企业人事资源部管理案例汇总
人力资源开发案例及人力资源培训案例
1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。
学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。
2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。
但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。
虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。
经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。
按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。
行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。
2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。
不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。
不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。
根据本案例，请回答下列问题：⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？解析：⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。
②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。
③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。
⑵可以采取的措施：①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。
②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
十大HR经典案例
十大HR经典案例2008-05-29 22:19企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳走好职业生涯的起步阶段……这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源管理困境，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实践案例。
IBM发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡点。
不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。
43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
这些都是全球HR领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听IBM专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。
”一个HR经理在接受记者采访时如是说。
IBM：培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。
IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。
在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。
由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。
周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。
人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。
从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。
公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作.经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨……【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作.在本案例中，主要出现了以下问题：（1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。
项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。
周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱.公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
（2)项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。
目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。
人力资源uHR案例及数据
人力资源uHR案例及数据人力资源（HR）作为企业的重要部门之一，管理员工、招聘员工、培训员工等事务是HR的核心任务。
传统企业的HR处理方式缺乏系统性，效率低下。
随着企业数字化程度的提高，有了人力资源管理软件，大大提高了效率，最高效的软件之一是人力资源uHR。
本文将为您介绍人力资源uHR的案例及数据。
一、uHR 系统简介人力资源uHR是由广州瀚仕信息科技有限公司开发的一款人力资源管理软件。
其功能齐全、操作简单、数据量大，允许企业管理人事、招聘、报名、薪酬、考勤、绩效评估、人才培养等多个方面。
免费版和付费版均可根据企业自身情况选择。
二、uHR案例示例1.某知名互联网公司某知名互联网公司的总部人力资源部门使用人力资源uHR为员工管理提供服务。
uHR将公司业务流程整合到一起，使公司可用数据驱动的方式优化人力资源管理，并帮助HR 找到了提高领导力和员工满意度并增加效率的方法。
公司实现了员工报名、考核、薪资、招聘等要素的从单个文件和流程到智能化数据管理的转变。
2.上海某制造企业上海某制造企业选择人力资源uHR解决用人需求问题，在开发业务、人力资源、培训等方面实现了全面信息共享、整合和优化。
这家企业还使用uHR雇员自助服务，自助服务端使员工能够编辑个人信息、查看薪资、报销等信息，增加了企业内部信息沟通的灵活性和高效性。
三、uHR系统数据分析在使用人力资源uHR的企业中，由于合理使用系统管理数据、持续优化组织流程，达到了很好的收效。
以下是一些数据展示。
1.提高效率UHR的自动化流程使企业省去了劳动力和时间，不必再花时间调节公式和手动计算员工薪资。
例如，某教育机构使用uHR进行数据处理，从业务流程优化到财务报告均可自动执行，将每年考试、奖学金和招聘活动所需的时间，缩短了60%以上，对于企业来说是及其巨大的时间和资金节省。
数据表明，企业可以通过使用人力资源uHR减少50%以上的人工工作。
将大量重复甚至无聊的任务放在uHR中托管，HR的效率会大大提高。
人力资源管理技能案例
人力资源管理技能案例1案例:林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景与较好的客户资源,但是个性较强的林某, 常常是公司各类规章制度的"钉子户", 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中, 林某又一次"撞到枪口上".林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时与工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资与绩效工资挂钩,效益工资与员工制造出的有关效益挂钩.由于该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排与其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映.上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,通过有关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资与绩效工资要扣掉几百元钱.因此，拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常兴奋,提出了如下几点质疑:1.工作安排不写不仅是他的错,由于上级朱某没有及时下达任务;2.没有完成有关的经济目标责任也不应该全由他承担,由于这与整个公司的团队实力有关;3.与他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平.因此带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析: 这是一个典型的由于绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是:林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效评判者.简言之就是运动员,裁判与运动会主席之间的故事.我们先从三者的心理分析入手: 林某:考核不公正.林某关于考核不公正的看法产生于关于考核过程的责任归属有异议,关于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满. 朱某: 考核真无奈. 朱某关于林某一向抱有"惜才"的心理, 关于林某平常的一些表现, 也仅仅是"点到为止". 关于根据系统计算出的考核结果,朱某也非常吃惊,同时面对这样的结果朱某感到很大的压力. 赵某:考核本应公正严明.面对考核结果,应该公正严明处理,不能由于任何一个个体而违反考核的原则, 考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果. 从董事长赵某的态度与观念上,我们能够看到,这个问题的关键要紧在考核的过程沟通与处理.作为林某, 在公司推行新的考核办法后,应该予以积极的配合,不能由于上级领导的放松而自我放松,同时关于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事之间的横向比较也是由于缺乏对考核的懂得,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈, 林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资与有关奖金中.作为林某的直接上级朱某,应该在日常工作中关于林某的一些工作行为及时予以提醒,指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的困难,也应该及时与上级请示,寻求上级的支持与方法上的建议,这样也不可能将矛盾激化,出现自己被动的局面.因此就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏懂得与认识,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度与方法.针对这样的情况,董事长赵某与林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义与有关方法,并对其工作上的一些行为与观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服, 更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的.关于朱某,赵董事长向其建议了有关改进的工作方法, 并对他的工作提供了更多了支持,这使得朱某增加了管理的信心.于此同时,赵董事长降低了朱某与自己的工作完成度,在工资总额上都相应减少了.尽管从结果上看,案例中的三个当事人都扣了工资,但是林某的怨气没有了,朱某的困惑消除了,这个纠纷解决了. 思维纵深:1.绩效管理应注重过程沟通与反馈：我们常说的绩效管理通常有6个部分构成,分别是绩效目标的拟定,绩效目标沟通,绩效日常反馈与沟通,绩效结果评估,绩效面谈,绩效结果应用,这6 个环节形成一个闭环,有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行.然而很多企业都忽视了绩效日常反馈与沟通这个环节,而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中,这是一种重结果轻过程的行为.任何结果都是过程中行为积存导致的,缺乏对过程的管理,就难以操纵结果的产生.在绩效管理过程中,绩效考评者在发现问题时,应及时与员工沟通,找到问题的根源,寻求解决的办法,使得绩效可与时得以改善.这不仅避免了绩效结果的恶化,也履行了领导的责任,加强了与员工之间的感情.绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时,也应该积极主动与上级沟通,毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量.综上所述,绩效过程总沟通于反馈及时,就会使得考核双方关于绩效结果都感到正常合理, 意料之中,规避了很多绩效纠纷.2.绩效管理应注重对体系的完善与修正：该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度,即便是按照较理想的状态确定的管理体系,在实际运行中还是需要与企业的文化相融合,需要得到员工的逐步认同.因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进.如:考评结果是否应与岗位工资挂钩的问题.3.注重对考评者绩效管理的培训：绩效考评者往往是公司的主管级以上干部,在公司的绩效管理中,他们是各个环节的实施者, 他们对绩效管理的懂得,将影响考核结果的公正性,考核管理的有效性,面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者,因此对他们进行重点培训是非常有必要的.对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训,更重要是要对其在绩效沟通中方法与技巧的培训,让其真正明白绩效考核的意义,并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来.4.设置畅通的绩效沟通渠道：绩效管理的结果往往是与员工的工资相挂钩,只是由于各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分与幅度不一致而有所差异.但是正由于如此,绩效考核的结果变得特殊敏感,假如过程中处理不好,极易导致员工情绪的激化,造成很多不必要的误解,这时畅通的绩效沟通渠道就显得特殊重要, 应建立员工申诉机制与渠道,假如员工对绩效考评结果有异议,可提出申诉.在沟通渠道中,关键的人物是各级绩效考核的评判人,根据各个公司绩效考核办法的不一致,他们既能够是各个隔级上级也能够是公司中人力资源工作的负责人与公司德高望重的领导,他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾.2案例2: 1 背景描述: A 公司是一家大型国有企业,通过多年的积存与进展,在业内已具有较高的知名度,目前公司现有员工二千人左右.公司使用职能式组织架构,公司总部只设职能部门,下设若干子公司,分别从事不一致的业务. 近年来,随着国家对国有企业管理方式的改革,A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制,建立了新的市场化的管理制度,并加强了公司的绩效考核工作.绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作.公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定与实施.人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》.在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度. A 公司的做法通常是由公司的高层领导与有关的职能部门人员构成考核小组.考核的方式与程序通常包含被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范围涵盖全体职工) ,向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) ,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理. 考核内容要紧包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包含该单位的财务情况,经营情况,管理目标的实现等方面;被考核者的德,能,勤,绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向.具体的考核细目侧重于经营指标的完成,思想品德,关于能力的定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司关于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程. 对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人.尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁,工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文.关于通常的员工的考核则由各部门的领导掌握.子公司的领导关于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;关于非业务人员的考核,不管是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行.通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序. 公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功.由于被征求了意见,通常员工觉得受到了重视,感到非常满意.领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意.但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件与现实条件不一致,年初所定的指标不一致,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服. 考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲.问题:根据提供的 A 公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告. (字数要求:800 字) 参考答案与评分标准: (1)题目:A 公司绩效考核效果分析报告(1 分) (2)背景:根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求,为配合我公司的改制工作,强化企业管理,总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作. (2 分) (3)实施内容:绩效考评工作得到了领导的重视.在公司领导的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》,并在每年年底正式进行考核之前,公布具体考核方案. 对中层干部的考核是由高层领导与有关的职能部门人员构成的考核小组实施.考核的方式与程序包含被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范围涵盖全体职工) ,向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) ,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理.考评内容包含经营管理情况,被考核者的德,能,勤,绩及管理工作情况与下一步工作打算. 对员工的考核由各部门的领导掌握. 关于非业务人员的考核, 不管是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行. 分) (3 效果: 好的方面:绩效考核起到了很好的上下级沟通作用,极大的调动了员工的积极性;对干部的考核方法,程序比较科学,一定程度上起到了考核作用. (3 分) 存在的不足:对干部的考核一些能力指标没有量化,不具有操作性(1 分) ;普通员工考核没有统一的操作程序与标准,随意性太大; (1 分)考核结果没有得到重视与应用,使考核工作流于形式; (1 分)对干部的考核,需要各分公司根据不一致情况制定相应的标准,而不是一刀切(1 分) .改进措施:建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度. (1 分) 明确绩效考核的原则与目的. (1 分) 完善绩效考评的内容与等级标准.对员工的考核包含四方面:素养,能力,业绩,态度等.员工的等级标准:优秀(界定) , 称职(界定) ,基本称职(界定) ,不称职(界定) .干部等级标准:优秀,称职,基本称职,不称职. 分) (2 建立考核的评定与奖惩制度. (2 分) 进行考评结果反馈. (1 分)3案例:如何有效考核行政管理人员? 一家私营股份制企业,现有员工50 名,公司正在制订员工考核办法,要求尽量使用量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩.问题是:针对公司行政管理人员,如办公室秘书,总经理助理,人事负责人如何制订考核标准?工作质量与工作效率如何?参考答案1.按我们的懂得,该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的要紧目的是为绩效工资提供根据.假如是这样的话,一个核心主题是:行政管理人员与销售,生产等人员相比,其工作性质,产出特点,产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资与考核办法均需另类处理.2.除主持全局工作的中高层领导外, 行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程, 其工作要紧属支持,服务性质,其产出特点是:均匀性,稳固性,间接性.每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司奉献的影响很间接.3.通过以上分析,我们有几点建议: 对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核与激励是公司的关键管理事宜.至于行政管理,大的方面需老板们亲力亲为;处理通常事务的行政管理人员,不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去"科学管理";管理是花成本的.这是一个原则. 通常来说,行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核,半年或者一年做一次与奖金挂钩的考核.既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由与目的.只要能有效服务于自身目的,考核形式,标准就不是要紧问题了. 比如: 许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者, 因此最后的考核结果能够拉开比例至关重要. 有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键,参照说明书中的职责考核即可. 假如要每月量化考核行政管理人员,一定要小心跌入"量化陷阱":大而全的量化,事后的量化,琐碎细节的量化.要有目标导向,成果导向与计划导向,要建立起员工行为与公司目标的正有关关系.比如:对人事负责人能够考核其"人才流失率"指标.同时,设计量化考核指标时,应注意下列原则:易懂得;被考核者有相当的操纵能力;考核内容的资料来源可信且获取成本低;考核内容可衡量,可实施. 对确实找不到直接量化指标的岗位或者人员,能够选择下列方式:满意度调查,内部服务投诉次数,月度工作计划/任务考核等等.4案例诊断目标管理何以"迷失方向"?案例回放：某公司刚开始实行目标管理时,还属于试行阶段,后来由于人力资源部人员不断变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今.应该说执行的过程并不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或者制作大概成了各个部门经理的任务或者者说是累赘,总感受占了他们大部分的时间或者者说是浪费了他们的许多的时间.每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡.除此之外就是一些部门,比如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……该公司的目标管理按如下几个步骤执行:1,目标的制定. 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标.财年初的部门经理会议上总经理与副总经理, 各部门经理讨论协商确定该财年的目标; 每个部门在前一个月的25 日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份.目标分别为各个工作的权重与完成的质量与效率,由权重,质量与效率共同来决定.最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责与内部分工协作情况进行分配.2,目标的实施. 目标的实施过程要紧使用监督,督促并协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或者是分别到各个部门询问或者是熟悉目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到什么项目进行到什么地步,什么项目没有按规定的时间,质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目. 3,目标结果的评定与运用. 目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整与自评的调整;目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡.这些考评分数作为月工资的发放的要紧根据之一. 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中, 部门员工能够熟悉到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的.还有在最近的一次与部门员工的座谈中熟悉到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因要紧就是部门的办公环境不同意把目标管理卡张贴出来(个别的部门) ,假如领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不明白他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……但是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么. 目前人力资源部的人数有限,而且各司其职.面对以上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理? 问题分析从这个案例中给出的信息来看,从这个案例中给出的信息来看,该公司的目标管理体系事实上还是比较完善的,那么,为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的进展战略结合起来,应有阶段性目标与中长期目标,使得目标管理缺乏层次感.二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同.三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标管理之嫌.四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容与进行效果评估. 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化,公司缺乏目标管理体系的执行力. 先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题, 要紧有三种原因导致这种情况: 填卡太烦恼,重复性的问题浪费了时间.针对这一问题,能够抽出每个岗位例行性的工作,这些工作在短时间内不可能有很大的变化,将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依;而关于各个岗位制造性的工作我们才记入目标管理卡; 关于战略性的目标考核时间能够略微拉长一些,假如有条件的话公司能够定制一套目标管理信息系统,这样能够更加简便填写. 与过去的管理方式发生冲突.很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,但是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感,对目标管理也就不那么反感. 不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力.关于这种推卸挑战与压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标管理,加大奖惩的力度,当然还是以奖励为主,同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训,淘汰拒由于各个部门在工不同意目标管理方法的经理,从而达到奖励进步者,惩处保守者,分化反对派的效果. 另外,员工工作被动的情况要紧有下列两点原因:没有目标共识,员工不熟悉上司与本部门的目标是什么. 我们能够通过月底目标讨论小组的形式,让员工充分与上司沟通,达成一致的目标. 业务流程不清晰,员工不明白自己的工作范围.这是一个与目标管理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,假如每一个员工明白什么工作是自己的分内情况,他们就不可能埋怨上司交给的工作了.解决方法由于各个部门在工作内容,运作方式,职责的不一致,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重.财务部门侧重于搞好预算与操纵成本,及时向决策部门提供财务数据,避免财务数据失控;市场部门侧重于产品的推广,市场调查,顾客满意度调查与向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容; 行政部门侧重于公司管理运作的效率,员工满意度,公司内部规章制度建设等内容.需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整.A,人力资源部门从现实出发,认真开展目标管理的培训工作,让部门领导,员工真正地认识到目标管理的真正意义.B,制定各部门,各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责,权限,工作量,要达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标.具体实施中.C,部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让员工明白这个月自己要做到什么,如何做才是达到目标,才是最好.D,能够让员工先自评,让其自己知识这个月知识什么已达到目标,什么未达到,下月如何改进,后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评,得到具体分数.这样能够让员工明白优缺点,也能够防止部门管理者的主观武断.E,可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡,从而。
人力资源规划案例
人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术，首先为企业所采用，随后推广到公共部门。在国内，公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的，并配置相应的编制和领导职数，根据国家公务员法及相关法规进行人事管理，人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。
具体而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。
（三）项目的着眼点
项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以A委的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。
在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导性功能，逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
案例2：政府机关人力资源规划案例
人力资源典型案例汇总
人力资源典型案例汇总人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，它主要负责人员的招聘、培训、绩效评价等工作。
下面将介绍10个典型的人力资源管理案例，以展示不同企业在人力资源管理方面的做法。
1.谷歌的招聘创新：谷歌是一家知名的科技公司，招聘的目标是找到对技术富有热情的人才。
为了吸引顶尖人才，谷歌提供丰厚的薪酬、福利和灵活的工作环境，通过推行“20%时间”政策鼓励员工进行创新研究。
2.赞比亚铜业的员工培训计划：赞比亚铜业是非洲最大的铜产品生产商之一、该公司为员工提供全面的培训计划，以提高员工的技能和知识水平。
此外，公司还通过与当地政府和高等教育机构合作，提供员工继续教育的机会。
3.三星的绩效评估制度：三星是一家全球知名的电子产品制造商。
该公司实施了一套基于绩效的评估制度，将员工的绩效与奖金和晋升机会挂钩，激励员工提高工作效率和质量。
4.宜家的员工参与决策：宜家是一家家居用品零售商，其员工享有广泛的参与决策的权利。
公司组织定期的员工大会和意见调查，鼓励员工提出建议和意见，以促进员工对企业的积极参与和归属感。
5.雅虎的弹性工作制度：雅虎是一家知名的互联网公司，实施了弹性工作制度。
员工可以根据个人需求和工作性质选择在家办公或弹性上下班，提高工作的灵活性和效率。
6.丰田的员工培训计划：丰田是世界领先的汽车制造商之一，通过实施完善的员工培训计划，不断提高员工的技能水平和专业知识。
公司鼓励员工参与不同的培训项目和学习机会，以适应不断变化的市场和技术需求。
7.腾讯的激励机制：腾讯是中国最大的互联网公司之一，通过激励机制吸引和留住人才。
公司实施了一套完善的绩效评估和薪酬系统，同时提供股权激励计划和培训机会，激励员工实现个人和企业的长期目标。
8.美国银行的员工关怀计划：美国银行为员工提供全面的关怀计划，包括健康保险、退休计划和家庭支持等。
此外，公司还组织员工活动和社交活动，提高员工的工作满意度和团队凝聚力。
以上是10个典型的人力资源管理案例，这些案例展示了不同企业的人力资源管理实践和创新，可以为其他企业提供借鉴和启示。
企业人力资源管理考试三级技能综合案例
1、人力资源规划案例 1某高新技术公司按业务旳分类，成立了三个针对不同产品旳事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。
各部门旳业务收入和成本都是独立核算旳，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生旳成本。
目前，公司共有员工134人，其中三个事业部共有员工104人，后勤部门员工30人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承办旳业务量波动较大。
因此，在繁忙时员工（特别是开发和技术人员）会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来旳人不能立即适应项目旳工作需要。
但在开发任务相对清淡旳时期，经理们又会抱怨本部门旳固定人力成本太高，导致利润率下降。
请回答如下问题：（1）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题旳建议。
2、招聘案例2 ：丰田公司旳全面招聘体系丰田公司出名旳"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效旳"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日我司同样,丰田公司耗费大量旳人力物力谋求公司需要旳人才,用精挑细选来形容一点也但是分。
一、"全面招聘体系"内容丰田公司全面招聘体系旳目旳就是招聘最优秀旳有责任感旳员工,为此公司做出了极大旳努力。
丰田公司全面招聘体系大体上可以提成6大阶段,前5个阶段招聘大概要持续5-6天。
第一阶段丰田公司一般会委托专业旳职业招聘机构,进行初步旳筛选。
应聘人员一般会观看丰田公司旳工作环境和工作内容旳录像资料,同步理解丰田公司旳全面招聘体系,随后填写工作申请表。
1个小时旳录像可以使应聘人员对丰田公司旳具体工作状况有个概括理解,初步感受工作岗位旳规定,同步也是应聘人员自我评估和选择旳过程,许多应聘人员知难而退。
专业招聘机构也会根据应聘人员旳工作申请表和具体旳能力和经验做初步筛选。
第二阶段是评估员工旳技术知识和工作潜能。
一般会规定员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题旳能力、学习能力和潜能以及职业爱好爱好。
人力资源管理最佳实践案例汇编
人力资源管理最佳实践案例汇编随着时代环境、商业环境和人才环境的不断而深刻变化，人力资源管理的复杂性、挑战性越来越大。
而如何创新人力资源管理实践，基于业务需求提出实效性全面人力资源解决方案是企业管理者和人力资源管理者的一大挑战。
创新从学习和模仿开始，而学习最佳管理实践并结合企业实际进行转化应用是快速有效的方法之一。
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（注：汇编内容非原创，著作权归原创者所有）【第一辑】人力资源管理最佳实践案例汇编案例目录渣打银行|人力资源的战略角色案例分享（独家）博格华纳|太仓新建工厂的人力资源挑战案例分享（独家）独家专栏|人力资源管理如何做到战略？以变革需求为导向，多角度评估组织发展效果（独家）校园招聘微软（中国）|企业校园招聘实践案例分享麦肯锡|校园招聘中企业与学生的双向沟通（独家）阿里巴巴集团|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）宝洁|管理精英校园招聘项目案例分享（独家）强生公司|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）博世（中国）|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）捷豹路虎|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）伊顿（中国）|企业校园招聘实践案例分享（独家）新奥能源|企业校园招聘实践案例分享（独家）奥特斯|蓝领员工校企合作项目案例分享（独家）社交招聘当招聘“邂逅”社交网络之Part1：探（独家）当招聘“邂逅”社交网络之Part2：研（独家）当招聘“邂逅”社交网络之Part3：思（独家）强生公司|微博、微信和LinkedIn等新型招聘渠道的最佳实践案例分享（独家）内部推荐中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）施耐德电气内部推荐项目分享礼来国际|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）百特（中国）|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）老板电器|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家）其他解读|中国企业内部猎聘团队的搭建与管理调研报告（独家）欧司朗案例|减少猎头使用，强化自身招聘能力实践分享（独家）玫琳凯|中国招聘流程外包案例分享（独家）PPG中国|招聘集中化过程中的渠道优化案例分享（独家）诺和诺德|测评在招聘中的使用案例分享（独家）西门子|测评中心的实践与发展案例分享（独家）一汽轿车|人才测评在社会招聘中的运用案例分享（独家）欧尚|核心岗位招聘与测评案例分享（独家）联合利华|人才管理状况案例分享（独家）青岛啤酒|中国人才管理状况案例分享（独家）应战工业4.0——员工选用育留的最佳实践（独家）应战工业4.0——如何提升员工的敬业度（独家）SAP|Y一代员工招聘与培养计划优秀案例分享（独家）施耐德“新兵训练营”项目案例实践分享（独家专题）顺丰集团“新生代员工”管理案例实践分享（独家专题）友邦保险“互联新生代”项目案例实践分享（独家专题）联想、可口可乐等六大企业的90后管理术腾讯|基于互联网业务的战略人才培养实践（独家）星巴克大学|“星光计划”案例分享（独家）拜耳（中国）|2014中国高潜力员工发展项目案例分享（独家）华润集团|高级人才发展项目（70班）案例分享（独家）巴斯夫销售人员发展中心的设计和运营实践（独家)耐世特汽车系统：蓝领员工管理实践案例分享企业大学从“有”到“优”推动终身学习文化：伊顿大学实践之旅让学习回归苏格拉底时代——蓝色光标传播集团EMG大学项目挖掘企业大学价值，为人才发展保驾护航：百威英博亚太大学实践管培生发展解读|中国管理培训生项目现状与发展调研报告（独家）解读|第二届中国管理培训生项目现状与发展调研报告（独家）百事（中国）|百事食品管理培训生项目案例分享（独家）西门子|管理培训生项目案例分享（独家）施耐德电气|管理培训生项目案例分享（独家）诺和诺德（中国）|国际培训生项目案例分享（独家）强生公司|财务未来领导培训生计划“FLDP”案例分享（独家）领导力发展艾默生|领导力加速项目案例分享（独家）TCL案例|领导力发展项目案例分享（独家）浦发硅谷银行独特的领导力梯队建设内部教练体系腾讯|企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）华住酒店集团|企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）渣打银行|企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）百度|中国内部讲师团队的建立与发展案例分享（独家）雀巢（中国）|内部讲师团队的建立与发展实践案例分享（独家）安利（中国）|企业内部讲师团队建立与发展案例分享（独家）广汽本田|企业内部讲师团队建立与发展案例分享（独家）默沙东|中国内部讲师团队的建立与发展案例分享（独家）万通|中国内部讲师团队的建立与发展案例分享（独家）导师制帝斯曼|针对关键人才的导师制实践案例分享（独家）京东|导师制在管理培训生项目中的应用案例分享（独家）德尔福|德尔福导师制项目分享（独家）欧司朗|建立清晰的导师制体系（独家）游戏化学习游戏化学习之路——安利(中国)“安利人生天”项目（独家）GE首席学习官：移动互联时代需要怎样的组织学习？行动学习行动学习，不只是“动”起来之Part解构行动学习行动学习，不只是“动”起来之Part如何“行动”行动学习，不只是“动”起来之Part案例分享观点|设计成功的绩效管理（独家）华为是如何做研发部门的绩效管理的？博世（中国）投资企业文化与绩效关系案例分享联创国际建筑有限公司企业文化与绩效关系案例分享薪酬管理迈图集团|全面薪酬与员工敬业度案例分享（独家）案例分享|京东运营一线仓储人员薪酬激励实践（独家）福利管理调研报告|中国员工健康福利调研报告（独家）Rolls-Royce|中国员工健康福利实践案例分享（独家）联想|员工福利实践分享——从员工关爱出发（独家）广发银行信用卡中心|中国员工健康福利实践案例分享（独家）诺维信“企业年金项目”员工福利详解（独家）福利的“民主”之路——Part弹性福利可行性报告福利的“民主”之路——Part初“设”弹性福利福利的“民主”之路——Part细“究”弹性福利李宁（中国）|用自己的弹性福利平台，让员工福利弹起来（独家）罗氏诊断|“i-Benefits福满罗氏”弹性福利计划案例分享美敦力|弹性福利设计实施之经验分享（独家）伊顿（中国）|Poweringyoutolivewell——弹性福利计划介绍（独家）勃林格殷格翰|员工弹性福利及健康管理实践分享（独家）掌趣科技|员工福利新视角---弹性福利方案（独家）保险管理施耐德电气|商业保险的成本控制案例分享（独家）人力资源大数据登上大数据之舟之Part——新大陆：HR遭遇大数据登上大数据之舟之Part——方法论:HR用数字说话之前生与今世登上大数据之舟之Part——创未来:HR的不变之“变”用大数据管理企业，HR大数据思路与腾讯实践凌震文：让HR更有效地用数据说话如何实施人力资源三支柱模式—让HR成为业务驱动力？干货：揭秘思源地产转型与三支柱落地案例共享服务中心共享服务：人力资源管理“集中制”（独家）人力资源共享服务中心状况马海刚：腾讯HRSDC的前世今生华为共享服务中心的成长之路西门子|人力资源共享服务中心案例分享（独家）施耐德电气人力资源共享服务中心案例分享国航|企业人力资源共享服务中心案例分享（独家）宝钢集团|企业人力资源共享服务中心案例分享（独家）卡特彼勒|人力资源共享服务中心变革实践案例分享（独家）阿尔卡特|朗讯科技人力资源共享服务中心案例分享（独家）HRBP干货：华为是如何推行HRBP模式的？干货：联想是如何推行HRBP模式的？科大讯飞|“离职员工管理”案例介绍标杆人物：完美世界HR总经理谈HR如何像产品经理一样做事！西安杨森|职业发展指南案例分享（独家）HR的职场进化论之Part正视职业HR的职场进化论之Part影响HR职业发展的因素HR的职场进化论之PartHR现身说法，解惑职业通道报告目录【工具库】HR工具集锦【敬业度】2015全球员工敬业度报告【领导力】2015全球领导力展望中国区报告【人力资本】2015年人力资本数据信息发布会【薪酬】2015-2016年毕业生薪酬管理白皮书【薪酬】2015年度中国薪酬白皮书完整版【招聘&薪酬】2015中国大陆薪酬及招聘趋势调查报告【招聘】2015年度校园招聘数据报告【招聘】2015社会招聘数据报告【招聘】2016年中国人才招聘趋势报告【最佳雇主】第十三届中国大学生最佳雇主调查报告【第二辑】人力资源创新管理实践案例汇编【第三辑】2015中国企业人力资源管理最佳实践白皮书【第四辑】人力资源三支柱模型实践案例汇编【第五辑】人力资源大数据挖掘专题资料汇编【第六辑】离职管理专题资料汇编【第七辑】绩效管理专题资料汇编节选案例节选目录阿里巴巴集团|中国企业校园招聘实践案例分享（独家） (11)强生公司|微博、微信和LinkedIn等新型招聘渠道的最佳实践案例分享（独家） 14奥特斯|蓝领员工校企合作项目案例分享（独家） (18)腾讯|基于互联网业务的战略人才培养实践（独家） (22)顺丰集团“新生代员工”管理案例实践分享 (29)礼来国际|中国员工内部推荐最佳实践调研报告（独家） (33)西门子|测评中心的实践与发展案例分享（独家） (36)百事（中国）|百事食品管理培训生项目案例分享（独家） (40)联想|员工福利实践分享——从员工关爱出发（独家） (43)艾默生|领导力加速项目案例分享（独家） (46)西安杨森|职业发展指南案例分享（独家） (48)阿里巴巴集团|中国企业校园招聘实践案例分享（独家）2015-01-20校园招聘的平台化运营阿里巴巴自2012年起开展集团统一的校园招聘，每年招聘上千名应届毕业生以储备新鲜血液。
信息化企业人力资源管理案例分析最新5篇
信息化企业人力资源管理案例分析最新5篇人力资源管理经典案例1亨利·福特二世对于员工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲：“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。
贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议采纳后达到了预期效果。
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。
这充分体现了员工参与决策的重要性。
目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。
员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。
从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。
一、尊重每一位员工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。
人力资源管理案例及答案
人力资源开发与管理人力资源规划 .. 案例1- 1 技能要求--- 综合分析题北山医药集团是一家民营企业，从1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000 多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。
然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。
然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。
高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。
为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。
调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。
此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。
问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。
具体来说，主要表现为：（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。
（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。
3）缺乏企业人力资源的合理配置（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。
四大名企的hr工作案例分析
3、 通用电器核能公司（GE核能）的工资计划流程
GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。
4、AT&T的HR再造集中于工作职位的填充
HR再造的目标之一就是运用信息技术，处理常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部门解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。
从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱动型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，流程驱动型则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，其方案是特定的，通常也只适用于特定企业。
针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往应聘响应中心，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人事工作流程再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，每年为公司节省5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。
人力资源管理案例分析汇总
(一)招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。
该公司是问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。
在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。
接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。
内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。
2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。
在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。
在这里面，内部总是找不到合适的人才。
一个可能是员工的素质确实比较低。
接着可能是他的要求比较高。
这种情况下，我们要做工作分析。
首先要分析问题的原因。
通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。
第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。
所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。
这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。
可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。
就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。
第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。
如此一来，这个问题就能解决。
(二)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。
人力资源管理案例分析题及答案
人力资源管理案例分析题及答案案例一：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道："迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！"这有时等于几个月的工资啊。
人力资源管理案例及答案汇编
人力资源管理案例及答案汇编案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。
其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。
曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。
另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。
有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。
公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。
验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。
验收完毕后才会付尾款。
现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。
业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。
这种情况，你应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。
项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。
这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。
本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。
政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。
产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。
所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。
知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。
在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。
案例2：校园招聘，学生违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。
在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。
否则对公司来说，是成本的浪费，并将追究违约责任。
后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。
公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。
知识点：校园招聘（违约处理）校园招聘是招聘的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队建设都有很大的作用。
人力资源管理管理案例
人力资源管理管理案例在当今竞争激烈的市场环境下，人力资源管理对企业发展至关重要。
一个优秀的人力资源管理方案能够帮助企业招募、培养和留住优秀人才，提高员工的满意度和忠诚度，提升企业的绩效和竞争力。
下面是一个人力资源管理的案例分析。
公司是一家大型国有企业，专注于生产和销售传统产品。
随着市场的变化和竞争的加剧，公司的业绩一直在下滑，面临着严重的人才流失问题。
人们往往觉得在这家企业工作没有发展空间，缺乏激励机制，没有良好的工作氛围。
为了解决这一问题，公司决定引入新的人力资源管理方案。
他们设立了一个专门的人力资源部门，负责开展人力资源规划、招募、培训、绩效管理和福利待遇等工作。
下面是他们采取的具体措施：首先，他们开展了人力资源规划，以明确公司的人力资源需求和差距。
通过分析企业的发展策略和业务需求，他们确定了需要招聘的岗位和人数。
通过与其他部门的沟通，了解各部门人员的工作状况和需求，为招聘提供依据。
其次，他们制定了一套完善的招聘流程和标准。
他们根据岗位的要求和职位描述，设计了面试题和测试题，以评估候选人的能力和适应性。
他们还与高校和人力资源公司建立了合作关系，以扩大招聘渠道。
另外，他们开展了一系列的员工培训和发展计划。
他们为新员工提供了入职培训，使他们能够迅速融入工作和企业文化。
同时，他们为现有员工提供了技能培训和职业发展机会，以提高他们的绩效和能力。
他们还鼓励员工参加外部培训和学习，以拓宽他们的知识和视野。
此外，他们建立了绩效管理系统，以评估和激励员工的绩效。
他们与各部门负责人合作，制定了明确的目标和指标，定期对员工的绩效进行评估和反馈。
他们给予表现优秀的员工奖励和晋升的机会，鼓励他们更好地发挥自己的才能。
最后，他们为员工提供了一系列的福利和待遇。
除了基本的薪酬和福利，他们还为员工提供了一些特殊的福利，如弹性工作时间、健康保险和带薪年假等。
他们还为员工提供了良好的工作环境和团队氛围，鼓励员工之间的合作和沟通。
人力资源管理法律_案例(3篇)
第1篇一、案情简介甲公司是一家从事房地产开发的企业，成立于2005年，员工人数约500人。
乙，女，于2010年6月1日入职甲公司，担任公司财务部会计岗位，双方签订为期3年的劳动合同，合同约定乙的月工资为8000元，试用期工资为6000元，试用期为6个月。
2013年5月，乙向甲公司提出辞职，甲公司表示同意，但要求乙支付一个月的违约金。
乙认为甲公司无权要求其支付违约金，双方因此产生争议。
二、争议焦点1. 甲公司是否有权要求乙支付违约金？2. 若甲公司有权要求乙支付违约金，违约金的数额是多少？三、法律法规依据1. 《中华人民共和国劳动合同法》第二十二条：用人单位与劳动者约定违约金的，违约金的数额不得超过劳动者在本单位工作的最后一个月的工资。
2. 《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条：用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（一）未按照劳动合同约定支付劳动报酬的；（二）未提供劳动条件的；（三）未依法缴纳社会保险费的；（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。
四、案例分析1. 甲公司是否有权要求乙支付违约金？根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十二条的规定，用人单位与劳动者约定违约金的，违约金的数额不得超过劳动者在本单位工作的最后一个月的工资。
在本案中，甲公司要求乙支付一个月的违约金，符合法律规定，因此甲公司有权要求乙支付违约金。
2. 若甲公司有权要求乙支付违约金，违约金的数额是多少？根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十二条的规定，违约金的数额不得超过劳动者在本单位工作的最后一个月的工资。
在本案中，乙的最后一个月工资为8000元，因此甲公司有权要求乙支付8000元的违约金。
五、判决结果经法院审理，判决甲公司有权要求乙支付8000元的违约金。
六、案例分析总结本案中，甲公司依据《中华人民共和国劳动合同法》的规定，要求乙支付违约金，法院最终支持了甲公司的诉讼请求。
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目录0603案例学习 (1)案例一：什么行业的企业需要给员工交人身意外险 (1)案例二：工伤中的康复费用是否属于工伤待遇的支付范畴？ (2)案例三：HR 的瓶颈期 (2)案例四：上司跨过我跟下属沟通工作安排 (3)0604案例学习 (4)案例一：关于法定假期上班由 (4)案例二：集团的行政和财务该如何做绩效考核？ (5)案例三：员工主动辞职，单位是否需要支付经济补偿金？ (6)案例四：录用新员工时要不要体检？ (7)0605案例学习 (9)案例一：职业转型的困惑 (9)案例二：人力资源主管的岗位职责 (9)案例三：职工与用人单位签订了意向性劳动合同但未盖章),是否有效 (10)案例四：员工面对企业变相辞退 (11)0606案例学习 (12)案例一：技术副总担任项目经理，不胜任，但又很难更换，该如何解决？ (12)案例二：解除劳动合同要给员工的补偿问题 (13)案例三：大小假提前申请放假的员工，公司如何人性化而保持制度严谨？ (14)案例四：扣发员工工资引起的劳动纠纷该如何处理？ (14)0603案例学习案例一：什么行业的企业需要给员工交人身意外险我们家行业涉及的很多，有地产，药业，窗厂，请问是不是所有行业都需要给员工交人身意外险？案例解析作为企业任何来说，只要办理员工的“”五大保险“”，原则是能满足员工工伤的赔付要求的。
只有是那些高危企业、高危人群，而且，有些特殊情况，相关的费用社保部门不能报销、或很少报销的前提下，企业才会考虑到采用。
（1）如在上下班的途中，有许多情况是不能报销的；而且，近几年，这类不能报销的情况呈上升的趋势。
（2）有些病其费用是不能完全报销的，许多好药需企业自己承担等。
（3）一般普通的企业，是不需要，或少实行人身意外险保险的形式。
（4）企业人身意外险也是一把双刃剑，处理的好与否，是会给企业的的经济效益产生影响的。
（5）作为工伤管理的部门，必须根据企业的职业特点、企业的能力、企业参加五大保险的人数和比例、员工的实际情况等有选择地进行。
（6）企业是否要参加人身意外险的目的是：尽力给员工多赔付些，尽力减少企业的负担。
所以，是否要参加意外保险，一定要从企业的实际情况出发，在选择地购买。
案例二：工伤中的康复费用是否属于工伤待遇的支付范畴？我司一员工的《工伤认定决定书》已经下来了，劳动能力鉴定为10级伤残，可在申请工伤待遇时被告知康复费用无法报销，请问《工伤条例》中有关于这方面的具体规定吗？案例解析：《工伤保险条例》第30条规定：“职工因工作受到事故伤害或者患职业病进行治疗，享受工伤医疗待遇。
……治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付。
……”这里“工伤保险诊疗项目目录”是指根据医疗技术的应用范围、使用的广泛性、技术的熟练程度以及医疗费用的高低，将诊疗技术进行分类并分别制定不同的费用支付办法的标准性文件；“工伤保险药品目录”指的是保证工伤职工临床治疗必需的，纳入工伤保险基金给付范围内的药品目录；“工伤保险住院服务标准”是指可纳入工伤保险基金支付范围的与医疗技术费直接相关的病房条件、就诊环境等辅助性服务设施费用的支付标准。
制定工伤保险诊疗项目目录是明确工伤保险诊疗服务范围和标准，强化医疗服务管理的一种措施；制定工伤保险药品目录是工伤保险用药范围管理的一种方式，纳入工伤保险药品目录的药品，应是临床必需、安全有效、价格合理、市场能够保证供应的药品。
工伤保险基金之所以确定工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录和工伤保险住院服务标准，一方面是界定了工伤保险待遇范围，保证工伤职工能得到目前条件下所能提供的、能支付得起的、适宜的治疗技术和医疗服务，强化医疗服务管理；另一方面可以控制工伤保险基金的支出，防止个人或医疗服务机构滥用高昂或不必要的药品、治疗项目，保证工伤保险基金能够为所有投保的职工提供必要的帮助，使有限的工伤保险基金发挥最大的效用。
因此，一般来说，“三项目录”能满足工伤职工的治疗需要。
从上述规定可以看出，工伤医疗费只有符合“三项目录”，工伤保险基金才予以报销。
，所以你说的康复费用不包含在内案例三：HR 的瓶颈期HR们工作一定年限后或多或少的都会遇到发展的瓶颈，各位都是如何对待和化解的？案例解析：看到你的这样问题，有时候我也在质疑自己，自己走的路到底要不要坚持，记得曾经面试一份工作，总经理问：你知不知道做HR是很辛苦的，我说我喜欢，所以要包容它，尤其是对自己现在又好多上路的HR来讲，用借口把自己打败，轻易的放弃，我发现三茅这个网站真的很好，今天做公司的绩效评估，偶尔发现在绩效模块里，有如何让自己更专业。
我想把自己的感受与您分享下：1.方向很重要HR的方向指，你从事行业，不是说隔行如隔山，你的方向就是你所选择的行业，HR 有纵向和横向发展，只有对自己感兴趣并且觉得自己想把这件事给做成的决心，那么有三个原则=第一个是抓住，第二个是不放弃，第三个是永不放弃，直到达成为准。
2.圈子很重要这个例子就是三茅了，你与什么样的人交流就会传递什么的思想，比如这次的案例分析，每天总结一个，如果没有贵人指点或者师傅引领，靠自己长期的坚持真的很不容易。
3.你是一切的根源我们都抵挡不住岁月的流失，随着时间和阅历的增长，我们的角色越来越多，岗位和责任也在发生变化，这时候，如果成绩没有一跃而跳，可能就会有些失望，要学会调整自己，适应这个社会，这个社会就是五彩斑斓的大染缸，想知道自己是什么样子，就看你身上染的是什么颜色，做最后的打算，往最后的努力。
你的优势：善于发现你的优势；你的意愿：这件事你只是想想而已，而是必须要做，还是要做成事？你的努力：付出与付出的区别，就是付出的程度不同；你的态度：包容所面对的问题，接受并改变；说的有些凌乱，最重要的是你吸收的那些与自己相关的资讯。
案例四：上司跨过我跟下属沟通工作安排近期，我的上司——也就是总监，时不时的跨过我安排下属的工作，交代了我跟下属沟通，结果她自己又跑去沟通了。
让我觉得非常尴尬，请问这种情况应该如何处理？案例解析：我也经常遇到一般情况是他有急事直接安排下属去做，他直接了解进展，速度快，他会知会我一声，小事就不知会，我也不在乎有时，我是不在岗，不在座位，他直接安排人做的建议：1.先了解一些事情的落实的原因，如你不在岗，等情况，二是事情大小，小事我们就忽略好了2.大事的话，你可以关注下进展（你知道工作安排的情况下，询问下属，关注进展便于你给一些处理意见），我们的最终目的是做好工作办好事情3.原则事情的话（领导违规）要么就当不知道，这样能免责。
要么你跟你的下属说，一些工作需要知会你，（告诉你事情及处理结果，你了解就好了），他也好做，如果不好做的，让你的下属直接与你的上司去沟通。
要么去找你的上级沟通，这么做让你很为难，你工作不好做，如果你有工作过错或能力问题，请上司帮忙指出，你好改正。
0604案例学习案例一：关于法定假期上班由我所在公司属于服务行业，分总部和分公司，现总部人员多为行政人员（分公司人员素质偏低，对法定假期上班没有倍数意识），而且人数偏少，现因公司对法定假期上班没有三倍工资的规定，造成总部人员有抱怨，这种情况，我们部门也有向上反映，但上面给的答复是，如果只是少数人的话，可以另行研究应对办法，但后面就不了了之。
这种情况该怎么处理？1、加强制度建设和设计，从制度上规范企业的加班制度管理。
2、加强分公司人力资源部门和分公司领导的培训和指导，让具体的管理者和决策者认识到加班工资设定的重要性和意义。
3、要将各种时间段的加班严格地区分：（1）平时的加班、加点，这是按一倍加班工资计算的；（2）凡是一般周末的加班，这是按照二倍加班工资支付的；（3）国家法定的节假日加班，如元旦、春节、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、国庆节等式；并要对下属的加班要严格审批、严格审查，不能马虎。
4、总公司管理者也要具体检查和监督分公司的相关工作。
总之，要多管齐下，才能收到良好的效果。
【律师意见】建议加强管理，严格按照国家相关规定给付加班费，否则恐引起相关劳动争议。
【法律法规】《劳动法》第四十四条有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。
案例二：集团的行政和财务该如何做绩效考核？我们公司现在没有业务，正处于筹建期，而且就算筹建成功后，属于集团投资的形式，下面都是控股子公司，对于集团的员工，岗位就是行政和财务，这样的该如何去做绩效考核？案例解析：行政和财务不像业务有较明显的指标。
不过也不是说完全没有办法。
可以尝试从当前公司管理方面的重点工作着手，结合公司内部管理制度要求，寻找KPI指标。
当然，也可以将部分服务业务板块的事项或者对方的满意度打分作为指标之一。
总之，发散性思维加上契合企业当前重心。
------ 然后，从绩效流程来看，制定绩效考核指标的步骤：（1）明确绩效考核的目的（2）确定绩效考核领导小组和工作小组（3）收集和确定各类指标（渠道有公司重点工作、管理制度要求、问卷调查、领导及员工谈话等）（4）筛选核心指标，制定考核办法，包括指标确定方法、考核周期、考核标准、权重等等。
（5）反馈到被考核部门，如有不同意见可以进行修改。
（6）确定后对绩效体系进行培训。
（7）经过一定时间的运作，评估绩效考核是否客观完善，该打补丁的就打补丁。
---------------- 总的来说，还是要熟悉企业、了解企业、还要抓住老板意图，绩效考核才能有指导性，同时你要了解部门、了解员工干什么，绩效考核才能落地。
实践很重要，慢慢摸索和改进。
案例三：员工主动辞职，单位是否需要支付经济补偿金？RT，最近公司法务提过这个问题，大致说员工在单位工作了很长时间，做出了贡献，所以即使员工主动提出辞职，企业也会有支付员工经济补偿金的风险。
是这样吗？我没找到相关的法律依据；如果是，应该怎么规避？案例解析：员工主动辞职，有两种情形要区别开来：一是员工出于自身发展需要，与单位无关原因的辞职；二是单位处于过错方，导致员工主动辞职。
具体法条如下：一、不需要补偿的条款：1、从《劳动合同法》第四十六来进行排除，劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；2、企业无法定过夫行为，个人提出辞职的。
《劳动合同法》第37条二、企业必须承担的赔偿条款：1、《劳动合同法》第三十八条，常见是企业未足额支付工资，未依法缴纳统筹，违反其他法律法规规定的情形；（企业方过错）2、《劳动合同法》第三十六条，用人单位与劳动者协商一致的。