波音

所以制造商急于尽可能快的签订新飞机的订单， 而客户——航空公司掌握了这一情况后，加强 了他们讨价还价的地位。他们常常拖延谈判， 直到最后一刻才签订订单。在70年代，当航空 公司由原来稳定的获利到开始大量亏损，节省 成本成为主要的考虑因素时，他们在价格、设 计修改、售后备件与服务等方面的谈判中变得 特别苛刻。正如联合航空公司的总裁Richard Ferrys所说：“不要烦我关于内部的设计和顾 客的偏好，只要保证客运哩程（每个旅客每一 英里的旅程）成本就可以了。”
波音公司
• 波音公司是销售额最大的飞机制造商，也 是美国名列前茅的出口商，1981年它的总 销售收入为92亿美元，其中51亿是波音商 用飞机公司创造的。波音商用飞机公司是 波音的飞机制造部门，其他部门为生产导 弹、火箭、直升机、空间设备、计算机与 电子器材等。
历史
• 波音公司是由Willian E. Boeing于1916年创建的。他在耶鲁大 学学习过工程技术，公司于一次大战时制造军用飞机。20~30 年代因为邮递业的需要，使国内航空市场得以发展起来，波音 公司迅速发展起来，大约在那时候，Willian E. Boeing提出一 个挑战，也成了公司的信条： • “我们的任务是持久致力于开发和实验，让我们实验室里的成 果尽可能快的转化到生产中去；在飞机与飞机设备的开发方面 保持领先地位。” • 为了实现这一挑战，波音开始依靠外延式纵向集成方式，不仅 制造整架飞机，还通过其子公司Pratt&whiltney生产发动机， 通过它的联合航空子公司购买和使用飞机。1984年一项政府命 令将公司分为三个实体。随着开发和生产新型飞机的成本不断 增加，波音的经营范围越来越集中了。到70年代末80年代初， 波音不再自己承担全部开发成本，也不再承担全部的装配任务。 而是谨慎的选择合伙人，让更多的公司在共担风险的基础上， 与波音签订每架飞机的部分子合同，开发和生产一些零部件。 但机头和机翼等部件例外，仍由波音自己制造。一位经理在总 结70年代的情形时说道：“今天的波音公司是一家制造机翼的 装配商。”
文化
• ：波音的管理者认为波音有明确的企业个性。团队精神尤其得到 推崇，不同职能间的合作也是这样。综合计划经理Dexter Haas 认为： • “在波音，雇员们不仅应该有能力胜任工作，而且能够作为团队 的成员去工作。我们认为技术高超但没有协作精神的人，同那些 有协作精神但能力平庸的人一样，都会对工作造成损害。” • 新项目也是管理层得到锻炼的主要机会。新项目需要管理者们之 间紧密合作5到10年，经常处于时间紧迫的压力之下，每周需要 工作60~70个小时。为使项目顺利完成，Thornton认为：“你不 需要挑选最好的人，你要选择最好的团队。” • 一旦选定开发小组，小组被准许拥有很大的自主权，但是需要一 个严格的决策程序，以及详细的工作计划。这两者都被管理者们 认为是波音的特有品质。公司负责系统和装备的董事Fred Cerf说： “波音文化的一部分是对承担的工作绝对的负责，包括公司内的 员工和供应商。我们要求人们以他们承担的工作为荣和严格的遵 守计划。我们不是把计划当作练习，而把它当作预见中的事物。”
大型客机的诞生波音公司
大型客机制造业
• 大型客机制造业是一个范围广而复杂的加 工业。一架典型的大型客机含有三百多万 个零件，飞机内安装的各种线路就有85英 里长，有成千的科学家与工程师开发新技 术、新生产系统，以及解决设计和管理问 题。波音公司装配过的最大的商用飞机波 音747，是在面积达62英亩的世界上最大的 单层建筑物中进行的，总共雇用了28600个 劳动力。开发一架新飞机耗资数十亿，充 满风险。
• 最让人头疼的问题是波音7X7采用2台发动机还是3台发动机。 2引擎的优点是重量轻，燃料效率高；3引擎则可以有更大的 航程。但确切的讲这些权衡到底又是什么呢 ？未来几年内发 动机技术会有多大的发展呢？毕竟波音自己不制造发动机， 而是从三家制造商中的某一家购买：通用电气， Prott&Whitney，Rolls Royce。航空公司分别支付机身与发动 机的款项，但他们只能选择为飞机提供的发动机（这是必须 的，因为波音公司保证每一架他所销售的飞机的性能）。 • 在7X7工程早期，公司从通用电气和Prott&Whitney两家公司 购买发动机。尽管这会因此而增加波音的额外时间与支出， 但这一决定是直接缘于747的教训而作出的。经理们感到保持 发动机制造商之间的竞争是取得合适的成本的关键。同等重 要的是，竞争能够促使发动机技术不断的得到改进。 • 要决定选择2台发动机方案还是3台发动机方案是非常不容易 的。实际上，在项目定义阶段的大多数时间里，7X7小组同 时研究2引擎与3引擎模型，最后燃料效率占了上风，于是选 择了2台发动机的方案。 • 其他关键的外形决策包括机翼与尾翼，这两项都反映了飞机 概念上的系列性。设计需要适应未来的需求，7X7最初被认 为应是中程客机，而后来则被希望设计成包括远程机种。为 此工程师们选择的机翼面积为3000平方英尺，比短程与中程 的机翼都要大。这样就增加了基本设计的重量，降低了一些
策略
• 自从1955年707机型引进以来，波音公司采用了销售系列机种的 竞争策略。每研制一代飞机，从基础型机身发展出几种变型。例 如，到1981年，747机有十一种变型，包括747—100B（标准 型），747—200B（长距离），747F（运输机），747C（客货 两用）等。实行这种策略的关键是要能够按照事物固有的发展潜 力进行灵活的设计。诸如加长机身以增加能力这样的修改必须在 不引起整体上的设计修改或不需要全面启动各个开发项目的情况 下进行。 • 一个更有效的设计和改进的过程应考虑飞机系列化的效益以及制 造效益。系列化飞机在共同的装配线上生产，确保不会因为加进 新型模式的飞机而造成学习损失，使经验能够很快的积累起来。 如Thornton评论的那样： • “我们成功了，部分是由于我们制造了大量的飞机。每一架新飞 机都包含了我们从以前的飞机制造中所学到的东西。” • 这一方法的结果就是由于（飞机系列）设计成果的共享，使得盈 亏平衡点大大提前。 • 波音策略的其他一些基石是全球市场营销方面的专门技术，技术 方面的领先，客户的支持和生产方面的技巧。大量集中的设备、 复杂的制造系统与项目管理的工具结合在一起，结果造就了这个
场高额奖金体育比赛中的特别赌博。制造商 与航空公司间的赌注除了飞机的性能、特征 和交货期，有时还包括购买谈判。妨碍新产 品取得成功的因素是很多的。一位业内资深 人士称，在过去三十年中，只有两种飞机： 波音707与727 是盈利的（据波音公司自己讲， 737与747 也都获得了利润）。然而，如果一 个新项目获得成功，潜在的回报也是巨大的。 一种成功的新机型可以占领选定的市场达20 年，创造出250~400亿美元的销售额和巨大 的利润。同样的也可以为公司和经理们带来 很高的声望。
新飞机构造
• 当进行这些预测时，另一部分人正在作设计任务书。经过一两年 的研究之后，新机型的基本要求确定下来了。市场研究表明新飞 机应装载大约200人；能不间断的飞越美国大陆；有最节省的燃 料消耗。最后一项要求被认为是最重要的。自1973年阿拉伯石油 禁运后石油价格的上涨，使得燃料成本已成为航空公司开销的主 要部分。此外，航空公司的偏好也在发生变化，正如Frank Shrontz所说的： • “在过去，航空公司偏好新技术，为技术而技术。而今天购买新 飞机的出发点则是节省成本与盈利。” • 这样，市场需求，至少在大的框架方面是合乎情理地清晰。然而 设计者们仍然面临着大量的关键选择，这都集中在飞机基本外形 的某些方面。
成功需要长远的眼光。有竞争力的价格策略 是非常关键的，而价格策略本身又具有风险。 新飞机的价格不是基于首架飞机的成本，而 是基于生产300~400架飞机时的平均成本， 这时工时成本因学习效应而下降。学习曲线 不是机身制造业所独有的东西，但由于年产 量小，生产周期长——即使在高峰期，波音 公司每月仅计划生产8架波音767，使得机身 制造业的盈亏平衡点远远的落在未来某点， 而不象典型的大多数大量生产的其他工业。
一架新飞机的开发需 大型客机制造业特点 要先期开发投入 15~20亿美元，没 有其他任何工业投 入如此多的资本； 从开始到第一次交 货的长达4年的提前 期中，需要成千上 万次的转包合同的 验证与管理，很少 有公司能够调度如 此大规模的资源。 这样规模的项目等 于把整个公司的净 资产全部押上了。 常常把它描述为一
实现计划表对管理者而言是最高原则。大量的计划工具（有几 种工具是波音所独有的）被用来制定现实可行的计划并对之进 行全过程的监控。其中包括：主阶段计划，用来为每一架新飞 机项目规划出包括关键时间日程在内的整个进展期；参数估计 计划，用于估计成本和确定计划表中各关键部分的关系，如通 过运用以前飞机制造项目中的历史数据确定工程图的完工时间 和生产的启动时间；目视管理系统，它被用来在问题严重到足 以引起工期延误的程度以前发现他们。定期的信息交流受到鼓 励，哪怕是带来坏消息也是如此。计划经理Schmick说： “在波音早期发现问题不被看作是坏事，如果你隐瞒了问题才 是大错特错的呢。”
市场预测

• 预测80年代与90年代的飞机市场是一件复杂和具有挑战性的任务。 市场分析是从与主要航空公司直接对话以获取他们对未来的需求 开始的，然后把这些信息与计量经济学模型结合运用，对每一市 场片断产生三个预测值——乐观的、保守的和理性预期的。市场 片断的划分是以飞行航程为参数的，分成短距离（少于1500海 里）、中距离（1500~3000海里）和长距离（大于3000海里）， 所有预测基于以下假定：航空业受到的管制和约束条件不变；航 空公司对于直接连接主要城市航线的偏好不变；持续上升的燃料 价格；在中距离市场中没有新的竞争者加入。整个预测模型每年 运行，每季度进行调整。 • 根据对1990年的预测，飞机市场总需求量为1000亿美元。关键 性的中距离飞机市场——即新飞机的期望目标市场，预计有190 亿美元的需求量。继续生产727可以满足大部分的替换需求， 7X7被定位在扩展市场上。
1 项目定义阶段