《管理学原理》案例
管理学原理-员工超越自我案例分析(doc5)(免费)
管理学原理-员工怎样能够超越自我序：（7分钟）小测试：将下面9个点用四条直线连起来，要求一笔画成，不重复，不抬起，可以交叉。
以次类推，16个点用六条直线一笔连起来。
●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●总人数：数：已学习数：举一反三数：4小测试说明的道理：管理的定义：管理是指组织中担任主管工作的人，为了更有效地实现既定目标，执行管理职能，协调组织各种资源要素的活动过程。
案例：刘邦与项羽的管理范增鸿门宴的策划者，却不被信任，抑郁而死，项羽的失败成为必然。
——对下级缺乏沟通和了解。
吴总：穆总、李总、杨总。
、管理者不是事必恭敬亲的操作者，而是协调组织各种资源的协调人。
案例：伊拉克战争布什也没有去打仗；克林顿上班时间还泡妞；管理的职能：计划、组织、人事、领导和控制五大职能。
计划职能：是指确定目标和提出实现目标途径的过程。
案例：偷袭珍珠港；西沙战事；不要叫独立，有种就统一大陆。
组织职能：是指对组织的各类活动分类组合，设计和建立组织结构，确定职权关系，协调各种活动的过程。
组织活动过程包括：确定核心业务流程、设定组织结构、确定岗位职责、规范作业程序的过程。
建筑学：结构决定高度——组织职能的核心是组织结构的设计。
管理层级：管理层级过多将导致执行力下降、机构臃肿人浮于事、官僚主义。
合理的层级5级。
管理宽度：管理宽度过大将导致对一线操作失控，合理的宽度为5-7人。
招聘、选拔注意的事项：人的能力与知识可以改变，性格不会改变；以明星员工的个性特点去选拔员工。
公开竞争招聘法。
一级评估：员工的学习需求，不要给鱼儿喂苹果。
二级评估：对培训效果进行测试，书面考试、口试。
三级评估：对培训技能、知识是否应用于工作中——学以致用。
四级评估：培训的知识技能是否提升了工作业绩。
）辞退即打破员工的饭碗，妥善处理离职员工以便减少其对组织的破坏力。
4、领导职能，是指对组织成员的行为进行引导和施加影响，使组织成员积极、主动、热情地为实现组织目标而工作的过程。
《管理学原理》 第九章 控制
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
管理学原理案例(组织篇)
管理学原理案例（组织篇）案例一巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。
他告诉她马上过来见她。
大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳•杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？讨论题：1、这家医院的正式指挥链是怎样的？2、有人越权行事吗？3、戴维斯博士能做些什么改进现状？4、巴恩斯医院的结构并没有问题。
问题在于黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。
对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。
5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？分析说明组织设计的过程中要注意多项原则：合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。
管理学原理第4讲案例分析(1)
4第讲案例案例1王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。
但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。
饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。
在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。
我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。
我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。
当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。
我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定”。
会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。
因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。
但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。
事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。
二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。
因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。
管理学原理——案例
第一章张经理的问题在哪？下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经理林刚和财务部经理张力之间进行的。
林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要的。
但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好呢？张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。
我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。
马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。
为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。
由于核对这些数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。
你知道，实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。
去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还努力的人了。
林刚：我知道你工作努力。
我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。
你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。
为什么你不能按时交来？张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。
你在这上面花的时间已经太多了！张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么?！从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。
他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？分析：就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。
从表面上看，张力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。
但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力的工作努力与否，而在于他努力的方向。
即他是否做了他作为管理者应该做的本职工作。
而恰恰是因为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的主要工作是设法通过他人来把事情办成。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。
其中，最重要的就是实施精细化运营管理。
其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。
首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。
其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。
此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。
管理学原理案例分析第一章
第一章案例分析案例一节约后的致谦一个有７００张床位的医院，由于为就诊病人专设的停车场常常拥挤而导致病人减少，影响医院的效益。
院长助理查尔斯在外出休假前要求新来的一位工商管理硕士莫里对这一问题进行调查，并提出解决方法，并解释说，自己已向院董事会建议，考虑投入１０００万美元新建一个停车场。
莫里接受工作后很兴奋，这正是他表现才能的一个机会。
进行了一周的调查，莫里就发现：并非病人专用停车场不够用，而是医院内的员工图方便，违反规定，占用病人停车场。
医院根本不需要投入资金建造新的停车场，而只需要强化已颁布的员工停车规定。
因查尔斯尚未回来，莫里就在一次大型会议上直接报告了院方高层经理人员，得到了表扬。
为了解决员工违规停车问题，莫里还直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工。
如此只进行了两天，院门前专为病人准备的停车场在高峰时间也有近一半的空车位。
然而，查尔斯回来后，却对此感到不快和难堪。
尽管莫里的部门领导带着莫里向查尔斯道了歉，莫里仍感到了很大的压力，并承认受到了一次深刻的教训。
不久，他就辞职了。
１、莫里能发现问题和解决问题的方法，最不可能是因为他Ａ、所学的管理知识Ｂ、高度的工作热情Ｃ、学以致用的工作方法Ｄ、管理者的基本素质２、莫里向查尔斯道歉，是因为他Ａ、毁掉了一个投资项目Ｂ、使医院的停车规矩得到了不折不扣的执行Ｂ、越级报告Ｄ、使问题的解决复杂化了３、莫里辞职，最有可能性是因为Ａ、工作能力不够Ｂ、医院人际关系复杂Ｃ、无用武之地Ｄ、院方人事管理有问题４、案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是Ａ、效果取决于内容Ｂ、效果不取决于内容，而取决于方式方法Ｃ、实际中的管理工作内容要比书本上的简单得多Ｄ、既要研究内容，又要讲究方式方法，才能有好的效果５、莫里今后应在哪方面注意提高Ａ、领导艺术品Ｂ、概念技能Ｃ、人际技能Ｄ、技术技能案例二：当年曾在国内叱咤风云的百龙矿泉壶“壶主”孙寅贵，在一次对下属的批评当中指出：“真正的管理者，他的职责应该是研究政策、建立制度。
管理学原理 案例分析
案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000 万元。
李先生于1994 年发现自己得癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20 世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000 年达到20 亿元。
然而，进入21 世纪以来，该公司逐渐浮现了问题：2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3) 国外公司挤占了本国市场；(4)公司在国际市场上浮现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
管理学原理的案例分析题目
例（一）一家快餐公司的倒闭分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？（2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？答（1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。
公司倒闭的原因有以下几方面：a.管理主体职责不明确。
根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。
三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。
作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。
但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。
b.机构设置有问题。
拥有10几名职工的快餐公司。
没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。
快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。
加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。
C．人员配备有问题。
人员配备的基本观点是因事择人。
对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。
以后根据用人之长选择员工。
但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。
d此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。
答（2）应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。
首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。
做到：主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。
例（二）赵建国该不该被免职分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？答(1) 事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。
不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。
在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。
第9章 案例分析——组织设计
管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。
她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢••”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。
果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析.doc管理学原理案例分析案例一公司内部环境某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“ 成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例二组织结构某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15以上。
员工也有原来的不足200 人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
管理学原理简答论述案例分析
名词解释管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。
主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。
霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。
决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。
零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。
管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。
战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。
直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。
系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。
控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。
简答题一、计划工作程序：①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化二、内部提升制优缺点：优点：1.由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作。
管理学原理案例分析
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
管理学原理管理决策案例
管理学原理管理决策案例案例一：制定全新市场营销策略背景一家制造业公司在市场竞争激烈的情况下，销售额连续几个季度出现下滑。
公司高层决定制定一套全新的市场营销策略，以重振销售业绩。
决策过程1.召集市场营销团队和销售团队的负责人，共同进行市场调研和竞争分析。
2.就现有产品的定位、受众群体和竞争策略进行SWOT分析，确定公司的优势和劣势。
3.设立临时项目组，制定全新的市场营销方案，并明确目标、策略和资源投入。
4.经过内部讨论和反复沟通，最终确定了新市场营销策略，并制定详细的实施计划和时间表。
结果新市场营销策略的实施取得了成功，公司的销售额在短期内实现了回升，市场占有率也有所增加。
这个决策案例展示了管理团队在面对市场挑战时如何运用管理学原理进行决策，并取得积极成果。
案例二：裁员决策背景一家中小型企业连续几个季度亏损，面临经营困境。
公司管理层考虑通过裁员来削减成本，以实现盈利。
决策过程1.分析公司的人员结构和业务状况，确定目前的就业情况和成本构成。
2.讨论裁员对企业未来发展和员工士气的影响，进行利弊分析。
3.制定裁员计划，包括裁员比例、对象、执行方式等细节，并与法律部门确认法律风险。
4.对被裁员工进行面谈和详细解释，确保整个过程公平透明。
结果裁员决策虽然减少了公司的成本负担，但也造成了部分员工的离职和公司内部的动荡。
管理层在裁员过程中遵循了管理学原理，尽量在维护企业利益的同时，尊重员工权益，力求以正确的方式实施裁员计划。
案例三：引入新技术决策背景一家传统制造业公司面临市场对技术要求不断提升的挑战，管理层决定引入一种新技术以提高生产效率和产品质量。
决策过程1.聘请技术专家进行技术评估，分析新技术对公司生产流程的影响和带来的益处。
2.对现有技术和新技术进行比较，制定引入新技术的优先级和实施计划。
3.组建跨部门工作组，明确新技术引入的时间表和目标。
4.进行员工培训和技术升级，并评估新技术的实施效果。
结果新技术的引入使公司在生产效率和产品质量上都取得了显著提升，为公司未来发展奠定了坚实基础。
管理学原理分权授权案例题
管理学原理分权授权案例题一、引言管理学作为一门研究人类组织行为的学科，在现代社会发展中具有重要意义。
其中，分权与授权作为管理学原理的核心内容之一，对于提升企业效率和推动组织发展具有深远影响。
本文将从分权与授权的概念解析入手，探讨二者在企业管理中的重要作用及应用。
二、分权与授权的关系1.分权的定义及作用分权是指在组织内部，将原本集中掌握的权力向下级分散的过程。
分权的作用主要体现在以下几点：（1）提高决策效率：分权可以让各级管理者根据自身职责和权限进行决策，减少决策的层次，提高决策效率。
（2）激发员工积极性：分权可以让下属感受到更多的参与感和成就感，激发工作积极性，提高工作质量。
（3）增强组织适应性：分权使得组织内部各个部门能够根据市场变化和自身情况灵活调整策略，提高组织的适应性。
2.授权的定义及作用授权是指企业领导者将一定的权力授予下属，使其在职责范围内拥有决策权和执行权。
授权的作用主要体现在以下几点：（1）提高管理效果：授权可以让下属在职责范围内自主决策，提高管理效果。
（2）培养下属能力：通过授权，下属可以获得更多的实践机会，提高自身能力和素质。
（3）减轻上级负担：授权可以让上级从繁琐的事务中解脱出来，专注于更高层次的战略决策。
3.分权与授权的联系与区别分权与授权在实际运作中往往相互联系，但它们之间存在一定的区别。
分权是权力分配的过程，强调的是组织内部权力结构的调整；而授权是将权力授予下属，强调的是权力的传递。
分权与授权的目的都是为了提高组织效率，但分权更注重权力的分散，而授权更注重权力的运用。
三、分权与授权在企业管理中的应用1.案例分析：某企业分权与授权的实践某企业曾经面临决策效率低下、员工积极性不高等问题。
为了解决这些问题，企业领导者对组织结构进行了调整，实行分权与授权制度。
具体措施包括：（1）明确各部门职责，将权力向下级分散，提高决策效率。
（2）赋予下属一定的决策权限，鼓励他们在职责范围内积极创新。
管理学原理案例教学材料
《管理学原理》教学案例及分析一、领导类1．「案例一」什么是有效的领导在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
甲厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。
因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。
在甲厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
乙厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。
因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。
在乙厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
「问题」1．从管理学理论看，甲、乙两位厂长对员工本性的认识可以各自归为哪种人性基本假设？试简述其理论含义。
2．你如何评价这两位厂长的领导方式？为什么？试运用管理学相关理论作出你的分析。
「分析」1．甲厂长信奉Y人性假设，乙厂长信奉X人性假设。
并阐述各自的理论含义。
2．用领导权变理论进行分析。
第一，权变理论认为，领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现某一特定目标的一种动态过程。
领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，权变理论因此也叫情境理论。
因此，没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，领导者做什么，怎样做完全取决于当时的既定情况。
一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。
第二，甲和乙的领导方式应该同时执行是最好的，因为管理是一门艺术，没有万能的领导方法，对于两位厂长的领导方法来说，企业得到了发展他们就是成功的。
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案例汇编教学案例【案例1】海尔的腾飞【案例2】疯狂扩张的代价【案例3】三孔啤酒有限公司【案例4】多川博的锦公司的管理对象【案例5】合邮包服务公司的科学管理【案例6】联想——中国第一个学习型组织【案例7】乔森家具公司五年目标【案例8】接吻青蛙【案例9】鼎立建筑公司【案例10】王厂长的等级链【案例11】分权问题【案例12】联想的组织结构选择【案例13】巴恩斯医院【案例14】授权的障碍【案例15】考核不会让你吃惊【案例16】华东输油管理的激励方式【案例17】用洋葱替代胡萝卜的尴尬！【案例18】结合前面的案例进一步讨论分析【案例19】斯通先生是如何激励员工的？【案例20】赵副厂长该怎么办【案例21】张经理的沟通经验【案例22】哈勃望远镜【案例23】美国西北航空公司的职工持股【案例24】李佳的工作调动【案例25】招聘中的一次意外【案例26】小道消息传播带来的问题【社会剧】如此推销管理游戏——头脑风暴法【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。
同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。
2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。
张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！分析：分析海尔的内部环境和外部环境状况。
【案例2】疯狂扩张的代价中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。
注册资金6亿元人民币。
公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。
他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。
在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。
然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。
对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。
挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。
由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。
于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。
但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。
一个曾红极一时的国有大公司倒下了。
分析：你认为以上两者成败的关键是什么？【案例3】三孔啤酒有限公司三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。
董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。
经过13年的持续努力，从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程。
自1994年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。
公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。
市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。
三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。
在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。
十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策。
为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。
为此人们称其为教育家。
宋文俊带领他的员工，坚持“以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力，销售促生产，管理求效益，培训做保证，改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品。
2000年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到80-100万吨。
分析：结合三孔啤酒厂的实例，找出五要素并作简要分析。
【案例4】多川博的锦公司的管理对象提到婴儿，你回想到那两种产品？——牛奶和尿布。
二者同等感重要。
而想到尿布你又想到了谁？——日本锦公司的多川博。
锦公司的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。
多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，边建议工厂专门生产尿布。
他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。
然而，他没有料到，在站后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。
严酷的现实面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。
直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。
1959年接任经理。
到80年代中期，年营业额已达73 亿日圆。
在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。
低则买的少，高者买的多。
察觉到这一信息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。
多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工厂的机械化和自动化。
分析：1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。
2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。
【案例5】联合邮包服务公司的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。
当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。
然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。