0907-罗兰贝格协信集团-定岗定编、核心业务流程和激励体系
罗兰贝格公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案项目建议书标准
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项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果
• 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 • 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） • 质量控制 • 售后服务服务 • 项目管理
• 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 • 薪酬制度 • 绩效考核
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. 项目的价值
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项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制定
战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 • 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 • 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 • 地域部门的作用和设置（北京办事处）
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整体管理咨询 — 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激
励方案 – 项目建议书 –
上海 年月日
罗兰贝格
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目录
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页码
１. 访谈摘要 . 项目的内容、方法和阶段结果 . 项目时间框架 . 项目组织 . 项目的价值 附录：项目成员
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. 访谈摘要
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通过访谈,罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解
• 问题的表现形式
•
战略方面(纵向,横向,定位,方法)
•
结构流程(部门设置,流程设计)
•
激励机制
• 问题产生的原因
罗兰贝格咨询业务运作介绍
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罗兰·贝格公司咨询服务的成功经验
1. 随着知识经济时代的来临以及管理咨询市场需求的增长，公司不断对咨询人员提出 新的要求。
2. 广泛的行业知识及来自世界各地的咨询顾问提供全球的或某一地区的咨询案例经验 是成功咨询的基础。
3. 在团体知识基础上共享数据、信息和个人专有技术与经验对咨询公司的成功非常重 要。
1. 公司的使命是以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗 旨。不仅帮企业做成功方案，更要帮助企业去实施，可以让客户看到咨询的真正价 值。
2. 咨询公司所销售的并非知识产品（咨询），而是知识产品对解决客户所能提供解决 实际问题的服务成果。咨询公司的“知识产品”不能复制，是因客户而异。因此， 咨询公司开展咨询服务的基础是建立在不断学习、研究、总结，而不仅仅是单纯经 验之上。
2. 咨询企业也应得到利润，但不是追求自身利润最大化，而是追求客户目标效率最大 化。
3. 客户与咨询企业不单纯是短暂的交易活动关系，应看成一种连续的、长期的、互利、 互促的伙伴关系。
4. 咨询公司的“知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训，培训是执行咨询实施 方案的重要一环。
5. 咨询公司应为客户所有之信息保密，同时也对客户向任何人表达的敏感性意见保密。
罗兰贝格设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系
支持重庆协信集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系–项目建议书讨论稿–重庆协信集团北京, 2000年9月29日内容页码A. 项目背景 3B. 项目目标 4C.项目内容和工作方法 5D. 项目组织和人员安排9E. 项目预算11F. 项目时间进度(见附件1) 11G. 保密承诺11H. 此项目对协信集团的意义12A. 项目背景重庆协信实业（集团）有限公司成立于1994年，是一家以房地产开发为主导产业的股份制企业，注册资本1亿元人民币。
集团下辖重庆信桥物业管理有限公司、重庆天骄物业管理有限公司、涪陵协信实业有限公司、重庆机动车交易市场有限公司、协信驾校、重庆信科光电技术发展有限公司以及重庆商业银行、北京世联通投资顾问有限公司等多家全资、控股、参股企业。
拥有雄厚资产和大批高素质人才。
近几年来，集团在房地产方面取得长足发展，先后成功开发了“时代天骄”、“天骄俊园”、“协信商厦”、“小康楼”、“大足龙水五金市场”、“涪陵城市花园”以及“滨江大厦”等项目，在房地产业形成了良好的品牌基础和企业形象，同时，协信集团还致力于吸引高素质人才的加盟，截至目前，已经建立了一支包括2名博士生、6名硕士生6人，32名具有高级职称、81人具有中级职称的人才队伍。
树立了良好的企业形象，享有极高的社会声誉。
伴随着企业的不断发展壮大，协信集团也面临着一系列发展过程中遇到的困难和问题，主要包括：•集团公司与下属公司还没有形成清晰的职能分工，核心职能集中在集团层面，影响下属公司的运作效率•现有的财务系统不完善，没有建立所需的预算和监控体系与流程•尚未建立起有效的、标准化的业务管理流程和投资管理流程•现有的薪酬体系和考评体系的随意性大，不尽合理为了获得更快、更健康的发展，重庆协信集团计划将现有的7家下属公司合并为房地产开发事业和物业经营管理两个事业部，将集团总部从现在的操作管理模式转变成精练型的财务管理模式。
为了使未来的管理模式、组织结构与流程、激励体系更具有合理性和超前性，协信集团有意邀请罗兰•贝格公司帮助寻找解决问题的答案。
罗兰贝格-企业发展战略制定与企业文化变革-罗兰贝格的方法和经验-(重庆协信集团)
资料来源：罗兰•贝格公司
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BJS-4303-200099-01-02
使命应包含哪些内容？
• 业务重点(例如：产品、市场、地理) • 流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类) • 与服务循环圈内其他群Байду номын сангаас协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴) • 商业道德
资料来源：罗兰•贝格公司
分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权
直觉性 - 一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势
直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员
资料来源：罗兰•贝格公司
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BJS-4303-200099-01-02
关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划
今今天天
战略思考
• 转化为结构、行动计 划、程序、预算，诸 如此类
类型
可表述的，委婉的
内部成员，但出于公 共关系的原因也沟通 给公司外部人员 公司行动的指导方针 ，为目标的实现培养 合作精神与热情 公司未来发展的描述
公司
可表述的，委婉的， 但有约束力
与业绩流程相关联的 利益团体
集中于经营秩序 (权力的集中)
经营秩序(定性)
业务单位
可表述的，与行动密 切相关
因目标不同对象也不 同
提供方向、衡量标准
描述未来奋斗的状况 (定性/定量)
公司、业务单位、产 品、功能、部门、员 工 非常具体，主要重点 定量化，与成功的评 判标准相关
主要是内部成员(管理 层、员工)
定义通向目标的途径
行动的参数和指示
公司、业务单位、产 品、功能
完全格式化，操作性 ，与行为相关
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罗兰贝格-经典战略分析报告范文模板
罗兰贝格-经典战略分析报告范文模板宏观,行业到内部资源和能力,很清晰宏观,行业到内部资源和能力,很清晰目录1.战略项目的准备1.11.21.31.4初步理解行业/产品的背景知识—它是什么？初步了解宏观环境与市场发展—它将如何发展？初步理解整体价值链、竞争与成功要素—如何参与其中？理解战略是什么2.战略项目的进行2.1明确战略项目的目的，提出准确的问题2.2围绕项目的目的与问题，进行详细的内外部分析2.3根据内外部分析，结合客户实际，制定战略3.战略项目的实施支持宏观,行业到内部资源和能力,很清晰1.战略项目的准备—良好的准备将帮你日后节省大量时间，并使你看起来象个专家宏观,行业到内部资源和能力,很清晰现在，请假想你自己准备进入客户所在的这个行业，你准备怎么开始。
现在，请假想你自己准备进入客户所在的这个行业，你准备怎么开始。
宏观,行业到内部资源和能力,很清晰初步理解行业/产品的背景知识弄清楚它是什么—初步理解行业产品的背景知识内容方法全面了解产品/服务的具体种类及用途全面了解产品服务的具体种类及用途产品/服务所覆盖的市场，总体及细分市场规模，产品服务所覆盖的市场，总体及细分市场规模，市场份服务所覆盖的市场额状况产品/服务的基本技术原理知识产品服务的基本技术/原理知识，技术及应用的发展方向服务的基本技术原理知识，了解行业的发展历程及变化大致了解行业的研发、生产、营销、大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作方法了解行业主要参与者的运作实例NoteSource:5行业书籍，专业报刊，Chinainfobank,ISI,专家访谈，相关网站专业书刊，行业协会，Chinainfobank,ISI,相关网站，年鉴专业书籍、报刊，Chinainfobank,ISI,专家访谈，相关网站相关书籍、报刊，年鉴，专业报告专业书籍、报刊，Chinainfobank,相关网站专业书籍、报刊，Chinainfobank,相关网站宏观,行业到内部资源和能力,很清晰了解它将如何发展—初步理解行业的宏观环境和市场发展趋势内容方法影响这个行业的宏观环境的发展趋势行业书籍、报刊，Chinainfobank,相关网站，专业报告专业书刊，Chinainfobank,相关网站，行业研究报告专业书籍、报刊，Chinainfobank,ISI,专家访谈，相关网站，行业研究报告专业书刊，Chinainfobank,相关网站，专家访谈，行业研究报告消费方/需求方的发展趋势及其需求变化消费方需求方的发展趋势及其需求变化产品/服务现在所处的发展阶段，产品服务现在所处的发展阶段，未来的发展方向与空间服务现在所处的发展阶段替代产品的发展状况NoteSource:6宏观,行业到内部资源和能力,很清晰初步理解整体价值链、看看别人是如何参与其中的—初步理解整体价值链、竞争和成功要素内容方法价值链(包括上、价值链(包括上、中、下游、各中间渠道)是如何切分的下游、各中间渠道)各环节大致利润水平，参与者有哪些形态，,各环节大致利润水平，参与者有哪些形态，覆盖哪些环节，价值链未来的变化趋势价值链各环节包括哪些主要参与者，成功参与者的主要价值链各环节包括哪些主要参与者，成功模式行业书籍、报刊，Chinainfobank,相关网Chinainfobank,站，专业报告专业书刊，Chinainfobank,相关网站，行业研究报告价值链的战略控制点，价值链的战略控制点，主要环节的成功要素初步分析专业书籍、报刊，Chinainfobank,ISI,专家访谈，相关网站，行业研究报告NoteSource:7宏观,行业到内部资源和能力,很清晰理解战略是什么—了解战略的内容和结构企业集团战略整体架构…愿景……集团战略目标...集团层面集团战略业务组合战略核心能力业务层面NoteSource:业务单元战略使命与目标发展战略与业务计划宏观,行业到内部资源和能力,很清晰2.战略项目的进行—明确目标，并自始至终坚持以目标为导向的工作宏观,行业到内部资源和能力,很清晰这次，请假设你自己处在客户的位置上，你应该怎么做才是现实的。
罗兰贝格｜管理者对企业了解多少？你可能还差一套指标体系
罗兰贝格｜管理者对企业了解多少？你可能还差一套指标体系三月的清晨，娱乐科技公司的CEO杰克像往常一样踱步到自己的办公室，发现办公桌上摆了两个崭新的玩偶熊。
他问旁边的秘书：“这是谁送来的”？秘书回答：“这是咱们公司新开发生产的IP玩偶，拿过来请您过目”。
CEO杰克困惑地陷入沉思“我们何时开始生产玩偶了？”以上是一则小故事，但如果你曾深入大量企业经营日常，你也许会发现，类似的“困惑”不在少数，它们往往正搅扰着企业中各种各样的角色：您所在的企业是否也有类似的情况呢？中国企业现代化发展高歌猛进的当下，制约企业发展的已不再是战略的有无或是否清晰，而是战略如何有效落地、如何量化评估、如何形成科学的决策闭环。
指标体系的概念价值// 具象表达、量化评价、科学决策今天我们要谈的企业管理运营指标体系是企业发展战略的具象化表达、是企业发展成效的量化评价分析、也是企业检视自身问题和制定科学决策的重要依据。
指标体系的价值在于让我们把理性的思维与客观的视角嵌入企业经营管理的方方面面，它既可以让经营管理者认知业务现状、也可以帮助他们衡量某个具体目标的完成情况，实现及时纠偏、也可以作为交流沟通的数字化工具。
认知业务发展现状，定位业务问题指标体系有助于组织内部清晰认知业务开展现状，依托指标分析评价结果定位业务问题，实现对问题的及时纠偏与精准击破。
衡量目标达成情况，实现科学决策指标体系可全面科学地衡量企业目标与业务目标的达成情况，帮助企业明晰下一步发展方向，从客观角度辅助业务决策。
统一内部话语体系，提升沟通效率构建指标体系可有效在组织内部统一数据定义及统计口径，避免沟通过程中由于定义模糊造成的混乱，提升沟通效率。
具体到企业各个层级，指标体系能帮助各类角色解决其面临的现实问题：CEO：CEO从整体视角关注企业的运作以及对下级组织的管理，聚焦愿景战略目标的达成，借助指标体系，CEO可以清晰地了解各业务单元、各下级机构的业绩表现。
CSO：借助指标体系，CSO将企业战略层层拆解为详实的工作任务，穿透至各业务单元、各下级组织乃至个体，并通过追踪指标达成进行定期战略复盘，辅助决策调整。
罗兰贝格
大街网名企招聘：/——大街网倾情奉献罗兰贝格实习交流讨论版：2011新年已经过去，大四应届生继续奋战在找工作第一线。
那么，大二、大三或者研一、研二的同学们，你们有危机感么？想要在毕业的时候找到一份满意的工作，一份优异的名企实习经历无疑能帮助你脱颖而出，为达到理想迈下坚实的第一步。
现在很多名企都开放了实习生招聘项目，是时候开始奋斗啦。
值此之际，大街网推出了罗兰贝格2011实习大礼包供同学们备战。
内容涵盖罗兰贝格简介、罗兰贝格部门介绍、罗兰贝格薪资待遇、罗兰贝格实习生招聘流程、罗兰贝格笔试、面试经验等相关精华资料。
此外，我们会随着2011年度各名企实习项目的进度，适时地为同学们提供罗兰贝格2011实习项目第一时间上线通知、网申攻略图解、HR官方答疑、应聘笔试面试指导等各种求职信息，助你在笔面试路上披荆斩棘，通关获胜。
罗兰贝格2011实习招聘简介罗兰贝格咨询公司是一家信誉卓著的跨国咨询公司。
罗兰贝格自1967年在德国建立以来，已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。
目前，罗兰?贝格在欧洲、亚洲、南北美洲22个国家设有32家分支机构，咨询顾问来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。
借助紧密联系的公司内部网络和全球知识库，我们的多文化咨询团队为客户提供国际水准的优质服务。
优秀的员工创造卓越员工是我们最有价值的资源。
罗兰贝格网罗并培养顶级的研究及创新型人材，人材的成长同时也是为我们的公司及客户创造新价值的过程。
公司为不同国家、不同文化、职业和教育背景的员工提供了国际化的工作环境。
全球范围内，我们对客户与自己公司的每个人表示尊敬与坦诚，以此为基础，我们建立了一个和谐稳定的工作环境。
罗兰贝格2011实习招聘项目：项目将于2011年3月启动，为期四个月，参与具体项目协助资深顾问进行辅助性工作。
将有指定的导师传授职业和个人心得&经验。
实习期结束后会有规范的综合评定，此期间的表现也做将来全职招聘工作的重要参考。
罗兰贝格管理咨询公司
罗兰贝格管理咨询公司创始人、全球监事会荣誉主席罗兰-贝格教授罗兰·贝格教授 Prof. Dr. h.c. Roland Berger罗兰贝格管理咨询公司创始人、全球监事会荣誉主席罗兰•贝格:“一个天生的创业者、一个天才的管理咨询专家” —欧洲某知名商业周刊如此定义他:从20岁还是个大学生时在慕尼黑战后人口激增而建立的一个现代居民区创办的洗衣店、到1961年冬天以“降低成本至最低”为准则而建立的打折酒商店、直到1967年在偶然进入一家国际顶级咨询公司并在短短五年内成为全球合伙人后创办以他名字命名的咨询公司--罗兰•贝格对创新和卓越的追求从未停止过。
“是的,他做到了。
”这是德国前总统赫斯特•科勒对罗兰•贝格的评价。
无论是作为创业者、还是管理咨询专家、或者是政府事务顾问、社会慈善家,罗兰•贝格对自己每一个角色都投入了全身心的激情、智慧与能量。
罗兰•贝格先生1937年出生于德国柏林,幼时的他目睹了父亲在希特勒统治时期受到的不公正待遇,因此也塑造了他后来坚韧而乐观的个人性格和职业特征。
大学时代,罗兰•贝格先生在学习经济和工商管理的过程中尝试了白手起家的创业经历,并从中获得了满意的商业回报。
但是,他并未就此满足,因为他一直试图寻找一个可以作为“一生”的职业。
一个偶然的机会,他被介绍到一家国际知名的咨询公司担任咨询顾问,并在短短的五年内晋升为全球合伙人。
天生的创业精神促使他放弃了已经建立的稳定工作和生活环境,1967年,在欧洲经济还处在动荡时,他创立了的以自我名字命名的咨询公司。
如今,罗兰贝格公司已经从当年的一个创始人发展到了目前在全球25个国家拥有36个办公室,员工人数超过了两千人。
罗兰•贝格先生不仅仅创立了一家欧洲最早的咨询公司,更是因为他,咨询这个行业逐渐为德国广泛接受。
可以说,在欧洲罗兰•贝格的名字就是这个行业的代名词。
从创建公司至今的四十多年历史中,罗兰•贝格先生和他的公司经历了多次的经济起伏和政治环境的变化:如德国的统一、互联网行业的泡沫、“9.11”事件、以及近几年全球最严重的经济危机等,而他总是能带领公司在低迷的市场环境中把握时机、需求机会并实现稳定持续的发展,这也是得益于他对政治及经济环境的了解和参与。
罗兰贝格-协信集团战略组织岗位编制、业务流程、薪酬体系
5 计划监督
需要判断的、 4 指导性业务或
非重复性业务
3
需要判断的 重复性业务
操
熟练、重复
作
2 性业务
层
简单重复性、 1 辅助性业务
物业管理部 行政人事部
经营部
财务部
物管处
管理部经理 品质管理主管 技术管理主管 质量管理主办 计划管理主办 技术管理主办
行政人事经理 行政主管 人事主管 物资主管 培训主办
行业分析主管
437
人力资源发展中心 总经理
总裁办主任 财务中心总经理
法务主任
财务中心总经理 助理
信息中心主任
主办会计
人事主管
行政主管
会计、融资会计
编辑，总裁秘书 信息技术员
文员 司机
出纳
salary system
集团总部员工工资表
协信集团
职级
职档
8
-20% 9600
7
6560
6
5600
5
3040
4
协信集团
收入部分 固定工资
考核工资(浮动) 项目效益奖励
年终分红
内容
占月收入的80%，主要取决于职务重 要性、所负责任、个人资历水平以及 市场薪酬水准等因素
占月收入的20%，根据个人当月综合 表现考评结果确定浮动比例
限于项目部人员，根据每个项目完成 情况提成，具体提成比例与分配方法 分别由管委会和项目经理确定
(单位：元/月)
30% 12350 9100 5460 4160 3250 1950 1560 1170 780
40% 13300 9800 5880 4480 3500 2100 1680 1260 840
员工管理之五人才管理
总裁网个人网络学院个人网络学院下设13个网络学院：总裁网络学院总裁教练网络学院财务管理网络学院人力资源网络学院培训师网络学院客户服务网络学院生产管理网络学院品质管理网络学院大学生就业网络学院市场营销网络学院销售管理网络学院物流管理网络学院采购管理网络学院决胜“督导”－－实施ES员工满意管理的“五步棋”之5列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要”。
罗兰·贝格作为一个大咨询公司的创始人和总裁，尽管日理万机。
但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。
他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关的人员。
他通常每天会发出４０个-５０个给不同人的“内部备忘”。
这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和做某些决定。
但这仅仅是事情的开始。
每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。
所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。
当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。
执行力也就大大地增强。
所以说，光有好的经营理念和管理方法还不行，它们只是作对了一半；另一半要靠把对事落实到底的执行来完成，这其中“督导”就起着至关重要的作用。
●精彩案例：把执行“督导”到底它要求布置、执行和督办检查落实两条回路，确保集团公司的政令畅通、事事落实。
为此，总部设督办部负责集团各项工作的督办落实。
各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路。
在督办系统内部也形成双回路，确保督办工作事事落实。
为了用严密的组织制度把人纳入到规范的轨道中去，集团提出“要致富先修路，抓管理靠制度”的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企业、控制等方面的规则，以推动集团各层级由能人管理向制度管理、粗放管理向规范的细化管理转化，并落实到办事处、管理处、子（分）公司及至工作站，在落实中细化，在细化中创新。
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直属上级 所属部门
集团总裁 集团战略发展中心
工 作 内 容
• 制定战略发展中心的年度业务计划 • 审核公司的年度计划，依据集团总体战略，参与制定公司的年度预算 • 对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行跟踪和研究，定期向集团总裁提交行业分析报告 • 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告 • 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相关 公司进行会议或书面报告形式的沟通 • 建立健全公司的业绩评价体系，定期进行评估和分析 • 对集团与公司的组织结构和主要流程定期进行评估，参与调整方案建议的审批和研究 • 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 • 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 • 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案
•
战略管理
行业研究
• • • • • •
协调控制
• •
Roland Berger – Strategy Consultants 2
协信集团
战略发展中心经理岗位说明书 战略发展中心经理岗位说明书 (1)
岗位名称 管理幅度
战略发展中心总经理 2人 • 制定集团中长期发展战略 • 评估审核公司战略，提出战略调整方案建议
流程步骤
依据集团战略和公司所处外 部市场环境提出关于公司战 略发展的意见
参与部门
城市发展公司内 各职能部门
责任
依据对外部经济环境，市场竞争环境的 洞察和集团/公司核心能力的认识提出公 司战略发展的意见 全面获取，汇总公司各部门的意见，以 及意见背后的分析，推演过程 制定符合经济环境，外部市场竞争环境
提出意见
分析
未 通 过 公司内战略 规划草案审核 /
汇总分析各 部门意见
提出意见
提出意见
提出意见
形成
制定公司战 略规划草案 提交
初审核
完成 提交
公司战略 规划初稿 提交集团总裁和 战略发展中心
Roland Berger – Strategy Consultants 9
协信集团
城市发展公司战略制定流程（ ） 城市发展公司战略制定流程（1）说明附表
Roland Berger – Strategy Consultants 5
协信集团
战略发展中心行业研究顾问岗位说明书 战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(2) 岗位说明
权限
• 在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息系统等相关情况 • 相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先） • • • • • • • • 一定的行业研究项目经验 4年以上的工作经验 一定的的财务知识基础 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 敏锐的行业分析及市场洞察能力 一定的沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 权重 • 行业分析报告的质量 40%
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战略发展中心
战略发展中心总经理 行业研究顾问 集团董事会成员/公司总经 理 /企划部经理/计划财务 部经理 各公司总经理 / 企划部经 理 / 计划财务部经理 / 战 略发展中心 集团总裁
行业 /专题研究报告Fra bibliotek通过定期的战略研讨会对研 究结果进行讨论， 究结果进行讨论，形成下一 步行动方案指导意见 在集团战略发展中心指导 下进行运作具体方案设计
Roland Berger – Strategy Consultants 3
协信集团
集团战略发展中心经理岗位说明书 集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)
• 部门内预算资金使用权 权限 • 部门内部人员的任命，奖惩，考核 • • • • • • 人员要求 • • • • 在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息等相关情况 相当于工商管理硕士以上的学历 具有企业战略规划的经验 5年以上的工作经验（房地产行业背景） 含2年以上的管理经验 相当的的财务知识基础，熟悉资本运作 很强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 出色的沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 权重 • 集团战略制定工作完成的绩效（全面性，深度） 考核指标 • 对战略监控的工作成效（短期内权重可降低处理） • 公司评价体系建立的工作绩效 • 支持公司战略规划完成的工作绩效
集团董事会/公司/战略 根据集团发展的战略和面临问题，对行业 发展中心/企划部/计划 专题研究报告的内容进行评审（评审会议 可邀请外部专家参加），并讨论形成下一 财务部 步行动方案指导意见 公司 / 企划部 / 计 划财务部 /战略发 展中心 集团 将研究报告的成果转变为促进公司发展 的具体方案和计划 依据行业/专题研究报告内容指导公司 具体方案的制定 / 并对进程予以监督
各事业部战略规划部门
公司发展需要
提出
提出行业 / 专题研究题案要求
提出专题研究题案要求
整理
整理专题研究提案 及相关内容
分析/选择 分析 选择
提交
对提案要求初步分析， 选择部分题案进行研究
完成
完成行业 /专题 分析研究报告 备案/在集团战略发展中心指导 下进行运作具体方案设计
审议
通过专题战略研讨会进行审定
提出行业或专题研究题案要 求
整理专题研究提案要求 对提案进行筛选， 对提案进行筛选，在总裁的 认可， 认可，指导下确定部分专题 进行专题研究 完成行业 /专题研究报告 专题研究报告
战略发展中心
战略发展中心总经理 行业研究顾问 战略发展中心总经理 行业研究顾问
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战略发展中心
根据集团现有的战略和面临的主要问题或 机遇选定对集团或公司最有价值的提案 根据集团发展的战略和针对面临的主要 问题或机遇，进行行业/专题研究，完成 研究报告，提出建设性的意见或方案，
人员要求
考核指标
• 辅助战略发展中心经理制定集团战略的工作绩效 • 新业务模式建议或评估报告的质量
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40% 20%
Roland Berger – Strategy Consultants
协信集团
行业专题研究报告审批流程
集团董事会 依据
集团总裁
集团总体的愿景目标
战略发展中心
财务中心
财务状况 / 财务预测
协信集团
集团战略发展中心部门职能分解表
一级职能
二级职能
• •
战略规划
三级职能
制定集团中长期发展战略 根据发展战略制定集团年度业务计划，参与审批公司的年度业务计划 对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作提出建议，进行可行性方案研究 和具体实施计划，评估实施风险 • • 建立健全对公司的业绩评价体系，定期对公司业绩评估的结果进行分析 对集团总部和公司内组织结构和主要流程的实施状况定期进行评估，提出调整方案建议 对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总裁提交分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告 对公司提出的新业务模式进行研究分析，提出评估意见 建立建全集团所处行业的信息数据库 审核公司的年度计划 根据集团总体战略，参与制定公司年度预算 参与集团业务计划实施进展情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议 审核公司战略，提出战略调整方案建议
集团总裁 集团各职能部门经理
城市发展公司战 略规划修改稿
质询 /审定 审定
集团董事会/总裁/战略 严格从政治，经济，社会，市场，技术， 集团董事会成员/集团总裁/ 战略发展中心经理 /财务中 发展中心/财务中心/公 集团核心能力等各个方面对公司的战 心经理/公司总经理/公司各 司各职能部门 略规划修改稿进行质询，最终确定 部门经理 集团和公司全 体职能部门 向集团及公司所有员工沟通公司的发展 战略，远景目标，使员工清晰理解公司 战略与自身工作的紧密联系 集团总裁 城市发展公司总经理 城市发展公司所有员工
协信集团
重庆协信投资控股(集团 重庆协信投资控股 集团 有限公司 协信投资控股 集团)有限公司 定岗定编、 定岗定编、核心业务流程和激励体系
战略发展中心
-最终报告 最终报告最终报告 重庆协信投资控股 集团 重庆协信投资控股(集团 有限公司 协信投资控股 集团)有
重庆，
Roland Berger – Strategy Consultants 1
监督
监督
Roland Berger – Strategy Consultants 7
协信集团
行业专题研究报告审批流程说明附表
流程步骤
参与部门
集团 / 公司
责任
根据集团战略愿景目标及公司业务发展 需要提出有针对性的提案及明确的提案 要求 整理，初步分析案要求
参与岗位
集团总裁 / 公司总经理
交付品
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协信集团
城市发展公司战略制定流程（ ） 城市发展公司战略制定流程（2）
集团董事会 依据 整理 分析 提出
通 过 未
集团总经理
战略发展中心
财务中心
人力资源中心
城市发展公司
城市发展公司 战略规划初稿
商务发展公司
商务发展公司 战略规划初稿
汇总/整理
提出建议
分析
提出建议
提出建议
提出各公司战略 规划方案修改稿
参与岗位
公司各职能部门经理 牵头 / 公司全体员工参与
交付品
公司战略问卷 / 公司战略意见
汇总分析各部门意见
企划部
企划部经理
公司战略问卷 / 公司战略意见
制定公司战略规划草案
企划部
和切合公司自身实际状况的战略规划 （3-5年）
公司总经理指导 企划部经理执行
城市发展公司战 略规划草案
公司内战略规划草案审核
和切合公司自身实际状况的战略规划，并以严 密的逻辑，清晰的文字和量化的目标表述