经
济
济
风
热
险
度
少
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2020/7/19
107
2020/7/19
108
工具六：动态：波士顿矩阵：理想环
高
明星业务
问题业务
市
资金
场
增
长
率
现金流业务
瘦狗业务
地位
低
高
市场占有率
低
工具六：动态波士顿矩阵：失败环
高
明星业务
问题业务
市 场
资金
增
长
率
现金业务
力 如果你的价值链产生的总价值小于对手，你的问题
就开始了
价值链分析用于战略
1. 用什么进攻？ 2. 在什么地方防守？ 2. 进攻对手何处？
何处防止对手进攻？ 3. 如何自我改进？
如何调整资源分布？
补充——行业分析
行业生命阶段（幼稚、成长、成熟、衰退） 行业地位（GDP比重、技术、收入弹性） 行业规模（产量、厂家数量、消费者数量） 行业外向度（出口水平） 行业性质（生产资料、消费品、密集类型）
先动优势（天下只有一个王） 例： 不求最好，但求最快
合作双赢 例：联合开发、消灭共同的敌人
2020/7/19
68
波特五力模型
务必记住：
至少有五种力量缠绕着你
是制定竞争战略的基础
市场经济中的五种关系
竞争关系（同行） 合作关系（链接） 主仆关系（用户） 寄生关系（互补） 掠夺关系（强弱）
2020/7/19
经济现象热点
速度经济（摩尔定律） 先动经济（维达多定律） 标准经济（微软新概念） 逆向经济（知识创造需求）
2020/7/19
37
工具三：行业分析：五力模型
又称中观分析 五力模型告诉：
任何一个行业里都有五种力量 你的战略必须能够征服者这五种力量
工具三：五力模型
潜在进入者
供应商
同行 竞争
购买者
替代品的其他企业
经济环境 Economics
经济发展阶段：萧条、停滞、复苏、增长？ GDP水平？ 闲散资金？ 个人可支配收入？ 物价的通货膨胀水平？价格信号？ 基础设施状况？（直接相关运作成本） 财政、货币政策？
利率、赤字、就业、收入、消费倾向、通胀、 生产率、教育水平、汇率、股市、税率、 财政政策、劳动力价格、、、、、、
军事力量
经 济 活 动
低
适中
高
军事威慑力量
政治、法律环境 Politics
安定水平
经 济 活 动
低
适中
高
社会治安水平
政治、法律环境 Politics
进入壁垒
经 济 活 动
已存在者 未进入者
低
适中
高
进入壁垒
政治、法律环境 Politics
退出壁垒
经 济 活 动 热 情
已存在者 未进入者
低
适中
高
退出壁垒
前向一体化 泄露情报
问题：（供应商）
电信行业的供应商是谁？ 谁控制谁？
购买者
焦点： 价格 质量 速度 服务
关注指标：谁是主导者？ 集体购买、标准化程度、
替代程度、比例、后向一体化的意图
三类关系
你求他 他求你 哥俩好
购买者分级
购买者
按量 按信誉 按质
你求他
购买量大 占比重大 有替代品 有竞争者 转移费低 利润率低
三个代表
小康社会
多种成分
致富途径
中华文化
创新学习
民族复兴
2020/7/19
9
政治、法律环境 Politics
法制平台
经 济 活 动
低
适中
高
法制水平
政治、法律环境 Politics
诚信
经 济 活 动
低
适中
高
信誉水平
政治、法律环境 Politics
国力
经 济 活 动
低
适中
高
国际地位
政治、法律环境 Politics
60
替代品的其他企业
替代品的盈利能力 替代品的经营策略 购买者的转换成本
替代品的其他企业
警惕：
替代品越来越迅速 高利润率的替代品
高质量的替代品 替代品行业竞争加剧
最难斗者：替代品也
红色巨人挑战蓝色巨人
2020/7/19
63
积极阻挡
潜在进入者 替代品
同 行竞 争
市场性质：
独家垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争
战略基本分析
第二讲：战略分析工具
工具一：宏观分析：PEST
工具二：宏观分析：四状态法
工具三：行业分析：五力模型 工具四：行业分析：价值链链 工具五：微观分析：SWOT 工具六：微观分析：波士顿矩阵
工具七：微观分析：通用矩阵 工具八：效果分析：平衡计分卡
为什么要进行环境分析？
识时务者为俊杰
利润来自环境 风险来自环境
成本间接进入价值体系
改进方法：最优和协同
价值链
二者共同创造 利润或价值
组织=主干+辅助
价值链的改善作用
价值越大：质量越高，陈本越低、性能越强
质量 成本 性能
物流、信息流、双向流、交叉流 导入一个公式
偏微分方程
d vvd xv...v x y z
d v A d Bx d Cy .d. .zM ...
环境决定我们的发展方向
环境是我们的生存空间
环境分析的目的 1. 哪些机会？哪些凶兆？ 2. 哪些适用？哪些过时？ 3. 预测重要因素的走势？
4. 环境，舞台也
环境分析层次
超宏
观
观
中
观
微观
战略和“三观”环境
企业战略
宏观环境 行业环境
微观环境
工具一：宏观分析：PEST 四大环境因素
经济环境 Economics
请比较四种情况的成本？
放任的自由价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
刚性接口的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施
辅 助
人力资源管理活动技术 Nhomakorabea发采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
协商改进的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
关系数
设：组织内有N个部门
R=N(N-1)≈N2
任何一点改善都会导致倍增效益
价值链的应用：内在联系
企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配 合
五种力量的特性
五力模型的基本关系
买卖关系 竞争关系
供应商
顾客
竞争者 潜在竞争者 替代品
未来 利润 份额
供应商
焦点：
质量、价格、服务、可靠性
关注指标： 谁是主导者？ 垄断程度
标准化程度 份额和转换成本
重要程度 上游一体化的意图
三种供应关系
你求他 他求你 哥俩好
你求他：（手机的芯片）
危险：
具有垄断性 替代品弱少 较高重要性
经济环境 Economics
利息的影响：利息提高，对经济有压抑作用
银 行 存 款
低
适中
高
存款利息水平
经济环境 Economics
通货的影响：经济升温，价值下降
购 买 欲 望
低
适中
高
通胀水平
经济环境 Economics
汇率的影响：坚不好、疲也不好
出口旺盛 出 口 业 务
进口旺盛
疲软
适中
坚挺
人民币水平
（最优 + 协调） 物资流 + 信息流
1+1＞2
及时、报告、联系、相谈
深沉思考
如何把一个公司整垮？
堡垒如何不攻自破？
价值链的外部分析
2020/7/19
93
扩展价值链间的联系：纵向
供应商
客户群
企业自己
价值链间的联系：对比
竞争对手 比一比，看谁的价值链的质量高？
企业自己
价值链的提升
变革的种子
技术水平、技术政策 开发能力、开发动态 开发投入、开发周期 更新效果、技术价格
技术
人类经济的火车头
增长的源泉 革命的动力 竞争的武器 产业的摇篮
技术环境 Technology
危险： 新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大
你求他
危险：
后向一体化
记住： 不是所有的客户都是上帝
筛选争夺
购买者 供应商
压力：
潜在进入者
游动资金 先进技术 重要资源
其他：利润诱惑、壁垒过低、预期抱负
潜在进入者
设置进入障碍：
规模经济 产品差异 大量资金 转换成本 销售渠道 其他优势
法则一：价格战
80%的损失 换取对手 100%的损失
法则二
新技术（改良、革命） 新文化（双赢、行动） 新管理（组织、沟通） 新标杆（模式、业务）