精益现场管理与改善三大基础工具应用
精益生产管理的十大改善工具
精益生产管理的十大改善工具精益生产管理的十大改善工具1、价值流分析（VSM）精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面：①客户需要支付的价值，②客户愿意多付的价值（增值）。
精益生产的价值更趋向于第②个层面。
价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费（客户不支付的），进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。
2、标准化作业（SOP）标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。
生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。
这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。
精益生产要求的是“一切都要标准化”。
3、5S与目视化管理5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。
5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。
4、全员设备保全（TPM）全员设备保全（TPM）是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。
TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。
TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。
5、精益质量管理（LQM）精益质量管理（LQM）更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。
6、TOC技术与均衡化生产均衡化生产是准时化生产（JIT）的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。
精益管理的这些方法与工具你知道吗
精益管理的这些方法与工具你知道吗1基本方法方法与工具应用的四项基本原则：结合改善项目实际，选择合适的方法与工具，按需采用，为我所用。
要注意各个工具范畴不一样，但它们之间具有关联性和交叉性。
每个改善项目的工具应用不宜太多，2-3个为精。
分析工具主要是发现问题，管理工具有的侧重解决问题，有的着力持续改善。
1、PDCA循环法PDCA循环，又称戴明环，对管理的影响具有划时代意义。
是最基础，最重要的管理方法。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
（1）特点：可使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环；PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步；PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。
（2）应用步骤：四个阶段，八个步骤（3）应用要点明确PDCA程序，按其程序进行活动。
现状调查充分，为设定目标提供依据。
症结原因分析要分析到最末端的原因。
按5W1H要求针对末端原因制定对策。
推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。
实践中应用PDCA循环最常用的是月度计划、目标管理、标准的制、修、废。
（4）应用案例：厦门卷烟厂按照PDCA推进现场6S管理系统策划：明确6S管理的战略定位及作用稳步实施：有序推进、不急不躁三级查核：以查促改、奖惩合理持续改善：管理机制完善、改善亮点驱动2、DMAIC环DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。
DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。
DMAIC 方法更加注重过程性、相关性、测量和数据分析，但究其基本的流程还是遵循了RG －PDCA循环的原则。
精益生产现场管理和改善
精益生产现场管理和改善一、前言精益生产现场管理和改善是一种基于精益生产理念的管理方法，旨在推动企业的生产提高效率、降低成本，提高运营质量和客户满意度。
现场管理和改善意味着在生产现场进行措施和方法的制定、实施和监督，以确保生产过程能够完全符合客户需求。
本文将介绍精益生产现场管理和改善的实施内容和步骤，以及相关的案例和经验。
二、现场管理与精益生产1、现场管理现场管理是指在生产现场中针对一系列问题进行改善，包括市场需求、产品设计、生产过程和业务流程等方面。
现场管理需要关注产品质量、生产效率以及客户满意度等核心指标。
现场管理是企业精益生产的重要手段之一。
现场管理的核心理念是不断提高生产效率，降低成本，提升产品质量，并且保证满足客户需求，并对现场的各种问题进行持续改善。
现场管理需要通过实践掌握知识和技能，以帮助工人更好地管理生产现场、实施改进和增强质量导向的知识。
2、精益生产精益生产是一种基于持续改进和客户需求的管理方法，旨在最小化浪费和提高生产效率。
精益生产是一种针对整个生产过程的方法，主要包括从材料采购到产品交付的所有步骤。
精益生产通过优化生产流程、降低生产成本和提高产品质量，帮助企业面对市场竞争的环境。
精益生产强调对现有生产流程进行全面审查，以识别和消除浪费并推动生产流程的优化。
精益生产和现场管理相辅相成，一起推进整个生产过程的管理改进，是现代企业实现竞争优势的不二之选。
三、精益生产现场管理和改善的实施1、现场诊断现场诊断是指使用现场审核的方法和框架来识别现场问题和机会。
现场审核可以通过沟通设施、维修、检验、测试和操作人员等方面，发现现场生产过程中存在的问题和瓶颈。
现场诊断需要引入精益生产的方法和工具，如价值流图（VSM）、现场5S、总质量管理（TQM）以及安全生产等方法和工具，以准确识别生产过程中的浪费和机会点等。
现场诊断还需要通过对业务流程和上下游过程的评估，来发现产生的风险和机会点，以便制定适当的管理改善方案。
精益生产现场管理和改善
案例：IE技术应用改善
解决问题的思维原则
➢ 外部出了问题，从内部找起； ➢ 部属出了问题，从上司找起； ➢ 工作出了问题，从自身找起； ➢ 今天出了问题，从昨天找起。
对待任何问题秉持三 发生问题，没有找到原因不放过
不 顶尖的管理成就来自于 放过 严谨的工作作风
QC（集体）
主题：品质
创意功夫（个人）
主题：安全、品质、成本等
改善
变革文化
“7 ” 种 浪费
浪费与说明
① 不良品
② 过量生产的浪费 =在不必要的时间生产过多 的物品
③ 库存的浪费 =材料、配件等成为停止保 管的状态
④ 搬运的浪费 =物品的移动、摆放、处理 等
发生问题，没有找到责任人不放过 发生问题，没有整改措施不放过
创意提案活动的运作方法
解决认识问题
数量与质量 份内与份外 活动的持续开展 奖励机制的合理运用 结论的公正性
氛围与宣传
营造一种良好的改善气氛 员工从中体验到成就感 提供相互学习和借鉴的园地 营造全面改善的公司面貌，展示
* 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、
质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，
以及工业意外事故的降低。
6S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
1 引言 – 现场定位
实2
战 内
容3
现场管理 – 三大基础工具 精益现场管理的核心
我们在这！
4 持续改善是精益管理的灵魂
作
工序
作業單位
作業要素
動作單位
基本元素
業
以材料的加工 以加工、檢驗、 以作業單位中所 以一個作業要素 以單位動作中所
精益生产现场管理有哪些技术应用？
精益生产现场管理有哪些技术应用？精益生产的实施就如同管理一样，没有一套能够供所有企业实施，每个企业都有自身的特点以及企业文化，所谓对症下药，企业实施精益生产也应该根据自身特点制定相应的实施计划，培养员工的综合素质，精益生产现场管理有哪些技术应用呢？（一）精益生产“看板”生产制在精益生产的JIT生产体系中看板是制止过量生产，传递生产与物流搬运指示信息，管理控制在制品（物料）的管理与改善工具。
看板生产制在现场的推行应具备相应的基础条件：①建立“拉动式”的生产物流体系；②在整个工艺流程中规划“看板”的传递方式与存储区域；③在制品（毛坯或零部件）的存储要有明确的区域与量化标准；④严格遵守生产与物流搬运指示信息由看板传递的运行规则；⑤要配置相应的看板传递、存放的道具。
看板既作为一种信息传递的工具，也是对在制品（毛坯或零部件）管理的工具。
其发行数量体现了对在制品（毛坯或零部件）存储量的控制，递减发行数量的改善活动实质体现为降低在制品（毛坯或零部件）存储量的改善活动。
工序间在制品的存储量分别由：后工序需求量、生产批量、生产周期、生产保证周期等多因素决定。
外制零部件（毛坯）的存储量分别由：生产需求量、订货周期、供货周期、供应保障周期等多因素决定。
降低在制品（毛坯或零部件）存储量的改善活动要从上述各因素的改善活动入手，如果盲目的减少数量会使看板不是改善的“利器”反而会成为“凶器”。
（二）精益生产小批量生产批量生产的经济曲线说明：产量越大、产量增长率越高，产品成本越低、降低生产成本速度越快。
在经济高速增长时期或在需要大于供给时期已得到证实，特别是美国汽车业早期采用的少品种、大批量生产来降低产品成本的方法。
随着经济的高速发展和市场的成熟，市场的需求频繁变化，这就使“尽量扩大生产批量，以求得数量效益”的生产方式变得不适用。
在精益生产中为适应“多品种、少批量、短交期”的市场需求，生产系统追求柔性与快速反应能力；普遍采用“多频次，少批量、混线”的生产与搬运作业。
精益生产现场管理和改善
场
国内企业：热衷于大的系统再造，总想找到快速 秘笈。
日本企业：
案例：某集团精益现场管理模式
1 . 现场管理者的任务
现
•「最大限度地活用人‧
场
物‧设备，彻底在工程中
管 理 者
做出质量，追求效率 化」。
现场的任务
的
工
作
精益
公司 基本 方针
2.现场管理
业务目标
围绕品质、成本、货期、安全和士气等班组业务目标， 有效管理人员、设备、材料、方法、环境和测量6大要素， 运用PDCA管理循环推动业绩改善，确保各项目标的实现
1 标准作业书（分解）
标准作业书 - 分解 手顺 编程 组合 流程
双手韵律
适用于一定的周期内，重
复相同动作的作业，细致的动 作以分、秒单位来管理的作业。
改善工具：动作经济原则、
IE动作分析法
注意：细致的动作 若不能标准化，即 很难指导作业。
② 标准作业设定的种类 标准作业书 - 分解 手顺 编程 组合 流程
适用于较长的周期时间（数十分、
数小时等）用手操作细致的定型作业。
改善工具： 2 标准作业书（手顺）
② 标准作业设定的种类 标准作业书 - 分解 手顺 编程 组合 流程
适用于配合以作业编成为基础的生产过程的以手作业为主的重复作业。 改善工具：
② 标准作业设定的种类 标准作业书 - 分解 手顺 编程 组合 流程
✓最重要的是监督者必须要以热衷的心以及使用三阶段的
指导方式来指导部下习得技能。
部下培养
专题 委职 业绩
OJT
培训
锻炼
辅导
指导工作的方式
OJT——建立伙伴关系的有效途径
精益管理中的八大要素(工具与方法)
精益管理中的八大要素（工具与方法）本文旨在详细介绍精益管理中的八大要素，包括价值流分析、持续改进、流程优化、标准化管理、拉动式生产、5S管理、全面生产维护等方面的工具与方法。
1. 价值流分析（Value Stream Mapping）价值流分析是一种识别和记录企业或组织在生产过程中所有创造价值的活动，以及这些活动对最终产品的影响。
它可以帮助企业或组织找出生产过程中的瓶颈、浪费和不必要的环节，从而优化生产流程，提高效率和产品质量。
价值流分析的步骤包括：（1）全面了解产品，包括材料、零部件、生产过程等；（2）绘制生产流程图，包括从原材料到成品的所有环节；（3）对每个环节进行分析，找出创造价值的活动和浪费的环节；（4）制定改进措施，消除浪费，优化生产流程。
2. 持续改进（Continuous Improvement）持续改进是一种不断追求卓越的理念和方法，它可以帮助企业或组织不断提高自身的竞争力和适应市场变化。
持续改进的方法包括：（1）PDCA循环：计划-执行-检查-行动循环，定期评估生产过程，发现问题及时采取措施；（2）标杆管理：对比行业内优秀企业的做法，寻找自身不足，制定改进措施；（3）六西格玛：通过统计方法来分析问题，寻找根本原因，采取改进措施。
3. 流程优化（Process Optimization）流程优化是一种通过对企业或组织的业务流程进行分析和改进，提高工作效率和质量的方法。
流程优化的步骤包括：（1）明确目标和价值，确定需要优化的业务流程；（2）详细了解当前业务流程，发现瓶颈和问题；（3）设计新的业务流程，实现流程简化、自动化和标准化；（4）对新的业务流程进行测试和验证，确保其可行性和有效性。
4. 标准化管理（Standardization）标准化管理是指在企业或组织内部建立一套统一的、科学的、系统的管理方法和程序，从而提高管理效率和产品质量。
标准化管理的原则包括：（1）选用最佳的管理方法，结合实际进行定制；（2）建立统一的管理标准和流程，确保管理的规范化和科学化；（3）鼓励员工参与标准的制定和改进，提高标准的可行性和落地性。
精 益(Lean)管理工具与方法
■ 确保质量，维护顾客利益
■ 降低返工浪费及附加浪费 ■ 及时发现并从根本上解决问题，彻底消 除浪费（三现主义和6Why的应用） 自働化的代价： ■ 快速解决问题的能力 ■ 员工高度负责的精神及有效的考评机制
■ 防止不合格产品流入到下一道工序
■ 短期内影响交货数量和交货期（Lead Time），增加成本
19
三、 TPS系统及工具的应用介绍（续） 价值流程图
■ 浪费----不增加任何价值的活动就是浪费
如何发现浪费？ 如何确定价值？ 描绘价值流程图
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三、 TPS系统及工具的应用介绍（续）
库存水平
维修问题
效率问题
质量问题
交货问题
价值流程图前后的比较
库存水平
维修问题
效率问题
质量问题
交货问题
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三、 TPS系统及工具的应用介绍（续）
■ 6WHY：连着问6个为什么，目的是找到问题的根源。
■ A3报告：简单讲，就是用一页A3的纸，充分说明问题并提出解
决问题的方案，以及预期解决的结果和时间、执行人等内容。
24
培训提纲
精益（Lean）与丰田生产系统（TPS ）
■
■
TPS架构及两大支柱
■
TPS系统及工具的应用介绍
■
持续改善
25
四、持续改善
4
培训提纲
精益（Lean）与丰田生产系统（TPS ）
■
■
TPS架构及两大支柱
■
TPS系统及工具的应用介绍
■
持续改善
5
二、TPS架构及两大支柱
欢迎进入丰田生产系统
Toyoto Production System--TPS
精益生产现场管理和改善ppt课件
CD
现实
实际的生产活动中，将标准作
实 业使全员彻底执行。 仔细观察作业，针对没有遵守
践
作业标准的人确实实施指导和 训导。
出 如果有无法遵守作业标准之因
真
素，应立即寻找真正的原因并 立项对策。
知 如果作业条件有所变更，或找 出更好的作业方式时，应适时
修订现状之作业标准。 12
现场管理的3大基础工具
机
料
法
环
• 机器方面
• 你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错 误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时， 我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而 停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？ ♥ 润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。
目视管理目视管理55项直接效果及其常见措施项直接效果及其常见措施目视化工作现场目视化工作现场目视化业务目视化业务目视化业务目视化业务33阶段及其达成水平阶段及其达成水平现场共用标准现场共用标准信息分享信息分享5s5s工作现场工作现场在工作现场中创立标准在工作现场中创立标准注意异常现象或事件注意异常现象或事件防止异常现象或事件防止异常现象或事件预防异常现象或事件预防异常现象或事件现场组织现场组织和标准化和标准化信息共享信息共享目视显示目视显示预防预防缺陷和错误缺陷和错误目视控制目视控制目视化工作现场的建立目视化工作现场的建立制订目视化控制计划制订目视化控制计划协调和标准化目视控制协调和标准化目视控制创建和实施目视控制创建和实施目视控制检验和修正目视控制检验和修正目视控制建立目视化控制持续改进计划建立目视化控制持续改进计划同其它人一起回顾计划目视法解决系统问题案例目视化工作现场的建立目视化工作现场的建立制订目视化控制计划制订目视化控制计划协调和标准化目视控制协调和标准化目视控制创建和实施目视控制创建和实施目视控制检验和修正目视控制检验和修正目视控制建立目视化控制持续改进计划建立目视化控制持续改进计划在适当的位置进行目视控制目视化工作现场的建立目视化工作现场的建立制订目视化控制计划制订目视化控制计划协调和标准化目视控制协调和标准化目视控制创建和实施目视控制创建和实施目视控制检验和修正目视控制检验和修正目视控制建立目视化控制持续改进计划建立目视化控制持续改进计划邀请另外一个团队审计目视控制按要求休整目视控制设备目视化工作现场的建立目视化工作现场的建立制订目视化控制计划制订目视化控制计划协调和标准化目视控制协调和标准化目视控制创建和实施目视控制创建和实施目视控制检验和修正目视控制检验和修正目视控制建立目视化控制持续改进计划建立目视化控制持续改进计划确定后续活动确定后续活动确定谁在什么时候将要做什么确定谁在什么时候将要做什么决定谁将得到信息及如何的到决定谁将得到信息及如何的到实施改进计划实施改进计划目视工作现场的建立目视工作现场的建立必须取得高层领导的支持必须取得高层领导的支持要从流程和人要从流程和人机机环方面综合考虑环方面综合考虑要坚持用同一个标准要坚持用同一个标准在实施前得到相关方面的讣同在实施前得到相关方面的讣同目视工作现场的建立目视工作现场的建立讨论讨论目视化工作现场的建立目视化工作现场的建立讨论讨论目视化工作现场的
推进精益生产的十大改善工具
推进精益生产的十大改善工具1.大野耐一圈大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。
其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。
那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是:“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。
”大野在地上画个圈，其目的是为了让观察者学会专注，如果没有这个圈，观察者就会在车间里到处走动，走马观花，一是不一定能发现问题；二是会根据自己过往的经验和喜好，选择性查看现场，对自己的感兴趣的每次都要查看，会多花些时间；不懂的，或者不感兴趣的会选择性忽视，不去看或者浮光掠影以慰自身。
那么有了大野耐一圈，就避免了这种个体的选择，让现场回归事实，这是第一层意思。
再者就是让观察者学会凝视,凝视现场，凝视事实，同时也是在凝视自己。
没有专注是看不出问题的，这就如同我们每天都经过的街道，你很少能说出街道两旁某个店的招牌到底具体写了哪几个字？版面是什么颜色？因为这么多店面，你以为你都知道，其实你一个都不知道。
再者就是凝视，没有凝视，看不出问题的本质，看不出问题间的关系。
忽略了其本质和关系，其实观察者看到的或者记录罗列下来的问题，本质上不具备任何意义。
一是这些问题基本趋于表象；二是这些问题的解决方式和后续效果会与观察者的认为相去甚远，甚至大相径庭。
追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。
这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。
那么，在大家明白了这层意思以后，同时也要领会其另外一层，那就是，当你开始能够专注和思考的时候，大野耐一圈其实就不存在啦，或者说全厂都是大野耐一圈。
这些圈并不实际存在，是存在于管理者的心中。
就是你在哪里那里就是大野耐一圈。
今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。
精益管理的基础工具
精益管理的基础工具-(1)
----6S与目视化管理
李政文
2011.12.26
江门市标杆企业管理咨询有限公司
一个基础两大支柱
精益生产方式
自
准
働
时
化
化
彻底的 6S X 持续改善
江门市标杆企业管理咨询有限公司
实现精益生产的十大招数
第一招 用6S和 目视管理 管理现场
第二招 流程式生 产的U型
把“要的”（有用的）物品，以方便使 用的形式定位、定向、定量摆放，并做好 标识，使现场一目了然。
？ 整顿的“3要素”指的是什么
正确答案
场所（摆放在什么位置？） 方法（怎么摆放？） 标识（什么物品？数量多少？
一目了然）
？ “物品或区域无标识”属于
“5S”中的哪一项要处理的 范围
正确答案：
BC
A
D
江门市标杆企业管理咨询有限公司
江门市标杆企业管理咨询有限公司
江门市标杆企业管理咨询有限公司
在最佳范围内工作条件 ： 直立在作业范围内 ，脖子・腰・膝等关节部不弯曲、不扭转）
上下方向
左右・前后方向
Ａ
最佳位置
两臂间的范围
手肘不超出肩宽范围，手能 够的着的范围
把“要的”和“不要的”分开，“不要的”扔掉
不需要的物品全部扔掉！
不要 不要
江门市标杆企业管理咨询有限公司
？ 什么是“要的”？怎么处理？
使用频率
处理方法
每小时都 放在工作台上，放在伸手就能取到的地方
“要的” 要使用的 或随身
右手使用的放在右侧
（经常
携带
左手使用的放在左侧
使用的 每天使用 物品） 1-2次 放在现场
精益生产现场管理和改善
精益生产现场管理和改善精益生产现场管理和改善是一种管理方法，旨在通过减少浪费和提高效率，实现生产过程的优化。
它注重通过不断改进和创新来提高产品质量和客户满意度，以最小的成本和资源投入，实现最大的产出。
精益生产现场管理和改善的核心理念是追求价值流和流程的可视化、标准化和优化。
它强调对现场各项指标和生产过程进行细致的测量和分析，在实践中发现和解决问题的根本原因，以避免再次出现类似的问题。
这种管理方法还注重员工的参与和团队合作，鼓励员工提出改进建议，并通过培训和沟通与员工合作，培养他们的技能和意识，从而进一步提高生产效率和质量。
在精益生产现场管理和改善中，可以采用一系列工具和技术来帮助实现目标。
例如，价值流映射工具可以帮助团队识别和分析生产过程中的浪费，从而制定改进措施。
班组化管理可以将责任和决策权下放到基层员工，促进他们的主动性和责任感。
而持续改进则是一个持续的过程，通过不断追求卓越，将现场变得更加高效和灵活。
精益生产现场管理和改善的成功需要领导层的支持和承诺，以及全员的参与和共识。
它要求管理者和员工之间的密切合作和沟通，共同推动并落实改进措施。
同时，精益生产现场管理和改善也需要一个良好的改善文化，鼓励员工不断学习和创新，从而不断提升生产效率和质量。
总之，精益生产现场管理和改善是一种管理方法，通过减少浪费和提高效率，实现生产过程的优化。
它注重对现场各项指标和生产过程的细致测量和分析，鼓励员工参与和团队合作，通过培训和沟通提高员工的技能和意识。
只有在领导层的支持和全员的参与下，才能取得持续的改善和提高。
精益生产现场管理和改善是一项持续改进的管理方法，旨在优化生产流程，提高效率和产品质量。
它通过减少浪费、提升价值创造和增加客户价值来实现企业的长期竞争优势。
精益生产的核心概念是“价值流”，即从原材料到最终产品或服务交付给客户的整个过程。
通过细致的价值流分析，企业可以确定哪些步骤是产生价值的，哪些是浪费的，并提出改进措施来最大限度地减少或消除这些浪费。
精益管理工具应用
七种浪费
“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”
——大野耐一
6
二、精益管理的基础理论
1、过量生产
生产多于所需 快于所需
7
二、精益管理的基础理论
2、库存浪费 Inventory 任何超过加工必须 的物料供应。
精益生产认为库存是企业的“祸 害”
8
二、精益管理的基础理论
3、多余搬运
不符合精益生产的 一切物料搬运活动
Name（姓名）: Mike Wroblewski
My
Dept（部门）: Operations
Idea
Date（日期）: 02/07/08
Before Improvement（改善前）
My computer cords get tangled up when I put them in
my computer bag （鼠标、电源线装入电脑包会缠绕
丰田公司认为，很多的企业时刻都有 90%的 工人没有做增值工作：
10%的人正在按照低效的标准或方法工作； 25%的人正在等待着什么；30%的人正在为增 加库存而工作；5%的人看不出来是在工作。
5
二、精益管理的基础理论
1. 过量生产 2. 库存 3. 多余搬运 4. 返工 5. 过程不当 6. 等待 7. 多余动作
Name: Rocky Stewart
My
Dept: Custom Interior
Idea
Date: 07/30/08
Before Improvement Top shelf on rack too high.
After Improvement Rearranged stock and removed top shelf.
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1个核心
“按照交货期限，交出质量好的商品，以更低的成本安全生产”。
3个任务
• •
•
① 做正确的工作（设 定标准作业）
5项内容
② 要求部下贯彻正确 的工作『使其遵守 标准作业』
③ 研究更好的工作。 （改善标准作业）
④ 发现异常便予以处 理。（异常处理）
⑤ 创造良好的生产环 境 （维持管理）
目标的达成 工作的标准化及提高工作效率 部下的培育
要 立贯求 即彻就 就就是 是是符 马做合
为 会 训 导
要 上到标 的
求 办好准 班
✓
组
养
长
成
好 习
守按照 规标标 矩准准
惯 渐成变
成
成为成 良习自
自 好惯然
然
习动反 惯作应
1 建立现场好氛围的第一步从训导开始
– 一流的工厂，必定有训导的高手！我们工厂， 谁是“骂”人高手？
2 将感情转变成爱心加以“责骂”吧 3 当场加以责骂 4 “骂人”四要素
易观察、不妨碍他人作业 的安全地方） ⑦ 说明使用的零件，治工 具 ……
要让标准作业生根于工作场所中，监督者必须针对每一个人工作方式加以注意，即使已经
指导过亦应持续不断追踪直到植入工作之中 ，否则，指导的意义将不会
存在！
技能教育训练与监督者
• 以上说明了技能教育训练的思考方法，以及基本的技能教育训练 的推进方法。
物
事
都
要 着眼点
标 准 化
长期推行的整理、整顿活动 用全面目视管理推动生产作业 点检细化到位，及时消除隐患 开展各种减少浪费的活动 “三直三现”，找到问题的真相 培养员工凡事做彻底的习惯
1 . 现场标准作业及其必要性
3.
稍作指导、训练
无论是谁都可达
2.
到可操作
4.
目前，最合理
水平
不仅是新人
的作业方法
1.原材料领料通知单 2.生产计划 3.生产计划调整单 4.采购计划单
1.配比出库单 2.生产计划 3.生产计划调整单 4.采购计划单
1.《产品编号规定》 2.《过程检验规范》 3.生产计划 4.生产计划调整单 4.作业指导书
1.工艺文件 2.生产计划\批次随工单 3.生产计划调整单 4.老化室管理办法
PDCA 管理方法： SDCA 现场6大管理要素： 5M1E （人员、设备、材料、环境和测量系统）
3.督导者的位置
高层管理
中国式
中层管理
改进
工作
基层管理
维持
维
机能
作业人员
持
與
高层管理 改进
日本式
中层管理
改善
改
工作
督导人员
维持
善
机能
作业人员
改进分为革新和改善
4.督导者基本技能要求
持续改进
发现
能力
问题 能力
基本。 • 技能的提升是企业发展，现场管理的基础，而担任技能提升任务
的就是每一位现场监督者。
部下培养
专题
OJT
培训
• OFF-JT脱岗培训
• 在QMS中HRS有程序性安排
• 其需求来自公司整体的规划和岗位能力需求
• 如:班组长的培训需求 公
司
全面引进LP制造方式
方
强化班组建设
…
针
岗 位
职责 知识
业务 知识
改善工具： 2 标准作业书（手顺）
② 标准作业设定的种类 标准作业书 - 分解 手顺 编程 组合 流程
适用于 改善工具：
配合以作业编成为基础的生产过程的以手作业为主的重复作业。
② 标准作业设定的种类 标准作业书 - 分解 手顺 编程 组合 流程
适用于由人的手
作业与设备的自动作业 所组合的作业。
改善工具：
老手也必须 1. 遵守作业方法
增 值
标准作业 A.B班共同
达成目标质的作量业、方交法期、成本，
且可确保安全的最好 作业提方高法工作效率
确定性
精度
2 . 标准作业设定
① 工作的标准化与标准作业
• 〈技术标准规格〉 • 〈技术基准书〉 • 〈制造规格书〉
等
业务处理基准书等
技术管理的 标准化
• 设备处理基准书 • 检查基准书等
工作程序設定 標準作業書
分析、程序 編排、組合流
程
顺序合理化
作業難易度 習熟期間 必要的知識．技能
作業要件一覽表
习熟期间ILU期待化
工作等級對應 的技能基準
技能歷 個人管理表
技能訓練計劃表 技能教育訓練的實施
人员多能化
指导工作的方式
✓教育部下先教育自己； ✓教导应结合部下的特点； ✓教导从基础开始，循序渐进； ✓教导要强调重点； ✓言传也要身教； ✓教导、训导并重。
理
国内企业：
以分析（流程、人）、研究（流程对接、人的沟 通与协调）为核心的【改恶】活动
定位 - 错，结果错
现
国内企业：市场第一，忽视现场。 日本企业：品质第一，重视现场。
方法 - 错，结果错
场
国内企业：热衷于大的系统再造，总想找到快速 秘笈。
日本企业：倾向于精打细算的制造，减少制造成本。
1 . 现场管理者的任务
[标准作业组合票]是作 业分配及决定作业程序 所使用的一种工具。 表中清楚地显示出人工 作业及机械作业的经过 时间。监督者可以利用 这张表来分析每一部属 的工作量以及对于工作 本身的熟练程度和技术 水平等问题，以便加强 改善
4 标准作业书（组合）
缺料单
供应内勤 确定到料
日期
工艺流程
配料 领料 焊接流程 总装流程
设备管理的 标准化
• 标准作业书 • 工程作业表 • 标准工时等
业务经营的 标准化
工作 标准化
作业的标准化
工作教导的3阶段 作业要件一览表 安全基准书 等
其它的 标准化
质量管理的标准化 • 管理工程图 • 检查规格等
犹如指挥般 ② 标准作业设定的种类
1 标准作业书（分解）
标准作业书 - 分解 手顺 编程 组合 流程
• 这可以归纳为，要实现〝更好的产品、更低的价格、准时交货〞
的先决条件是「优秀技能的存在」。
• 「优秀技能」育成最重要的是，经营现场的每一位监督者从原点 来看技能的重要性，把技能教育训练的基本确实的在自己工作场 所实践展开。然后，如何使自己的工作场所，部下能够应对变化，
培养一个强固的技能集团，这就是监督者本身的精神与行动的
7 其他现象
不管原因
解决对策
没有标准作业的地方就没有改善可言 ！
标准化做得越彻底， 改善点就越容易被发现出来！
目
AP 标 AP C D AP CD AP CD CD
现实
最 具 监价 行 督值 为 者的
实际的生产活动中，将标准作
业使全员彻底执行。
实 践
仔细观察作业，针对没有遵守 作业标准的人确实实施指导和 训导。
活
活
活
组长C
动
• 员工
动
动
部下培养
专题 委职 业绩
OJT
培训
锻炼
辅导
业绩辅导是综合性的，既涉及技能培训、岗位培训，又涉及态度培训、专题 培训
训导 既需要正式的工作指导，又需要有效的
严是爱，松是害！
“严、细、实、活” 是一位班组长总结的班组管理方法
训导
(指导+训导=班组长核心行为）
✓
训
成
导 立 即 贯 彻
部班 门组 计计 划划
班组目标管理 - 进度管理 - 业绩管理
生
产
顺
利
进
行
技
管
术 H型上升 理
方 通道 方
向
向
由经验型向 知识型转变
由技能型向 管理型转变
监督技术区 领导艺术区
工作 安排
重点 改善
进度 管理
活动 推进
标准化 作业
异常点 管理
异常 应对
“救火”
工作质量 人员培训 风气培养
6.监督者角色定位
✓最重要的是监督者必须要以热衷的心以及使用三阶段的
指导方式来指导部下习得技能。
OJT
在职训练
部下培养
专题 培训
委职 锻炼
业绩 辅导
指导工作的方式
OJT（岗位培训）——建立伙伴关系的有效途径
1. 作业说明
2.
示范， 让他做 做看
指导方式的三阶段 之准备
3. 指导后观察
制作训练计划表 ➢ 谁…… ➢ 那个作业…… ➢ 到什么程度…… ➢ 到几时……
做标准的捍卫
胜任 – 通过你适当“管”人来实现
员工表现
可能原因
1不会做的时候
技能不足、过程不明了、标准不确定
2会做而不做
待遇低、工作多、同仁相处不愉快
3会做、肯做而不敢做 怕做错了骂他
4会做、肯做、敢做 而不多做
5会做、肯做、敢做 而又多做
怕越过自己的份内 超越了自我，忽略了别人
6 做错了事
先自我反省，再去确定，重复前项
双手韵律
适用于一定的周期内，重
复相同动作的作业，细致的动 作以分、秒单位来管理的作业。
改善工具：动作经济原则、
IE动作分析法
注意：细致的动作 若不能标准化，即 很难指导作业。
② 标准作业设定的种类 标准作业书 - 分解 手顺 编程 组合 流程
适用于较长的周期时间（数十分、
数小时等）用手操作细致的定型作业。
职责知识
方针展开模式、MBO、HRS
能
带人
力
能力
沟通
业务知识 沟通能力