现场管理三大工具之看板管理
看板管理
看板管理看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具。
常作“看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。
准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。
JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。
JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。
这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。
现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。
实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。
因此，MRP 仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。
如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。
随着经济发展、技术进步，汽车模具产品向着个性化、多样化方向发展，导致车间作业管理复杂多变。
现场管理的3大工具
现场管理的3大工具01 . 现场管理三大工具之一：标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。
什么是流量适中？不可操作。
“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。
其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：1．目标指向。
标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。
因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2．显示原因和结果。
比如“安全地上紧螺丝”。
这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
又如，“焊接厚度应是3微米。
”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
(现场管理)现场管理的三大工具
现场管理的三大工具现场管理三大工具之一--标准化有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。
请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。
在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。
避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。
改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。
没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
一、标准化的四大目的在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
生产现场管理三大工具
现场管理三大工具：标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。
什么是流量适中？不可操作。
“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。
其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：1．目标指向。
标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。
因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2．显示原因和结果。
比如“安全地上紧螺丝”。
这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
又如，“焊接厚度应是3微米。
”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
3．准确。
要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。
现场管理三大工具
现场管理三大工具管理看板管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各种形式如标语 / 现况板 / 图表 / 电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
“目标分解展示板”目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。
所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。
制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。
综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。
一般选定 1 个指标或 2~3 个指标，大多数情况不超过 4 个指标，其目标值应用数值具体表示出来。
（如表）第二、目标展开：按 TP （综合生产力）目标展开，树立对策体系。
目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。
但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。
至今为止，企业在以 BOTTOM UP （由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。
“设备计划保全日历”“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。
看板管理
看板管理（上）管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
“目标分解展示板”目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。
所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。
制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。
综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。
一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。
目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。
但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。
（表2）所示是具体展开方式选定的第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。
为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。
至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。
现场施工看板管理方案
现场施工看板管理方案
现场施工看板是现场管理中的重要工具，它可以帮助管理者实时了解施工进展和质量安全情况，提高施工效率和管理水平。
下面是一个现场施工看板管理方案，以便更好地实施看板管理。
一、看板选择
1. 确定看板的类型和数量，根据不同施工环节和任务选择不同的看板。
2. 确保看板的尺寸和字体大小适宜，保证看板内容能够清晰可见。
二、看板制作和布置
1. 看板内容应包括施工进度、工序内容、安全质量要求等必要信息。
2. 看板要清晰明了，避免文字过多，以图示和简洁的文字表达为主。
3. 看板应采用耐用的材料制作，保证使用寿命。
三、看板布置位置
1. 确定看板的布置位置，应与工地进入口、施工现场和办公区相对应，便于工人和管理人员查看。
2. 看板应放置在明显的位置，避免被物体遮挡或者影响视线。
四、看板更新和维护
1. 看板内容需要随着工程进展而及时更新，确保信息的准确性；
2. 每天至少由专人检查一次看板的完整性和可读性，及时更换损坏或老化的看板；
3. 对于不需要的看板，及时撤除，避免给管理带来混乱。
五、看板管理培训
1. 对施工人员进行看板管理培训，使其了解看板的含义和作用；
2. 建立培训档案，记录培训情况和培训效果，并进行评估改进。
六、看板管理评估
1. 定期进行看板管理评估，对现场施工看板的使用情况进行全面检查；
2. 根据评估结果，及时调整和改进看板管理方案。
通过以上方案，可以实现现场施工看板的有效管理，提高施工效率、降低施工风险，提高现场管理水平和工程质量。
同时，看板管理也需要不断改进和完善，以适应施工现场的需要。
现场管理三大工具
现场管理三大工具现场管理三大工具：标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。
什么是流量适中？不可操作。
“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。
其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：1．目标指向。
标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。
因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2．显示原因和结果。
比如“安全地上紧螺丝”。
这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
又如，“焊接厚度应是3微米。
”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
3．准确。
要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。
现场管理三大工具
现场管理三大工具现场管理三大工具之一：标准化所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。
改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。
没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
现场管理三大工具之二：目视管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。
综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
现场管理三大工具之三：看板管理管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
现场管理包括方面现场的安全管理、物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。
现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。
1、操作人员因素(人) 主要控制措施：（1）生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。
（2）对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。
（3）操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。
现场管理三大工具之三管理看板
现场管理三大工具之三管理看板管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，特别是优秀的现场管理必不可少的工具之一管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，要紧是关于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各类形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或者现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可与时掌握管理现状与必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
按照责任主管的不一致，通常能够分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。
如下表所示。
下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
“目标分解展示板”目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。
所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。
（如图1所示）制订时务必根据公司经营方针，对要紧的指标进行重点分解管理，通常步骤如下：第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。
综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。
通常选定1个指标或者2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。
（如表1所示）表1 综合目标的设定事例第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立计策体系。
目标通常能够按照产品、工序、原因、技术等来分解。
但应考虑下列情况，如现象把握难易度，计策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。
表2所示是具体展开方式选定的事例。
★：非常适合☆：适合△：无意义※：不适合表2 目标展开方式的选定事例第三：计策选定：计策检讨、选定，树立计策方案，验证。
为达成每个目标值应探索能够实践的具体计策。
至今为止，企业在以BOTTOM UP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因计策选定盲目而发生负作用的事例，或者是对“什么是计策”进行直观的判定，或者是根据以往的经验树立并实施计策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
现场管理三工具-标准化、目视化、看板管理
2-2目视管理的作用
1、迅速快捷地传递信息
通过对现场的目视化管理改善，使得信息瞬间传递，目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地 传递信息。
准确
要避免抽象，“上紧螺丝要小 心”，什么才算是要小心？不 宜出现概念模糊的词语。
数量化—具体
每个读标准的人必须能以相同的 方式解释标准。为了达到这一点， 标准中应该多使用图和数字。例 如，使用一个更量化的表达方式， “使用离心机A以100+/-50rpm 转动5-6分钟的脱水材料”来代替 “脱水材料”的表达。
现实
标准必须是现实的，即可操作 的。标准的可操作性非常重要。 可操作性差是国内许多企业的 通病。
修订
标准在需要时必须修订。在优 秀的企业，工作是按照标准进 行的，因此标准必须是最新的， 是当时正确的操作情况的反映。
1-3-1标准的修订
永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：
内容难，或难以 执行定义的任务；
质量和环境方针 核心目标指标
目标分解体系图 部门竞赛评比 企业名人榜 企业成长历史 大型活动展示 员工才艺展示 总经理日程表 生产销售计划
质量方针、目标、经营动态统计 分析表、图表、移动看板、电了
屏等...
日常工作现状分析表、活动日志、 活动看板、图表质量分析表等...
部门、车间口号 部门方针战略 公司质量目标分解指标 费用分解体系图 设备保全及话行维护 改善提案QC活动
2、形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来
现场目视管理与看板管理
现场目视管理与看板管理现场目视管理与看板管理是两种不同的生产管理方法。
现场目视管理是指通过人工目视和触摸等方式，对生产现场进行实时监控和管理的方法。
而看板管理则是通过使用看板来记录和传达生产信息，以便实现生产过程的透明化和可视化。
现场目视管理主要依赖于人工观察和判断，通过实时观察生产现场，工作人员可以及时发现并解决生产过程中的问题。
这种管理方式适用于小规模生产场地或无法使用其他自动化设备的情况下，可以确保生产过程的安全、高效和质量稳定。
与之相比，看板管理是一种更为规范和系统化的生产管理方法。
它通过使用看板来记录和传达生产信息，包括生产计划、工艺参数、库存数量等。
通过看板，生产人员可以清晰地了解生产情况，及时调整生产计划和资源配置，以达到高效、稳定和高质量的生产目标。
看板管理的优势在于它可以减少人工操作和人为因素对生产过程的影响。
看板的使用不仅可以提高生产效率和质量，还可以减少因为人为疏忽或错误导致的不良品产生。
此外，看板管理还能够通过可视化的方式促进团队协作和沟通，增强生产现场的管理效果。
当然，现场目视管理和看板管理并不是互相排斥的两种方法，而是可以相互结合和补充的。
在实际生产中，可以根据自身生产规模、设备和技术水平等因素，合理选择使用现场目视管理还是看板管理，或者两者同时使用，以最大程度地提升生产效率和管理水平。
总的来说，现场目视管理和看板管理是两种不同的生产管理方法，各有其适用的场景和优势。
企业可以根据自身的实际情况，选择合适的管理方法，并加以改进和优化，以实现生产过程的高效、稳定和质量可控。
现场目视管理与看板管理是两种不同的生产管理方法。
现场目视管理是指通过人工目视和触摸等方式，对生产现场进行实时监控和管理的方法。
而看板管理则是通过使用看板来记录和传达生产信息，以便实现生产过程的透明化和可视化。
现场目视管理主要依赖于人工观察和判断，通过实时观察生产现场，工作人员可以及时发现并解决生产过程中的问题。
现场管理三大工具详解 ( 标准化、目视化、管理看板 )
现场管理三大工具详解( 标准化、目视化、管理看板?)2015-03-05Steven一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。
什么是流量适中？不可操作。
“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。
其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：1．目标指向。
标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。
因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2．显示原因和结果。
比如“安全地上紧螺丝”。
这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
又如，“焊接厚度应是3微米。
”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
现场管理四大工具（看板、定置、目视、标准）
现场管理四大工具——定置管理 看板管理 目视管理 标准化现场管理四大工具之一定置管理一、定置管理的含义 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。
定置管理是“5S"活动的一顶基本内容，是"5S"活动的深入和发展。
二、开展定置管理的步骤 开展定置管理应按照以下六个步骤进行： （一）进行工艺研究 工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。
工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤： 1．对现场进行调查，详细记录现行方法 通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。
由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。
在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。
2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。
3．拟定改进方案 提出改进方向后，定置管理人员要对新的玫进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。
在确认是比较理想的方案后，才可作为标准化的方法实施。
（二）对人、物结合的状态分析 人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。
企业管理之现场管理三大工具
《企业管理》之现场管理三大工具现场管理三大工具1、标准化有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。
请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。
在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。
避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。
改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。
没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
一、标准化的四大目的在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
生产车间现场管理方法及三大工具
生产车间现场管理方法及三大工具
一些生产车间的现场管理方法及三大工具可以包括以下内容：
一、生产车间现场管理方法：
1. 5S管理：5S是一种工作场所管理方法，包括整理（Sort）、整顿（Set in Order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）和素养（Sustain）。
通过实施5S管理，可以使生产车间的现场整洁、有序，提高工作效率和质量。
2.进度管理：生产车间的进度管理是通过设立生产计划、跟踪生产进度、控制生产过程等方法来保证产品按时交付客户。
3.质量管理：质量管理是通过建立质量标准、进行质量检查和监控、分析质量问题原因等方法来提高产品质量，避免不合格品的产生。
二、生产车间现场管理的三大工具：
1. Kaizen（改善）：Kaizen是一种持续改进的管理方法。
通过员工参与和团队合作，确定问题、找出原因并提出改进方案，从而不断改善生产车间的工作流程和效率。
2. Kanban（看板）：Kanban是一种通过视觉管理的方法，用于控制生产和物流过程。
通过设置看板，可以清楚地了解每个工序的工作内容、工期和进度，方便进行任务分配和生产控制。
3.PDCA循环（计划、执行、检查、纠正）：PDCA循环是一种系统的问题解决方法。
根据问题的特点和原因，制定解决方案并实施，然后进行检查和评估，确定是否达到预期效果，如果不符合要求，则进行纠正和改进。
在生产车间实施这些现场管理方法和工具，可以提高工作效率，减少浪费和错误，提高产品质量，降低生产成本，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
标准化、目视管理和管理看板
规范化、目视经管和经管看板现场经管三大工具：规范化、目视经管和经管看板一、规范化规范化是企业提升经管水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
规范化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之规范化。
规范化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。
规范化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了规范化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有规范化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有规范化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
良好规范的制定要求很多企业都有这样或那样的规范，但仔细分析，你会发现许多规范存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。
什么是流量适中？不可操作。
“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。
其实，一个好的规范的制定是有要求的，要满足以下六点：1．目标指向。
规范必须是面对目标的，即遵循规范总是能保持生产出相同品质的产品。
因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2．显示原因和结果。
比如“安全地上紧螺丝”。
这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
又如，“焊接厚度应是3微M。
”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加 3.0A电流20分钟来获得3.0微M的厚度”。
3．准确。
现场管理四大工具(看板、定置、目视、标准)
现场管理四大工具——定置管理 看板管理 目视管理 标准化现场管理四大工具之一定置管理一、定置管理的含义 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。
定置管理是“5S"活动的一顶基本内容，是"5S"活动的深入和发展。
二、开展定置管理的步骤 开展定置管理应按照以下六个步骤进行： （一）进行工艺研究 工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。
工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤： 1．对现场进行调查，详细记录现行方法 通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。
由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。
在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。
2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。
3．拟定改进方案 提出改进方向后，定置管理人员要对新的玫进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。
在确认是比较理想的方案后，才可作为标准化的方法实施。
（二）对人、物结合的状态分析 人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。
车间管理之看板管理
车间管理之看板管理概述看板管理是一种用于车间管理的工具，通过可视化的方式展示生产过程中的各项指标和数据，帮助车间管理者实时监控生产进度、优化生产流程、发现问题并快速解决，提高生产效率和质量。
本文将介绍看板管理的基本概念和原则，以及如何进行有效的看板管理。
看板管理的基本概念和原则1. 看板看板是指通过视觉化的手段，将生产过程中的信息和数据进行可视化展示的工具。
常见的看板包括生产进度看板、问题解决看板、质量控制看板等。
通过看板，车间管理者可以一目了然地了解生产过程的情况，及时发现问题，做出相应的决策和调整。
2. 可视化可视化是看板管理的核心原则之一。
通过将数据和信息以视觉化的形式展示，可以更加直观地理解和掌握生产过程的情况。
可视化不仅包括数字、表格等形式的展示，还可以利用图表、颜色等方式进行可视化呈现。
3. 实时监控实时监控是看板管理的另一个重要原则。
通过及时更新看板的数据和信息，车间管理者可以随时了解生产进度、产品质量等重要指标的情况。
实时监控有助于及时发现问题，做出相应的反应和调整，避免问题的扩大和延误。
4. 反馈与改进看板管理强调持续改进和反馈机制。
通过观察看板的数据和信息，车间管理者可以发现问题和改进的机会，及时进行整改和调整，不断提高生产过程的效率和质量。
同时，看板管理还需要建立和完善反馈机制，及时收集员工和相关人员的反馈意见和建议，以便采取相应的改进措施。
进行有效的看板管理1. 设定目标在进行看板管理之前，首先需要明确目标。
明确目标有助于指导看板的设计和展示内容，确保看板管理的有效性。
目标可以是生产效率的提升、问题解决的快速反应等，根据不同的目标制定相应的指标和数据展示方式。
2. 设计看板设计看板是看板管理的核心环节。
在设计看板时，需要考虑以下几个方面：•选择合适的展示方式：根据不同的信息和数据，选择合适的展示方式，如表格、图表、流程图等。
展示方式应具有直观性和易于理解性。
•设置关键指标：根据目标和需求，确定关键指标，并在看板中突出显示。
现场管理的三大工具
目录
一、生产现场标准化（目的） 二、可视管理（手段） 三、管理看板（方法）
工具一：生产现场标准化
1、生产现场标准范围 2、标准八大作用 3、现场管理标准 4、作业标准
1、生产现场标准范围 1.1 管理标准 包含对人、机、料、法、测量管理所需的工
作说明书、制度、程序，是现场干部的工作方式。 1.2 作业标准 包含员工实践QCD（品质、交期、成本）所
1.8 防止错误再发生及变异最小化的方法。
管理阶层的任务是要对每一个流程的主要控 制点予以确认、定义及标准化，而且要经常确 认这些控制点在受控状态下。
3、现场管理标准化 3.1 建立现场管理标准化的途径
标准化的现场
5S管理 可视管理 看板管理 员工参予 员工满意 公司政策
3.2 现场管理标准化应用实例： 3.2.1 可视化管理
①首先确保生产用材料及零件数量准确； ②材料及零件的质量稳定性（可靠性）； ③作业中使用的机械工装是否可靠，明确操 作方法； ④明确作业条件及方法步骤； ⑤设定标准时间及测量基准； ⑥出现不良及欠品时的处理方法； ⑦明确品质检查的责任人与频率。
4.3 作业标准的样式 作业标准因企业、产品、用途、目的不同而
有很多样式，但无论怎样它都要使作业者在经过 适当的培训后，达到作业标准所要求的方法、品 质及效率。为此作业标准内需要有以下项目。
①产品简图（或照片） ②标准时间； ③作业顺序与步骤； ④安全注意事项；
⑤作业内容的重点及注意事项； ⑥质量检查的频率与责任人； ⑦需达到的品质基准。
工具二：可视管理
例1：“为什么可视管理是有效的？” （1）有个试验可说明这个问题。把记住的
1.2 接触事实 可视管理的第二个原则就是要使作业人员及 督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可 视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事 是否在控制状态之下。
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现场管理三大工具之一——看板管理管理看板管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各种形式如标语 / 现况板 / 图表 / 电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
“目标分解展示板”目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。
所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。
制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。
综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。
一般选定 1 个指标或 2~3 个指标，大多数情况不超过 4 个指标，其目标值应用数值具体表示出来。
（如表）第二、目标展开：按 TP （综合生产力）目标展开，树立对策体系。
目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。
但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。
（表 2）所示是具体展开方式选定的事例。
第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。
为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。
至今为止，企业在以BOTTOM UP （由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“ 什么是对策” 进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。
“设备计划保全日历”“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。
优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。
“区域分担图”“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。
这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。
“安全无灾害板”“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。
一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
“班组管理现况板”“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。
“定期更换板”“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。
优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。
“ QC 工具”“ QC 工具” 开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用 QC 工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。
一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
“ TPM 诊断现况板”“ TPM 诊断现况板” 是为了持续推进 TPM 活动而进行的分 7 阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。
总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。
全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：1 、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感2 、营造竞争的氛围3 、营造现场活力的强有力手段。
4 、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
5 、树立良好的企业形象。
（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）6 、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。
一、 MRP 与看板管理之间的差异（ 1 ）、主生产计划：采用 MRP 的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。
主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。
MRP 系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用 MRP 提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。
看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。
所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
（ 2 ）物料需求计划： MRP 就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。
部分采用 MRP 系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。
为了使 MRP 系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。
虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。
一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
（ 3 ）能力需求计划： MRP 系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。
然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。
需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有 MRP 系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。
看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。
实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。
看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
（ 4 ）仓库管理：使用 MRP 系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。
使用 MRP 系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。
采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。
但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。
仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。
不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。
这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。
这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
（ 5 ）生产线在制品管理：使用 MRP 系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。
造成这一现象的间接原因是因为 MRP 系统是一个 " 推 " 式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。
直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
（ 6 ）技术支撑：因为 MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。
设备工艺落后的企业依旧可以通过 MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。
有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。
根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。
由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
（ 7 ）人员素质要求： MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。
实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。
总体而言，看板管理对人员素质要求高于 MRP 。
（ 8 ）适用行业： MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用 MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。
准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。
典型行业是汽车制造业。
但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
附 MRP 与看板管理对照表MRP 看板管理主生产计划系统提供依靠现成计划物料需求计划系统提供不需要能力需求计划系统提供不需要仓库管理好通常外包给供应商在制品管理差好技术支撑无特别要求需要完善的技术支撑人员素质要求普通高实施难度较看板管理容易难适用行业范围广范围窄二、 MRP 与看板管理的结合MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。
过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。
由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合 MRP 和看板管理的模式： MRP 制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。