生产运营管理 Chapter__12__项目计划管理
生产运作管理项目管理
•B •A
•C
A制约B、C的开始， B、C依赖A的结束， B、C为平行施工
生产运作管理项目管理
序号 工作之间的逻辑关系
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A、B、C三项工作，A、B 结束后，C才能开始
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A、B、C、D四项工作，A、 B结束后，C、D才能开始
A、B、C、D四项工作，A 7 完成后，C才能开始，A、
生产运作管理-项目管理
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2020/11/26
生产运作管理项目管理
第一节 项目管理概述
一、项目
项目是指在规定时间内，由专门组织起来的 人员共同完成的、有明确目标的一次性工 作。例如三峡工程、产品开发等。
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生产运作管理项目管理
二、项目管理的目标
项目管理就是对项目进行计划、组织和控制。 其目标：
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生产运作管理项目管理
• 二、网络图的分类
• 网络图是由若干个圆圈和箭线组成的网状图，它 能表示一项工程或一项生产任务中各个工作环节 或各道工序的先后关系和所需时间。
• 箭线图网络图又称为双代号网络图，它不仅需要 一种代号在箭线上表示活动，而且还需要一种代 号在圆圈上表示事件。
• 节点型网络图又称为单代号网络图，用圆圈表示 活动，用箭线表示活动之间的关系。
序号 工作之间的逻辑关系 1 A、B两项工作依次施工
2
A、B、C三项工作同时 开始施工
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A、B、C三项工作同时 结束
A、B、C三项工作，A 4 结束后，B、C才能开始
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网络图中的表示方法
•A
•B
•A •B •C •A •B •C
说明 A制约B的开始，B 依赖A的结束
生产与运作管理项目计划管理
第十三章项目计划管理在生产类型的划分中，项目属于单件生产，但又不同于一般的单件生产，这类生产的管理有它的特殊性，如新产品开发、软件系统开发、大型设备大修、大型技术改造以及特殊的大型单件产品生产等。
它要求在规定的时间和预算费用内完成一项大型工程或创新性强、风险大的研究项目，为此需要组织由多种专业人员组成的专门队伍。
因此，它属于另一种特殊的生产类型，所采用的管理方法也具有特殊性，通常称之为项目管理。
项目管理研究的重点是项目的目标管理、项目的计划管理和项目管理应遵循的基本原则和方法。
第一节项目管理一、项目及项目管理项目是一种一次性的工作；是一个用于达到某一明确目标的组织单元，应当在规定的时间内完成，有明确的可利用资源，明确的性能指标约定；需要运用多种学科的知识组织起来的人员；成功地完成一次开发性的产品或劳务。
因此，美国《管理百科全书》中将项目定义为：那些在指定的时间内、特定的范围内、限定的预算内和规定的质量指标内所要完成的一次性任务或工作。
项目有些共同的特点。
一是它们相对规模较大，甚至规模巨大。
比如波音777飞机的研制，需要在众多合作者之间进行广泛的协调，当然也包括大量的资源和管理精力的投入。
二是项目的复杂性。
这要根据活动的多少和它们之间的相互依赖程度来确定，这也包括要按特定顺序来进行的许多活动。
这种顺序一般是根据技术要求或策略考虑来确定的。
三是必须估算各项活动所需要的时间和资源，这对于以前从来没做过的工作来说是特别困难的，研究和开发项目经常是这种情况。
最后一个特点是项目相对无惯例可循。
这意味着组织不能按照惯例和重复的方式开展特殊项目（例外的是航空公司对飞机进行定期维护的项目）。
一般来说，每一项目都因为要满足定制的管理要求而具有创新的特点。
项目管理包括许多制造和服务活动。
大型项目如奥运会工程、长江三峡工程以及美国的曼哈顿计划、阿波罗登月计划等；小型项目如房地产开发中的小区工程、某个影视制作、高炉和发电机组的维修等，都是在项目管理思想的基础上进行的。
生产与运作管理-项目计划与管理
一.项目计划的特点
项目计划指出的项目组织未来努力的方向和奋斗目标， 项目计划指出的项目组织未来努力的方向和奋斗目标， 是经过仔细分析后综合形成的对未来的构思， 是经过仔细分析后综合形成的对未来的构思，也是当前的 行动准则。 行动准则。 (1) 弹性和可调性 能够根据预定的变化和实际存在的差异，及时作出调整。 能够根据预定的变化和实际存在的差异，及时作出调整。 (2) 创造性 充分发挥和利用想像力和抽象思维的能力， 充分发挥和利用想像力和抽象思维的能力，满足项目发 展的需要。 展的需要。
2.编制工作说明 2.编制工作说明
对工作分解中的各项任务做出精确的说明。 对工作分解中的各项任务做出精确的说明。
3.分派任务和授权 3.分派任务和授权 4.估计成本与预算 4.估计成本与预算
从费用的角度对项目进行规划。 从费用的角度对项目进行规划。 (1) 经验估计法 (2) 因素估计发 (3) 基于工作分解结构的成本估算
(3) 分析性 要探索研究项目中内部和外部的各种因素， 要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变 量和分析不确定的原因。 量和分析不确定的原因。 (4) 响应性 能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。 能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。
二.项目计划的前提条件
(1) 整个项目能够按照工作内容详细地分解，分成独立的可 整个项目能够按照工作内容详细地分解， 衡量的活动。 衡量的活动。 (2) 根据工作组合关系、产品结构、拥有的资源 设备与人 根据工作组合关系、产品结构、拥有的资源(设备与人 员等)以及管理目标等，能够确定组成项目的各种活动的先 员等 以及管理目标等， 以及管理目标等 后顺序，并应有充分的理由。 后顺序，并应有充分的理由。 (3) 每项任务或活动的时间、成本和性能要能估计出来，并 每项任务或活动的时间、成本和性能要能估计出来， 尽可能地详细。 尽可能地详细。
第九章 项目计划管理 生产与运作管理课件
2020/10/22
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生产与运作管理
生产与运作管理
生产与运作管理
第一节 项目管理概述
一、项目及项目管理
项目是为完成某一独特的产品和服务所 做的一次性工作。
一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。 当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项 目被终止时，就意味着项目的结束。
独特性——项目所创造的产品或服务与已有的 相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。 项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独 特的。
下表提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个 阶段应采取的行动。
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生产与运作管理
项目阶段的划分
阶段1—概念
阶段2—计划 阶段3—执行
阶段4—完成
• • •
•
•
确定项目需求 建立目标 估计所需投入 的资源和组织 按需要构成项 目组织 指定关键人员
• • • •
确认项目组织 方法
制定基本预算 和进度
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生产与运作管理
2) 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点， 因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一 般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科 学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两 个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以 沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。 在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂 的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将 多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更 快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十 分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是 产生新构思和解决问题的首要途径。
1) 项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个 部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科 的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以 往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个 因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、 来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组 织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束 条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目 管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生 产管理有很大不同。
生产运作管理第13章项目计划管理课件
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CHAPT13 项目计划管理
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13.1.5 项目计划方法1——甘特图
1.甘特图——美国工程师率先提出，在我 国称横道图，应用广泛。
(1)横坐标——时间进度； (2)纵坐标——项目作业:各种分解任务；
投入资源:人力、设备等。 2.每项作业在横坐标上形成连续的横道，
整个项目由不同横道组成。
（四）项目管理内容——三个阶段 1.立项阶段：项目管理的初始阶段，它关系到项
目要不要上的问题，要进行总体方案论证和报 批。 2.建设阶段：项目管理的重要阶段，包括项目规 划、进度计划、工程实施和控制管理等。 3.运行阶段：不仅要求能维持正常的运行和使用， 而且需要改造和更新。
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CHAPT13 项目计划管理
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13.2.1 网络计划的产生（续）
3.1958年，美国海军武器局特别规划室在 研制北极星导弹潜艇时，应用了称为计 划评审技术 ( Program Evaluation and Review Technique，PERT) 的计 划方法,使北极星导弹潜艇比预定计划提 前两年完成。
3.管理对象的整体性：一个项目就是一个系统工程。 项目的计划、组织、控制及评价等管理职能均以 项目整体优化作为标准。
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CHAPT13 项目计划管理
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13.1.2 项目管理目标
（三）项目管理目标
1.质量： “百年大计，质量第一”，质量是项目 的生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、 全过程和全体人员中。
1.从1956年起，美国有一批数学家和工程 师率先进行了网络计划的开创性研究。
2.1957年, 美国杜邦化学公司首次采用了 一种新的计划管理方法, 即关键路线法 ( Critical Path Method，CPM )，第 一年就节约了一百多万美元，相当于该 公司用于研究发展CPM所花费用的5倍 以上。
生产运营管理的计划和控制
生产运营管理的计划和控制1. 简介生产运营管理是指组织和协调企业内外资源，以达到生产商品和提供服务的目标，并且通过不断改进和控制过程来提高效率和质量。
生产运营管理的计划和控制是确保生产过程按照预定计划进行，并且在过程中进行必要的调整和监控，以实现预期的目标。
2.生产运营管理计划的制定2.1 确定生产目标：生产运营管理计划的第一步是明确生产的目标和要求。
这可能包括确定生产数量、质量标准和生产周期等。
2.2 制定生产计划：根据生产目标和要求，制定详细的生产计划。
生产计划应包括生产所需的资源、时间表和人员安排等。
2.3 资源分配和调度：根据生产计划，合理分配和调度人力、设备、原材料等资源，确保各个环节的协调和顺利进行。
2.4 风险评估和管理：在制定生产计划的过程中，需要对潜在风险和障碍进行评估，并制定相应的应对措施，以降低可能的风险对生产进程的影响。
3. 生产运营管理控制的要点3.1 监控生产进程：通过监控生产过程中的各个环节，及时发现并解决可能出现的问题，确保生产按照计划进行。
3.2 质量控制：建立严格的质量控制体系，对原材料、生产过程和成品进行监测和检验，确保产品质量符合标准。
3.3 成本控制：通过制定合理的成本预算和控制措施，降低生产成本，提高生产效益。
3.4 时间管理：合理安排生产进程中的时间，提高生产效率，确保按时交付。
3.5 人力资源管理：合理配置和管理人力资源，培训员工，建立绩效评估体系，提高员工的工作积极性和生产效率。
4. 生产运营管理计划和控制的工具和技术4.1 生产计划和调度软件：利用计算机软件，对生产计划进行编制、分析和优化，提高生产效率和准确性。
4.2 供应链管理技术：通过建立有效的供应链管理系统，优化供应商选择、货物流转和库存管理等环节，实现生产运营的整体优化。
4.3 系统关键绩效指标：制定和监控一些关键绩效指标，如生产效率、质量指标和成本控制等，以便及时发现问题并采取相应的措施。
《运营管理》课后习题答案
Chapter 02 - Competitiveness, Strategy, and Productivity3. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)Week Output WorkerCost@$12x40OverheadCost @1.5MaterialCost@$6TotalCostMFP(2) ÷ (6)1 30,000 2,880 4,320 2,700 9,900 3.032 33,600 3,360 5,040 2,820 11,220 2.993 32,200 3,360 5,040 2,760 11,160 2.894 35,400 3,840 5,760 2,880 12,480 2.84*refer to solved problem #2Multifactor productivity dropped steadily from a high of 3.03 to about 2.84.4. a. Before: 80 ÷ 5 = 16 carts per worker per hour.After: 84 ÷ 4 = 21 carts per worker per hour.b. Before: ($10 x 5 = $50) + $40 = $90; hence 80 ÷ $90 = .89 carts/$1.After: ($10 x 4 = $40) + $50 = $90; hence 84 ÷ $90 = .93 carts/$1.c. Labor productivity increased by 31.25% ((21-16)/16).Multifactor productivity increased by 4.5% ((.93-.89)/.89).*Machine ProductivityBefore: 80 ÷ 40 = 2 carts/$1.After: 84 ÷ 50 = 1.68 carts/$1.Productivity increased by -16% ((1.68-2)/2)Chapter 03 - Product and Service Design6. Steps for Making Cash Withdrawal from an ATM1. Insert Card: Magnetic Strip Should be Facing Down2. Watch Screen for Instructions3. Select Transaction Options:1) Deposit2) Withdrawal3) Transfer4) Other4. Enter Information:1) PIN Number2) Select a Transaction and Account3) Enter Amount of Transaction5. Deposit/Withdrawal: 1) Deposit —place in an envelope (which you’ll find near or in the ATM) andinsert it into the deposit slot2) Withdrawal —lift the “Withdrawal Door,” being careful to remove all cash6. Remove card and receipt (which serves as the transaction record)8.Chapter 04 - Strategic Capacity Planning for Products and Services2. %80capacityEf f ective outputActual Ef f iciency ==Actual output = .8 (Effective capacity) Effective capacity = .5 (Design capacity) Actual output = (.5)(.8)(Effective capacity) Actual output = (.4)(Design capacity) Actual output = 8 jobs Utilization = .4capacityDesign outputActual =n Utilizatiojobs 204.8capacity Ef f ective output Actual Capacity Design ===10. a. Given: 10 hrs. or 600 min. of operating time per day.250 days x 600 min. = 150,000 min. per year operating time.Solutions_Problems_OM_11e_Stevenson3 / 22Total processing time by machineProductABC 1 48,000 64,000 32,000 2 48,000 48,000 36,000 3 30,000 36,000 24,000 460,000 60,000 30,000 Total 186,000208,000122,000machine181.000,150000,122machine 238.1000,150000,208machine224.1000,150000,186≈==≈==≈==C B A N N NYou would have to buy two “A” machines at a total cost of $80,000, or two “B” machines at a total cost of $60,000, or one “C” machine at $80,000.b.Total cost for each type of machine:A (2): 186,000 min ÷ 60 = 3,100 hrs. x $10 = $31,000 + $80,000 = $111,000B (2) : 208,000 ÷ 60 = 3,466.67 hrs. x $11 = $38,133 + $60,000 = $98,133 C(1): 122,000 ÷ 60 = 2,033.33 hrs. x $12 = $24,400 + $80,000 = $104,400Buy 2 Bs —these have the lowest total cost.Chapter 05 - Process Selection and Facility Layout3.Desired output = 4Operating time = 56 minutesunit per minutes 14hourper units 4hourper minutes 65output Desired time Operating CT ===Task # of Following tasksPositional WeightA 4 23B 3 20C 2 18D 3 25E 2 18F 4 29G 3 24H 1 14 I5a. First rule: most followers. Second rule: largest positional weight.Assembly Line Balancing Table (CT = 14)Solutions_Problems_OM_11e_Stevenson5 / 22b. First rule: Largest positional weight.Assembly Line Balancing Table (CT = 14)c. %36.805645stations of no. x CT time Total Ef f iciency ===4. a. l.2. Minimum Ct = 1.3 minutesTask Following tasksa 4b 3c 3d 2e 3f 2g 1h3. percent 54.11)3.1(46.CT x N time)(idle percent Idle ==∑=4. 420 min./day 323.1 ( 323)/1.3 min./OT Output rounds to copiers day CT cycle=== b. 1. inutes m 3.224.6N time Total CT ,6.4 time Total ==== 2. Assign a, b, c, d, and e to station 1: 2.3 minutes [no idle time]Assign f, g, and h to station 2: 2.3 minutes3. 420182.6 copiers /2.3OT Output day CT ===4.420 min./dayMaximum Ct is 4.6. Output 91.30 copiers /4.6 min./day cycle==7.Solutions_Problems_OM_11e_Stevenson7 / 22Chapter 06 - Work Design and Measurement3.Element PR OT NT AF job ST1 .90.46.414 1.15 .4762 .85 1.505 1.280 1.15 1.4723 1.10.83.913 1.15 1.05041.00 1.16 1.160 1.15 1.334Total4.3328. A = 24 + 10 + 14 = 48 minutes per 4 hours.min 125.720.11x70.5ST .min 70.5)95(.6NT 20.24048A =-=====9. a. Element PR OT NT A ST1 1.10 1.19 1.309 1.15 1.5052 1.15 .83 .955 1.15 1.09831.05.56.588 1.15 .676b.01.A 00.2z 034.s 83.x ==== 222(.034)67.12~68.01(.83)zs n observations ax ⎛⎫⎛⎫===⎪ ⎪⎝⎭⎝⎭ c. e = .01 minutes 47 to round ,24.4601.)034(.2e zs n 22=⎪⎭⎫⎝⎛=⎪⎭⎫ ⎝⎛=Chapter 07- Location Planning and Analysis1. Factor Local bank Steel mill Food warehouse Public school1. Convenience forcustomers H L M–H M–H2. Attractiveness ofbuilding H L M M–H3. Nearness to rawmaterials L H L M4. Large amounts ofpower L H L L5. Pollution controls L H L L6. Labor cost andavailability L M L L7. Transportationcosts L M–H M–H M8. Constructioncosts M H M M–HLocation (a) Location (b)4. Factor A B C Weight A B C1. Business Services 9 5 5 2/9 18/9 10/9 10/92. Community Services 7 6 7 1/9 7/9 6/9 7/93. Real Estate Cost 3 8 7 1/9 3/9 8/9 7/94. Construction Costs 5 6 5 2/9 10/9 12/9 10/95. Cost of Living 4 7 8 1/9 4/9 7/9 8/96. Taxes 5 5 5 1/9 5/9 5/9 4/97. Transportation 6 7 8 1/9 6/9 7/9 8/9Total 39 44 45 1.0 53/9 55/9 54/9 Each factor has a weight of 1/7.a. Composite Scores 39 44 45 7 7 7B orC is the best and A is least desirable.b. Business Services and Construction Costs both have a weight of 2/9; the other factors eachhave a weight of 1/9.5 x + 2 x + 2 x = 1 x = 1/9c. Composite ScoresA B C 53/9 55/9 54/9B is the best followed byC and then A.Solutions_Problems_OM_11e_Stevenson9 / 225. Location x yA3 7 B 8 2 C4 6 D4 1E 6 4 Totals 25 20-x = ∑x i = 25 = 5.0-y =∑y i = 20= 4.0n5n5Hence, the center of gravity is at (5,4) and therefore the optimal location.Chapter 08 - Management of Quality1.ChecksheetWork Type FrequencyLube and Oil 12 Brakes 7 Tires 6 Battery 4 Transmission1Total30ParetoLube & Oil BrakesTiresBatteryTrans.2 .The run charts seems to show a pattern of errors possibly linked to break times or the end of the shift. Perhaps workers are becoming fatigued. If so, perhaps two 10 minute breaks in the morning and again in the afternoon instead of one 20 minute break could reduce some errors. Also, errors are occurring during the last few minutes before noon and the end of the shift, and those periods should also b e given management’s attention.4break lunch break3 2 1 0∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙∙∙ ∙ ∙ ∙∙∙∙∙∙∙ ∙∙∙ ∙∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙∙∙Solutions_Problems_OM_11e_Stevenson11 / 22Chapter 9 - Quality Control4. Sample Mean Range179.48 2.6 Mean Chart: =X ± A 2-R = 79.96 ± 0.58(1.87) 2 80.14 2.3 = 79.96 ± 1.083 80.14 1.2UCL = 81.04, LCL = 78.884 79.60 1.7 Range Chart: UCL = D 4-R = 2.11(1.87) = 3.95 5 80.02 2.0LCL = D 3-R = 0(1.87) = 0680.381.4[Both charts suggest the process is in control: Neither has any points outside the limits.]6. n = 200 Control Limits = np p p )1(2-±Thus, UCL is .0234 and LCL becomes 0.Since n = 200, the fraction represented by each data point is half the amount shown. E.g., 1 defective = .005, 2 defectives = .01, etc.Sample 10 is too large.7. 857.714110c == Control limits: 409.8857.7c 3c ±=± UCL is 16.266, LCL becomes 0.All values are within the limits.14. Let USL = Upper Specification Limit, LSL = Lower Specification Limit,= Process mean, σ = Process standard deviationFor process H:}{capablenot ,0.193.93.04.1 ,938.min 04.1)32)(.3(1516393.)32)(.3(1.14153<===-=σ-=-=σ-pk C X USL LSL X 0096.)200(1325==p 0138.0096.200)9904(.0096.20096.±=±=For process K:.1}17.1,0.1min{17.1)1)(3(335.3630.1)1)(3(30333===-=σ-=-=σ- C X USL LSL X pk Assuming the minimum acceptable pk C is 1.33, since 1.0 < 1.33, the process is not capable.For process T:33.1}33.1,67.1min{33.1)4.0)(3(5.181.20367.1)4.0)(3(5.165.183===-=σ-=-=σ- C X USL LSL X pk Since 1.33 = 1.33, the process is capable.Chapter 10 - Aggregate Planning and Master Scheduling7. a. No backlogs are allowedPeriodForecast Output Regular Overtime Subcontract Output - Forecast Inventory Beginning Ending Average Backlog Costs: Regular Overtime Subcontract Inventory TotalSolutions_Problems_OM_11e_Stevenson13 / 22b.Level strategyPeriodForecast Output Regular Overtime Subcontract Output - Forecast Inventory Beginning Ending Average Backlog Costs: Regular Overtime Subcontract Inventory Backlog Total8.Period Forecast Output Regular Overtime Subcontract Output- Forecast Inventory Beginning Ending Average Backlog Costs: Regular Overtime Subcontract Inventory Backlog TotalChapter 11 - MRP and ERP1. a. F: 2G: 1H: 1J: 2 x 2 = 4 L: 1 x 2 = 2 A: 1 x 4 = 4 D: 2 x 4 = 8 J: 1 x 2 = 2 D: 1 x 2 = 2Totals: F = 2; G = 1; H = 1; J = 6; D = 10; L = 2; A = 44. Master ScheduleSolutions_Problems_OM_11e_Stevenson10. Week 1 2 3 4Material 40 80 60 70Week 1 2 3 4Labor hr. 160 320 240 280Mach. hr. 120 240 180 210a. Capacity utilizationWeek 1 2 3 4Labor 53.3% 106.7% 80% 93.3%Machine 60% 120% 90% 105%b. C apacity utilization exceeds 100% for both labor and machine in week 2, and formachine alone in week 4.Production could be shifted to earlier or later weeks in which capacity isunderutilized. Shifting to an earlier week would result in added carrying costs;shifting to later weeks would mean backorder costs.Another option would be to work overtime. Labor cost would increase due toovertime premium, a probable decrease in productivity, and possible increase inaccidents.15 / 22Chapter 12 - Inventory Management2.The following table contains figures on the monthly volume and unit costs for a random sample of 16 items for a list of 2,000 inventory items.a. See table.b. To allocate control efforts.c. It might be important for some reason other than dollar usage, such as cost of astockout, usage highly correlated to an A item, etc.3. D = 1,215 bags/yr. S = $10 H = $75a. bags HDS Q 187510)215,1(22===b. Q/2 = 18/2 = 9 bagsc.orders ordersbags bags Q D 5.67/ 18 215,1== d . S QD H 2/Q TC +=Solutions_Problems_OM_11e_Stevenson17 / 22350,1$675675)10(18215,1)75(218=+=+=e. Assuming that holding cost per bag increases by $9/bag/yearQ ==84)10)(215,1(217 bags71.428,1$71.714714)10(17215,1)84(217=+=+=TCIncrease by [$1,428.71 – $1,350] = $78.714.D = 40/day x 260 days/yr. = 10,400 packagesS = $60 H = $30a. oxes b 20496.2033060)400,10(2H DS 2Q 0====b. S QD H 2Q TC +=82.118,6$82.058,3060,3)60(204400,10)30(2204=+=+=c. Yesd. )60(200400,10)30(2200TC 200+=TC 200 = 3,000 + 3,120 = $6,1206,120 – 6,118.82 (only $1.18 higher than with EOQ, so 200 is acceptable.)7.H = $2/month S = $55D 1 = 100/month (months 1–6)D 2 = 150/month (months 7–12)a. 16.74255)100(2Q :D H DS2Q 010===83.90255)150(2Q :D 02==b. The EOQ model requires this.c. Discount of $10/order is equivalent to S – 10 = $45 (revised ordering cost)1–6 TC74 = $148.32180$)45(150100)2(2150TC 145$)45(100100)2(2100TC *140$)45(50100)2(250TC 15010050=+==+==+=7–12 TC 91 =$181.66195$)45(150150)2(2150TC *5.167$)45(100150)2(2100TC 185$)45(50150)2(250TC 15010050=+==+==+=10. p = 50/ton/day u = 20 tons/day200 days/yr.S = $100 H = $5/ton per yr.a. bags] [10,328 tons 40.5162050505100)000,4(2u p p H DS 2Q 0=-=-=b. ]bags 8.196,6 .approx [ tons 84.309)30(504.516)u p (P Q I max ==-=Average is92.154248.309:2I max =tons [approx. 3,098 bags] c. Run length =days 33.10504.516P Q == d. Runs per year = 8] approx.[ 7.754.516000,4QD == e. Q ' = 258.2TC =S QD H 2I max + TC orig. = $1,549.00 TC rev. = $ 774.50Savings would be $774.50D= 20 tons/day x 200 days/yr. = 4,000 tons/yr.Solutions_Problems_OM_11e_Stevenson19 / 2215. RangeP H Q D = 4,900 seats/yr. 0–999 $5.00 $2.00 495 H = .4P 1,000–3,999 4.95 1.98 497 NF S = $50 4,000–5,999 4.90 1.96 500 NF 6,000+ 4.85 1.94503 NFCompare TC 495 with TC for all lower price breaks:TC 495 = 495 ($2) + 4,900($50) + $5.00(4,900) = $25,4902 495 TC 1,000 = 1,000 ($1.98) + 4,900($50) + $4.95(4,900) = $25,4902 1,000 TC 4,000 = 4,000 ($1.96) + 4,900($50) + $4.90(4,900) = $27,9912 4,000 TC 6,000 = 6,000 ($1.94) + 4,900($50) + $4.85(4,900) = $29,6262 6,000Hence, one would be indifferent between 495 or 1,000 units22. d = 30 gal./day ROP = 170 gal. LT = 4 days,ss = Z σd LT = 50 galRisk = 9% Z = 1.34 Solving, σd LT = 37.31 3% Z = 1.88, ss=1.88 x 37.31 = 70.14 gal.Chapter 13 - JIT and Lean Operations1. N = ?N = DT(1 + X)D = 80 pieces per hourC T = 75 min. = 1.25 hr. = 80(1.25) (1.35)= 3C = 45 45X = .35QuantityTC4. The smallest daily quantity evenly divisible into all four quantities is 3. Therefore, usethree cycles.Product Daily quantity Units per cycleA 21 21/3 = 7B 12 12/3 = 4C 3 3/3 = 1D 15 15/3 = 55.a. Cycle 1 2 3 4A 6 6 5 5B 3 3 3 3C 1 1 1 1D 4 4 5 5E 2 2 2 2 b. Cycle 1 2A 11 11B 6 6C 2 2D 8 8E 4 4c. 4 cycles = lower inventory, more flexibility2 cycles = fewer changeovers7. Net available time = 480 – 75 = 405. Takt time = 405/300 units per day = 1.35 minutes. Chapter 15 - Scheduling6. a. FCFS: A–B–C–DSPT: D–C–B–AEDD: C–B–D–ACR: A–C–D–BFCFS: Job time Flow time Due date DaysJob (days) (days) (days) tardyA 14 14 20 0B 10 24 16 8C 7 31 15 16D 6 37 17 2037 106 44Solutions_Problems_OM_11e_Stevenson21 / 22SPT: Job time Flow time Due date Days Job (days) (days) (days) tardy D 6 6 17 0 C 7 13 15 0 B 10 23 16 7 A 14 37 20 17377924EDD:Job D has the lowest critical ratio therefore it is scheduled next and completed on day 27.b.ardi Flow time Average flow time Number of jobsDays tardy Average job t ness Number of jobs Flow timeAverage number of jobs at the center Makespan==∑=FCFS SPT EDD CR26.50 19.75 21.00 24.75 11.0 6.00 6.00 9.252.86 2.142.272.67c. SPT is superior.9.Thus, the sequence is b-a-g-e-f-d-c.。
《生产运营管理》课件
供应链管理
优化供应链管理，确保原材料供应的及时性和稳定 性。
生产运营管理的发展趋势
数字化转型
随着技术的发展，生产运营管理 将越来越依赖于数据分析、人工 智能和物联网等新技术。
可持续发展
环境保护和社会责任意识的增强 将推动生产运营管理朝向更可持 续的方向发展。
生产运营管理的目标
1 提高生产效率
优化生产流程，降低成本，提高产出和质量。
2 提供卓越的客户服务
满足客户需求，提供高品质的产品和及时的交付。
3 提升供应链效能
优化供应链管理，确保原材料的及时供应和库存控制。
生产运营管理的基本概念
运营控制
通过监控和评估生产过程中的关键指标，确保生产活 动按照计划运行。
供应链优化
通过优化供应链，协调供应商、生产商和分销商之间 的关系，以提供最佳的供应链方案。
质量保证
通过严格的质量控制和质检流程，确保生产出的产品
库存管理
通过合理的库存控制和需求预测，保持合适的库存水
生产运营管理的方法和技术
1
精益生产
2
通过消除浪费、提高质量和提升生产效率，
实现持续改进。
3
业务流程再造
对企业的核心业务流程进行重新设计和改 进，以提高效率和降低成本。
供应链管理
通过优化供应链的各个环节，从原材料采 购到产品交付，提供高效的供应链解决方 案。
生产运营管理的应用
制造业
帮助制造业企业优化生产过程，提高产品质量和生 产效率。
服务行业
改进服务业的流程和质量管理，提供更优质的服务 体验。
物流与配送
《生产运营管理》PPT课 件
生产运作中的项目管理方法
生产运作中的项目管理方法1. 引言在生产运作过程中，项目管理是一种重要的管理方法，用于确保项目按时、按质地完成，并且满足客户的需求。
它包括计划、组织、协调和控制项目的活动，以及利用可用资源来实现项目目标。
本文将介绍生产运作中常用的项目管理方法，以帮助企业提高效率、降低成本，并为客户提供更好的产品和服务。
2. 敏捷项目管理敏捷项目管理是一种以迭代和增量方式开展项目的方法。
它强调团队合作、适应变化和持续交付。
在生产运作中，敏捷项目管理可以帮助企业更好地应对市场快速变化的需求和竞争环境。
敏捷项目管理的核心原则包括：•客户参与和需求优先：通过与客户密切合作，及时获取和理解客户的需求，并将其优先考虑在项目开发过程中。
•增量和迭代交付：将项目划分为多个小的可交付部分，以便更早地向客户展示产品，并在开发过程中根据反馈进行适当的调整。
•团队合作和沟通：鼓励团队成员之间的密切合作和良好的沟通，以确保项目的顺利进行。
•变化接受和应对能力：项目管理团队应具备灵活性和适应能力，能够在面对变化时及时作出调整和应对。
敏捷项目管理在生产运作中的应用，可以帮助企业更快速地响应市场需求变化，提高产品质量和客户满意度。
3. 瀑布项目管理瀑布项目管理是一种传统的项目管理方法，适用于规模较大、需求较为稳定的项目。
它将项目的开发过程划分为多个阶段，按顺序依次进行，并在每个阶段结束时进行评审和审查。
瀑布项目管理的核心特点包括：•阶段划分和顺序安排：项目按照需求分析、设计、开发、测试和交付等顺序进行，每个阶段有明确的目标和交付物。
•文档化管理：瀑布项目管理重视项目文档的编写和管理，以确保项目的可追溯性和可管理性。
•严格的控制和评审：瀑布项目管理强调阶段之间的严格控制和评审，以确保每个阶段的成果和质量符合要求。
瀑布项目管理在生产运作中的应用，适用于需求相对稳定且项目规模较大的情况。
它可以帮助企业更好地规划项目，降低风险，并通过阶段性的检查和评审提高项目的质量。
生产与运作管理项目计划管理
圆圈节点表示事件;事件表示一项活动开始或结束 的瞬间
起始节点：只有箭线发出;没有箭线引入 终止节点：没有箭线发出;只有箭线引入 中间节点：既有箭线发出;又有箭线引入;既表示先行活动
的结束时刻;又表示后续活动的开始时刻
箭线表示活动;虚箭线表示虚活动;它不消耗资源 路线及其长度
正确地选择项目 选择合适的项目负责人 选择项目承担单位 对项目进行规划 组织管理 确定完工期限
6
14 2 网络计划方法
14 2 1 网络计划的产生 14 2 2 网络计划的优点 14 2 3 应用网络计划方法的步骤 14 2 4 箭线型网络图的绘制
7
14 2 1 网络计划的产生
网络计划方法起源
从1956年起;美国就有一些数学家和工程师开始探 讨这方面的问题
11
两种形式的网络图
以箭线表示活动或称为作业 任务 工序; 称为箭线型网络图 箭线型网络图又称为双代号网络图 因为 它不仅需要一种代号在箭线上表示活动; 而且还需要一种代号在圆圈上表示事件 每一条箭线的箭头和箭尾各有一圆圈;分 别代表箭头事件和箭尾事件 以圆圈表示活动;称为节点型网络图
12
14 2 3 应用网络计划方法的步 骤
第14章 项目计划管理
14 1 项目管理概述 14 2 网络计划方法 14 3 网络时间参数的计算 14 4 网络计划优化
1
14 1 项目管理概述
14 1 1 项目 14 1 2 项目管理的目标 14 1 3 项目管理的内容 14 1 4 项目成功的关键因素
2
14 1 1 项目
项目：在规定时间内;由专门组织起来的人员 共同完成的 有明确目标的一次性的特定工作 我国成功实施的载人航天工程;原子弹工程;北 京电子对撞机工程;大庆乙烯工程;第十一届亚 运会工程；美国的曼哈顿计划;阿波罗登月计 划等都是项目的例子 长江三峡工程;是一个解决以防洪为主;集发电 航运 调水等多功能 多目标为一体的巨型复杂 工程
项目生产运营管理部做什么
项目生产运营管理部做什么1. 简介在一个企业中，项目生产运营管理部门起着至关重要的作用。
它承担着管理和组织企业项目生产运营工作的责任。
本文将介绍项目生产运营管理部门的职责和主要工作内容。
2. 职责和任务项目生产运营管理部门的职责和任务可以总结如下：2.1 项目规划和执行项目规划是项目的第一步，项目生产运营管理部门负责与各部门合作，制定项目的目标、范围、进度和资源等方面的计划。
他们与项目经理紧密合作，确保项目在预定的时间内、符合质量要求和预算内按计划执行。
2.2 资源管理项目生产运营管理部门负责管理项目所需的各种资源，包括人力资源、物资资源和技术资源等。
他们需要合理安排和调度资源，以满足项目的需求。
2.3 风险管理在项目执行过程中，项目生产运营管理部门需要识别、评估和控制项目的风险。
他们制定相应的风险管理计划，并采取适当的措施来降低风险。
2.4 协调与沟通项目生产运营管理部门作为一个中介，负责协调和沟通各个部门之间的合作关系。
他们需要与项目团队、业务部门、供应商和客户进行有效的沟通，确保项目的顺利进行。
2.5 绩效评估项目生产运营管理部门负责对项目的绩效进行评估和监控。
他们会制定相应的指标和评估标准，对项目的进展和成果进行定期评估，以便及时调整工作方向。
2.6 学习和改进项目生产运营管理部门负责总结和归纳项目的经验教训，为以后的项目提供借鉴和改进的方向。
他们需要不断学习和更新知识，跟踪行业的最新趋势和技术，以提高项目生产运营管理的效率和质量。
3. 工作流程项目生产运营管理部门的工作流程可以简单概括为以下几个步骤：3.1 项目立项项目生产运营管理部门首先与业务部门合作，进行项目立项。
在立项阶段，他们会参与项目需求的分析和评估，为项目的启动提供支持。
3.2 项目计划项目生产运营管理部门会制定项目的详细计划，包括项目的目标、里程碑、资源需求和工作分配等。
他们需要与项目经理协商，确保计划的合理性和可行性。
生产运作管理ppt-----项目计划管理
❖ 引例：【视频】项目管理的新方法——BOT ❖ 项目管理概述 ❖ 网络计划方法 ❖ 网络时间参数的计算 ❖ 网络计划优化 ❖ 结束
【视频】英国因赶工期为墨西哥湾漏油事故埋下祸根
订单
市场分析 需求预测
生产计划
生产系统选址和布置
MRP
产品R&D
BPR
生产作业计划
项目及网络计划
质量管理
精选ppt 28
【算例】请根据以下网络图利用图算法和表算法（见算例）计
算活动时间和关键路线。
7 12 9 12
ES LS
15 20 17 20
EF LF
34 9 10
52 30 3
17 20
23 23
ST SS
28 28
5 0 B4
A3
C6
1
2
D8
20 23
28 28
31 31
33
00
00
E8 4
途径：利用平行、交叉作业压缩关键活动的时间 在关键路线上赶工
时间——费用优化 时间——资源优化
你想了解项目实施各方总是想 方设法压缩工期吗？请注意下
面将要讲解的精彩内容。
【视频】铁道部严令禁止铁路工期随意压缩
精选ppt 31
时间——费用优化
直接费用CD：能够直接计入成本计算对象的费用，如直 接人工工资、原材料费用等。直接费用随 工期的缩短而增加
最迟必须开始时间LS（i,j）：保证工程按期完成条件 下，活动最迟必须开工
时间
最迟必须完工时间LF（i,j）：保证工程按期完成条件 下，活动最迟必须完工
时差/计算
时间
关键路线及其算法
精选ppt 24
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• 成本斜率说明了每缩短一单位工期所增加 的成本。 • 2）缩短作业时尽量要增加关键线路
25
例题 • 某项作业的网络图由四项作业组成，其时 间、费用和图如下。 3 5 4 3 7 1 2 4
作业
1→2 2→4 2→3 3→4
时间（天） 正常
3 7 4 5
费用（千元） 正常
10 15 12 8
成本斜率 4 1 4 2
4
7
H 2 10
0
16
1
2 4 2 A
2
G 10 K 6 4 6 J F I 3 2 7 D 5 4 8 8
16 7
17
二、活动时间参数的计算
• 1、活动的最早开工时间 tES（i，j） =tE（i） • 2、活动的最早完工时间 tEF（i，j）= tES（i，j）+t（i，j） = tE（i）+ t（i，j） • 3、活动的最迟完工时间 tLF（i，j）=tL（j） • 4、活动的最迟开工时间 tLS（i，j）=tLF（i，j）-t（i，j） =tL（j）-t（i，j） • 5、活动的时差 R（i，j）= tLS（i，j）- tES（i，j） =tLF（i，j）- tEF（i，j）
t E ( j ) maxt E (i) t (i, j )
13
图上作业法
t E ( j ) maxt E (i) t (i, j )
• 计算tE（j）的口诀：前进加法取大
C
4
3 E 2
7
H 2
0
1
2 A
B 3 5 5
2 2
G 10 K 6 4 6 J F I 3 2 7 D 5 4 8
27
第二步：
• 保持二条关键线路不变条件下，同时缩短 2→4、3→4各1天。
3
1
3
4
2
2
6
4
• C2=94000－4500+2000+1000=92500元
28
第三步： • 保持两条关键线路不变，缩短1→2作业2天 3 1 • • • • 1 4 2 6
2
4
C3=92500－4500×2＋4000×2=91500元 此为最低成本91500元，最终工期为7天。 再调整下去，费用又上去了。 不信我们可以调第四步看看。
10 10 12 10 10 9
习题
• 某项目各项活动的作业时间及每天所需的人力资 源如图所示。项目工期为15天。假定人力资源的 限制为每天工作人数不超过15人。试调整各项活 动开始结束时间，使每天使用人数均匀。
4
1 3（4） 2 5 3 4（5） 6 6（4） 8
7
34
4（5）
• 某个事项的实现，标志着在它前面各顶作业（紧 前工序）的结束，又标志着在它之后的各项作业 （紧后工序）的开始。如机械造业中，只有完成 铸锻件毛坯后才能开始机加工；各种零部件都完 成后，才能进行总装等。 • 注意： • 每个网络图中只能有一个起点事项和终点事项， 分别表示项目的开始和结束。 • 介于始点和终点之间的事项叫中间事项。
10 16 12 15
假定限制每天供电12个单位
作业 1 2 3 4 5
工程进度表
6
7
8
9
10 11 12
1→2 6 1 →3 4 2 →3 2 →4 3 →4 3 →5 4 →6 5 →6
电力 负荷
后推1天 6 6 6 4 5 5 5 后推2天 后推2天 6 5 9 11 11 11 1133 11
16 7
14
2、事项最迟实现时间tL（i）
• 这是指进入该结点的各个事项必须最迟完 工的时间，若不完工将影响后续活动的按 时开工，使整个项目不能按期完成。 • 规定：终点事项的tL（i）等于它的tE（j）
t L (i) min L ( j ) t (i, j ) t
15
图上作业法
tL (i) mintL ( j) t (i, j)
26
赶工
1 3 2 2
赶工
18 19 20 14
注：间接费用4500元/天
根据网络图的计算，原来总工期为12天
• 原来总费用C0=45000+4500×12=99000元 • 第一步：缩短作业3→4，2天，使线路 1→2→4也成为关键线路 3 3 4 3 7 1 2 4
• C1=99000-4500×2+2000×2=94000元
8
• • •
1
3
B 3 D 6
E 5
6
I 5
A
2 C 2 G 5 4
F 5
7
K
8
4
H 3
J 9
5 5
3）路线 关键路线：用时最长 它决定着项目的工期。 关键工序和非关键工序
9
2、绘制网络图的规则
• 1）网络图是有向图，图中不能出现回路。
试销
注意： i<j
4
1
设计
2
试制
3
试销
4
修改设计
6
6
四、网络图的组成及绘制规则
网络图是由若干个圆圈和箭线组成的网状图，它表 示项目中各项作业或工序的先后关系和所需时间。
3 1 A 3
B 4
2
D 8 4
C 6
E F8 5 5
6 H 6
G 3
7
8
J 5
9 K 8
L 3
10
I 3
1、网络图的组成： 1）活动/作业/工序 T（i，j）
虚活动
7
i
j
2）事项/结点
5
10
2）两个节点间只有一条箭线
A
1 B 2 1 C A 2 B 4
C
3 3)一个网络图中，只能有一个起点事项和一 个终点事项。 2 1
3
4
5
6
11
3、网络图的绘制
• 某项目由8道工序组成，工序明细表如下。绘制该项目的 工序明细表 网络图。
序 号 1 2 3 4 代 号 A B C D 工序名称 紧前工序 基础工程 构件安装 屋面工程 专业工程 A B B 时间 (天) 40 50 30 20 序 号 5 6 7 8 代 号 E F G H 工序名称 装修工程 地面工程 设备安装 试运转 紧前工 序 C D B E、F、 G 时间 (天) 25 20 50 20
2（6）
0 0
1
1 1 2
3（6）
7
4
12 12 6
3
3 3
4（5）
5
7 9
31
用横道图对电力负荷进行平衡
作业 1 1→2 6 1 →3 4 2 →3 2 →4 3 →4 3 →5 4 →6 5 →6
电力 负荷 工程进度表
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
6 6 4 5 6 5 9 9 9 11 11 11 6 32 6
2
项目管理的目标
• • • • • 1、质量 2、费用 直接费用和间接费用 3、进度 通过项目的进度管理，保证按期完工。
3
§2
网络计划技术
一、网络计划方法的产生 1957年美国杜邦公司——CPM法 第一年节约了一百多万美元。 1958年美国海军舰船局——PERT法 使北极星导弹的研制周期缩短了一年半时间。 在不增加资源的前提下，通过PERT法可使进 度提前15%—20%，成本节约10%—15%。 CPR——肯定型网络计划技术 PERT——非肯定型网络计划技术
• 计算tL（i）的口诀：后退减法取小 14
0
C 3 B 5 3 5 5 E 2
4
7
H 2 10
0
16
1
2 4 2 A
2
G 10 K 6 4 6 J F I 3 2 7 D 5 4 8 8
16 7
16
3、事项时差R= tL（i）- tE（j）
• 时差为0的事项连接起来的线路为关键线路。
14 0
C 3 B 5 3 5 5 E 2
①
A 40
B ② ③ 50
C
④
E
H 30 G 25 ⑥ ⑦ D 50 F 20 20 ⑤ 20 12
§3
网络时间参数的计算
• 一、事项时间参数的计算 • 1、事项最早实现时间tE（j） • 这是指从该事项（结点）出发的各项活动最 早可能开工时间。 • 它等于从起点到该结点的各条线路中最长先 行路线上的作业时间之和。 • 规定：起点事项的tE（1）=0
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表上作业法
事项编号 1 2 3 4 5 6 7
tE
tL
0
0
2
4
5
5
7
14
8
8
10
10
16
16
工序 事项编号 名称 i j A B C D
t
tES
tEF
tLS
tlF
R
关键 工序
1 1 1 2
2 3 4 5
2 5 3 4
0 0 0 2
2 5 3 6
2 0 11 4
4 5 14 8
2 0 11 2
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二、时间—费用优化
• 时间—费用优化就是既缩短工期又要节省 费用。 费用 CT • 1、直接费用CD 随工期的缩短而增加。 CI • 2、间接费用CI CD 随工期的延长而增加 0
最佳工期 工期
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时间—成本优化规则
• 1）要缩短关键线路上成本斜率最低的作业， 达到以最小的费用来缩短总工期。
赶工成本 正常成本 成本斜率 正常时间 赶工时间
√
续上表
工序 事项编号 名称 i j t