“员工只会做你检查的不会做你期望的”
狼性执行力：知道不等于做到，做了不等于做好，做了是零分，做到才是100分！
狼性执行力：知道不等于做到，做了不等于做好，做了是零分，做到才是100分！雪十郎 00:00 / 03:34（一）、说到管理，不同的管理人员有不同管理理念，有的主张人性管理，有的主张狼性管理！但不管是哪一种管理理念，都有其好的一面。
下面我们来看看一位狼性管理层的狼性管理理念，是否有值得借鉴的地方。
狠的管理人员，就不怕员工走人门店管理，最怕的就是被平庸的店员绑架，而优秀的店员主动流失！！一个好的管理者，就不怕店员离开，因为差的店员不换掉，弊大于利！！要知道，如果状态不好的员工不走，状态好的就无法进来！所以，员工是越换越优秀！负面员工要淘汰一个员工要轻易离开团队，就是没有责任心的表现！因为哪个团队都有问题，哪个团队都有优缺点。
如果稍微不顺、或稍有诱惑，就轻易动摇的话，那么无论怎么样！这种人是不能托付重任的。
要知道，一个员工如果抱怨和埋怨团队，就是在打自己耳光！说自己无能！更是在放弃机会！记住！过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留！遇到压力就想逃，这样的员工留了是风险！只有创造利润，才是员工存在的核心价值，因为门店不是在做慈善！团队需要这样的人1）、能始终跟着团队一起成长的人。
2）、对团队始终看好的人。
3）、在团队的不断探索中能服从管理的人。
4）、为了目标而不断学习新东西的人。
5）、抗压能力强且有耐性的人。
6）、能与团队同心同力、同舟共济、同甘共苦、不计较个人得失，顾全大局的人。
店长要学会分清五种人我认为，人分为五种：人渣、人员、人手、人才、人物，【人渣】、就是牢骚抱怨、无事生非、拉帮结派、挑起事端、吃里扒外的破坏分子。
【人员】、就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列的人。
【人手】、就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人。
【人才】、就是每天发自内心在做事，做事有责任、有条理，知道门店的事做好了，受益的是自己，同时真心为门店操心的人。
【人物】、就是全身心投入，用灵魂去思考、去做事，决心要和企业做一番事业的人。
能者管事智者管人优秀企业的管理十大秘籍
能者管事智者管人优秀企业的管理十大秘籍孟晚舟女士说过一句非常经典的话！工资是发给日常工作的人。
高薪是发给承担责任的人。
奖金是送给做出结果的人。
股权是发给能干忠诚的人。
荣誉是颁发给有理想抱负的人。
辞退信是给没结果还刷个性的人。
所以她给华为全体员工提出了4大要求【要求一】管理必须做到“四零四查9度”四零：零借口，零拖延，零返工，零扯皮。
四查：查方案，查精度，查配合，查结果。
九度：工作的态度，落实的速度，目标的精度，执行的力度，方法的强度做事的细度，团队的风度事业的高度酒做人的硬度【要求二】要求管理层必须清楚员工的7个重点1 员工不知道干什么因为缺目标2 员工做事没头绪因为缺计划3 员工做事不顺利因为缺流程4 员工做事得不到提升因为缺培训5 员工不知道怎么做因为缺方法6 员工做好做坏都一样因为缺奖惩7 员工付出和回报不成正比因为缺考核【要求三】要求核心层必须做到7个凡是你的管理水平提升10倍凡是有工作，就要有目标凡是有目标，就要有计划凡是有计划，就要有执行凡是有执行，就要有检查凡是有检查，就要有结果凡是有结果，就要有责任凡是有责任，就要有奖惩【要求四】要求华为人必须有的7种工作态度：1汇报工作——说结果。
2请示工作——说方案。
3总结工作——说流程。
4布置工作——说标准。
5关心下属——问过程。
6交接工作——讲道德。
7回忆工作——说感觉。
能者管事，智者管人。
优秀的管理者都善于搭建制度流程做管理。
如果你想成为优秀管理者，那你还必须要有这6大系统：1、工作职责系统：明确员工权责利，人人有事做事事有人做2、招聘管理系统：科学有效地招到适合企业的人才3、绩效考核系统：要什么就考核什么，考核什么就得到什么4、培训管理系统：提升员工的岗位胜任力5、目标达成系统：让高管时刻关注经营结果6、组织架构系统：解决员工位置问题，给人才提供宽阔平台。
人们只会做你检查的,而不会做你期望的
精心整理人们只会做你检查的，而不会做你期望的杰克·韦尔奇坦率地承认：“我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处……他们的生活与方差无关。
”中国传统文化相信道德高尚的人能言必行，行必果。
郭士纳(LouisGerstner)就不顾名思义，制造业/部门属于生产型组织，产出和成果都能看到，容易检查。
科学管理的先驱泰勒(FrederickW.Taylor)经过大量试验，发现铁锹的最佳容量是21磅。
相应用钱激励工人，在管理史上留下经典地对话：“施米特，你是值高价的人吗？……我真能一天挣1.85美元(当时美国钢铁公司装卸工人日薪1.15美元)？我怎么不是值高价的人？我值。
”但也正因为如此，生产型组织普遍存在某种格雷欣法则：成果能量化的工作排挤掉成果不能量化的。
很多重要，但是非线性的环境改变，感性的客户需求、长线的技术进步都被忽视了。
GE开展六西格玛3年后意识到：方差(数值范围)之外还有期望(平均值)。
提出新口号：六西格玛，在于客户，为了客户。
梅奥(GeorgeE.Myao)的霍桑试验从另一角度发掘了泰勒的局限。
工人的产出能看到，很多服务行业就采取与制造企业不同的架构，合伙人制相当于专业的管理者或专业人员的自我管理。
更多的流程透明了，但这并不意味着成为生产型组织，服务业总是和客户一起工作，远离同事的视线，能了解很多文案无法传达的信息。
为避免道德风险，会计师们要承担无限责任。
再来看职能的分工。
财务部接近于生产型组织，尽管也很专业，所有管理者都必须具备相当的财务知识。
财务部还辅助管理者进行检查，如果已确定期望，检查工作的成果容易看到，但到了战略财务层次，接近解决型组织。
1999年亚信的绩效指标只有收入，次年增加了毛利和应收账款，第三年毛利换成净利润。
人力资源部门有很多格式化的事务，而最核心的招聘及培训，产出可以看到，成果(套用28业务和职能人员以外的管理者，尤其CEO，是员工、股东和公众关注的焦点，但战略工作的产出和成果很难衡量，尽管很多战略决策多年以后成为神话或笑柄。
连锁美容的新经营及新管理.
连锁美容的新经营及新管理“商业模式”百度:“放一只羊也是放, 放一群羊也是放” 最重要的是给羊吃什么草。
1. 必须有年度,季度,月度,的培训计划。
2. 危机意识:令团队的员工惧有危机意识(当你做得最好的时候,你一定要有危机。
3. 敢于淘汰(不敢于淘汰你就是弱者执行力就是淘汰人员。
4. 凡事决定做的都是对的。
(犯错误的时候, 最重要的是鼓励, 因为自己也是从错误中走过来的。
领导最重要的是给员工犯错的机会。
凡是最好的员工往往是错误最多的。
对付 80年代的员工最重要不是训斥而是读懂他,与他做好朋友,他会死心踏地跟你干5. 人家不会做的希望,只会做你检查的。
6. 按制度办事。
7. 没有人拒绝改变,每个人都反感被改变。
检查:(每个顾客的情况,每个员工的情况1. 服务记录本, (服务中做错话,做的不好把他写下来开会时说出来。
以书面的形式捉交建议和意见,及计划书并确认。
2.为什么要制定计划,怎样落实计划。
相信检查,绝对不相信承诺.计划:1.明确目标.2.明确如何来完成。
3.明确完成的方法。
4.明确完成的时间。
5.明确检查的标准。
良好的服务礼仪带来(10%-20%的业绩(口碑宣传。
对员工来讲练比学更重要,对管理来讲做比说更重要。
业绩=零售难苦性+才能性=卖会员卡=卖服务项目流程=做服务项目流程业绩持续提高=持续提升服务+坚守零售艰苦性。
业绩增长的要素:1. 新顾客。
2. 新项目。
3. 新店面。
推广一种新东西, 必须有试点, 找一个店来先做试验必须建立消耗日报表, 每周进行总结(比如说会员卡的钱美容院:必须有专业的皮肤顾问,美发店:必须有专业的发型设计顾问。
在快速成长过程中,人事方面不能出大动作。
讲常重要:小型公司重市场。
中型公司重管理。
大型公司重战略。
超大型公司重企业文化。
销售过程中,不断地称呼顾客的名字。
(兰姐等赞美的秘决:1.赞美细节,角度独到。
2.新近的变化。
3.生理上的优势。
4.所处的位置与环境。
5.骄傲的事,其中的能力或态度。
赢在中层学员版
? 让上司做好人，自己扮黑脸（好人会保Biblioteka 黑脸）在职场你与上司如何相处？
1、你的上司是个什么样的人？ 2、你是否在帮助上司达到目标? 3、你的上司是喜欢在上午处理问题，还是在下午？ 4、你对上司寄予你的期望是否了然于胸？ 5、你是否竭尽全力地使你的上司和部门都显得很出色？
从世界杯里看角色认知
优秀的管理者如何定位？
高层： 中层： 基层：
上君尽人之智 中君尽人之力 下君尽人之能
大才知有缘 更善用其缘
中才知有缘 不善用其缘
小才不知有缘 不知用其缘
管理者的角色定位
承上启下，中坚力量 执行变现的主力军 组织效率的重要因素 决策层智慧和信息的来源 基层的表率和榜样
中层经理需要具备的九种心态
怎样表扬员工？
录象观摩点评
赞赏的重要性：七个原则
? 赞赏要具体 ? 谈论相关事件 ? 善始善终 ? 记录备案 ? 当众赞赏 ? 向对方传达 ? 寻找机会赞赏员工
案例:会美会展的营销团队
会美会展公司是一家主要从事人才招聘会展的代理机构， 其营销人员共有六人，分别是王刚、赵小华、宋林、谷 伟、王连、董志刚组成。
国富使命：
提供完美的知识产品服 务，推动客户成功!
相伴成长
创造价值
课程目标
☆ 清楚的认知作为中层经理的角色 ☆ 职场沟通技巧 ☆ 部门目标管理的方法 ☆ 培养中层干部的带团队的执行能力
学习心态
现代企业学习有多重要？
经验是负债，学习是资产， 过去曾经成功的经验，有可 能是今天失败的原因!
－－李嘉诚
赢在中层
主讲许阳老师简介
? 北京国富创新管理咨询有限公司董事、培训总监 ? 江苏国富管理咨询有限公司董事长 ? 聚成咨讯集团高级讲师 C8机构特聘讲师 ? 美国IMTA国际培训系统专业讲师 ? 国际经理人训练协会执行会长 ? 中国企业联合会认证高级咨询师、六西格玛绿带 ? 曾任多家大型企业的执行总经理、营销总监， ? 近五年在全国各地举办公开课与为企业做内部培训500余场
管理格言
战争开始前已经决定胜败。
成为第一不是能力问题而是决心。
管理就是管人，管人就是管作风。
管理格言
学历不等于能力，文凭不等于水平。
执行力等于制度加检查。
制度不是领导者的狼狗。
制度面前人人平等。
员工不会做你期望的事，只会做你检查的事。
管理格言
你检查什么，你得到什么。
领导者就是检察长，凡是你安排、部署的 事要自己检查或检查检查者。 检查重于信任。 团队处罚比个人处罚更有效。 没有调研就没有发言权。
员工的状态反映管理问题。 系统等于制度加表格。
管理越简单越有效。
管理格言
成功就是达成有价值、有意义的目标。
企业的人、岗位就是钱。 以人为本并不是对员工低要求。 找对人比培训人更重要。
不充电就不能放电。
管理格言
人们记不住听的话，只能记住他讲的话。 只要你有目标，就会有很多的方法。 世界上没有懒惰的人，只有没有目标的人。 奖要奖的心花怒放，罚要罚的胆战心惊。 一个好的激励机制可以使白痴变天才，一 个坏的激励机制可以使天才变白痴。
所有不能用数据量化的工作都是无效的。 没有招牌菜不要开张。
管理格言
你可以拒绝产品，但你不能拒绝我对你 的关怀。 集中一切优势兵力做好一件事情。
作小池塘中的大鱼。
与其东京三流不如乡下一流。 一个好的系统可以让坏人变好，一个 坏的系统可以使好人变坏。
管理格言
永远记得你得到的，不要记得失去的。
当你不放弃自己的时候，没有人会放弃你。
绩效管理是一把手的工作
3对照,对照目标、对照过程、对照结果
管理格言
受害者不会成长
企业家的三大失误:用人失误、投资
失误、财产管理失误
商场上有两个笨蛋，一个是定价过
关于执行力的句子
关于执行力的句子1、先计划再行动，先策划再沟通。
2、境界决定世界。
3、谁的执行力强，谁的地位就高，而不是谁出了好点子谁就厉害。
作者：史玉柱4、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
5、没有执行力，就没有竞争力。
6、【职场要提高八种能力】1亲和力。
亲和即人脉。
2决断力。
果断决策，拒绝犹豫。
3执行力。
执行是决策的接续。
4创造力。
把普通变成非凡。
5前瞻力。
洞悉先机，引领潮流。
6凝聚力。
像磁石凝聚进取的团队。
7动员力。
做那些看似不可能做到的事。
8影响力。
超越时间和空间。
7、只有制度没有文化：要么执行有力，要么执行崩盘！只有文化没有制度：要么自然推动，要么软弱无力！只有文化和制度是相溶匹配的，才能将执行力度发挥到极致！8、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
9、不是没办法，而是没有用心想办法。
用心想办法，一定有办法，迟早而已。
10、我一直觉得自己的毅力不是很坚定，就是执行力很差！但是现在我觉得不应该用这个作为借口了，因为这个问题不是才出现的问题。
11、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
作者：孙正义12、合作是一切团队繁荣的根本。
作者：大卫史提尔13、习惯于缺点是最大的缺点。
14、执行力不讲如果，只讲结果。
15、人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。
作者：郭士纳16、一个人的执行力和行动力，决定一个人的成就，要成功就要忍受眼前付出的辛苦和各种与目标无关的诱惑。
决心，毅力，勇气。
作者：卢苏伟出处：你要配得上自己所受的苦17、小企业做强需要老板个人执行力，而大企业做得更强需要靠组织执行力。
18、要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。
19、企业的执行力靠的就是纪律。
作者：卢正昕20、沟通重在换位思考。
员工永远只会做检查的事情,没有检查,就没有执行力
5S管理标准，5S责任区域图建立完毕之后，很多公司没有做，5S岗位点检表，要养成习惯，必须每天检查，检查必须留下痕迹。
痕迹就需要5S岗位点检表来帮助管理者。
5S岗位点检表是怎么样的，5S岗位点检表包含点检项目、点检标准、点检期限、点检人、点检日期，三级点检看上图，把点检内容还做了区分，一、整理跟整顿整理的含义就是区分必需品跟非必需品，让空间最大化，整顿就是三定原则了，定品，定量，定位，这里说明一下，有的地方可以不需要定量，不要还死板的去定量，比如维修房的小螺丝，小垫片，怎么去定量，每天都数吗？每天数工作量非常巨大，这个一般根据工作情况，用盒子装半盒或者1盒就基本够用就可以，或者螺丝用小袋子装，1个小袋子装100个，这样去定容管理。
二、检查项目（检查标准）这个表格里面只能大概用字描述，而且都是形容词，还要加上一句，具体见岗位5S管理标准，一定要在岗位上贴5S管理标准或者将5S管理标准做成手册，5S 管理标准是什么，请点击阻扰5S管理维持的凶手（1）三、三级点检这个点检表是岗位操作工自己填写的，5S点检表还要设计三级点检保障机制第一级：岗位操作工（1天次）第二级：当班班长或组长（3天/次）第三级：班长或车间主任（1周/次）点检完了必须签字。
操作工主要检查，并做记录，班长负责检查操作工的执行情况，车间主任负责检查班长的管理情况。
按这个检查周期检查每个岗位严格执行的话，5S维持就不会很难。
很多朋友做了5S，就是维持不了，维持不了一定有原因，要去找方法。
有没有做5S管理标准，没有责任区域，没有5S检查表定期检查等等员工永远只会做检查的事情，没有检查，就没有执行力。
嘴上要求万遍，不如行动检查一遍！。
执行风暴语录
总裁执行风暴经典语录1.企业的成功，20%靠战略，80%靠执行。
战略决定方向，执行决定成果。
有战略没执行，企业有方向，团队没有力量；有执行没有战略，团队有力量却没有方向。
2.你强调什么，员工的焦点就是什么。
没有做不到的，只有没有要求到的。
如果做过程，没有拿到成果，可以被原谅，他就不用对成果负责任；如果过程到位，还能得到奖励，你就是培养团队不负责任的工作惯性。
3.员工之所以在养病是源于我们薪酬体系与激励机制出了问题。
有什么制度就会有什么样的人，而不是什么样的人产生什么样的制度。
制度是什么，员工的焦点就是什么。
没有无成果的报酬，无成果的报酬是耻辱。
我们绝不亏待做出成果的人，也绝不贿赂没有成果的人。
不是好人就有好报，而是好报造就好人。
一个伟大的制度可以让一个平凡的人变得伟大；一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变得平凡。
4.文化是一种自然的影响力，它可以润物细无声，它可以抢占心智、引导思维、驱动行为。
文化是软的，制度是硬的，只有软硬兼施，才能将执行的力度发挥到极致。
制度是温度，文化是湿度，只有“温”“湿”结合，才能提升执行的力度。
5.以制度为中心的，员工尊重原则；以老板为中心的，员工就尊重人治。
尊重原则的总体的执行力强，尊重人治的个人的推动力强。
要执行别人，先把自己执行了。
身先足以率人，律己方能服人。
领导者应该纳入第一执行范畴。
6.制度是有形的，文化是无形的，无形决定着有形的力度，而有形在彰显着无形的价值。
文化的核心力量是重复、重复、再重复，经过重复的文字就会融入团队的生命。
7.能人中的首善，要大肆表彰；能人中的首恶，要坚决拿下。
首善不表彰公司的正气无法上扬，首恶不拿下，将滋生众恶；一个能人不拿下，将会引发一群能人向你叫板。
8.措施是拿到成果最重要的一环，永远不要改变和下降既定的成果，而是要持续地增加措施。
每增加一个措施，就接近既定的成果一步。
9.下属不做我们希望的事情，只做我们即将要检查的事情。
措施有力，检查不力，照样执行不力，检查可以让成果提前，自我退后。
八种反应表示员工认可你
八種反應表示員工認可你
八種反應表示員工認可你
欲瞭解你的管理風格是否為員工所認可，有八種跡象可供參考：
第一，即使你不在辦公室，你的員工也知道你期望他們做什麼。
這意味著你已經讓每個人明白了你對他們的期望，並且賦予了他們充分的自由去做自己認為正確的事情。
第二，當你回到辦公室，你的員工會主動告訴你他們做了什麼，為什麼那樣做，出現了什麼樣的結果。
這意味著他們對自己做的事情相當自信，並且相信你也認為他們做對了。
第三，在你召開例行會議時，你的員工個個都很放鬆，並且能夠暢所欲言。
如果開口的人寥寥無幾，意味著你平時可能太過專制。
第四，對於公司裏發生的一切，鮮有人傳播小道消息或無端猜測。
這意味你的溝通工作做得相當不錯。
第五，你的員工對待客戶的方式與你對待客戶的方式一樣。
這意味著你已經在這方面給員工確立了一個適當的標準，也意味著他們非常清楚公司的目標，知道自己應該做什麼。
第六，你的員工能夠彼此尊重，合作無間。
通常，員工之間衝突不斷，是因為領導容忍某些人的不良表現。
當他們之間合作無間，往往意味著你是一個公平、得力的領導者。
第七，在收到你的負面回饋後，你的員工不會生氣或覺得震驚。
這意味著員工認可你的看法，也意味著你很好地掌握了在不傷害他們自尊的情況下，提供負面回饋的技巧。
第八，當出現人手不足的情況時，你的員工會主動推薦好的候選人，公司的員工流失率低。
這意昧著他們樂意追隨你，樂意與你一起工作。
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“员工只会做你检查的,不会做你期望的”（5篇可选）
“员工只会做你检查的,不会做你期望的”（5篇可选）第一篇：“员工只会做你检查的,不会做你期望的”“员工只会做你检查的，不会做你期望的”公司里总有20%的人是很自觉很努力的工作，有60%的人是要靠监督来完成的，最后还有20%的人是很难独立完成工作的。
平时对下属的工作如果只是提希望要如何如何，实则总不能按时完成，但若提及某个时间要进行检查，员工的工作效率就会提高一些。
只要你不去考核它，就不会有人真正重视。
尽管它很重要，而你又多么希望员工把它当回事，但效果往往不尽如人意。
我们会说“这个问题我之前都已经跟你们说过了，怎么还这样？”显然，从这个话里面就可以清楚地看到问题的症结所在：如果你的团队做了某些事情不能达到你的要求，那么责任主要在你。
因为你没有制定一套流程来检查他们所做的，如果你制定了这么一套检查制度，那么在他们落实目标的第一个月甚至第一周就已经对他们偏离航向的若干做法加以纠正了，就绝对不会等到事情做完了再告诉他们“你做的东西不是我想要的”。
千万别对检查存有偏见。
当你拿着放大镜去检查的时候，不是对员工的不信任，而是真诚地帮助员工共同促进组织智慧的贯彻实施。
要想完全实现企业的计划与目标，就必须进行追踪和控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制，把整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走。
如果行动与目标发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的调整措施，就能保证我们的目标能够按照原来的设定实现。
工作追踪主要包括下面几点：——衡量工作进度及其结果；——评估结果，并与工作目标进行比较；——对下属的工作进行辅导；——如果在追踪的过程中发现严重的偏差，就要找出和分析原因；——采取必要的纠正措施，或者变更计划。
应该如何进行工作追踪呢？第一，了解下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。
如果是，那就不需要对他进行纠正。
有可能是他在能力上或工作方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训，或资源方面给予补充。
4R运营管理概述
4R运营管理概述激活团队执行的原动力：把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，通过业务竞赛等方式，激发员工的成长欲望，提高团队执行能力；建立公司的结果系统：通过结果思维、客户价值训练，改变员工的做事方式和行为习惯，形成“人人挑担子、凡事要结果”的执行文化，把人变成“结果导向”的执行型人才；建立责任系统：让公司战略落实到每一个人的头上。
以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行结果检查，并建立即时激励和奖惩系统，推动企业方建立“人人对结果负责”的一对一责任指向；建立检查质询系统：使得公司战略在实施过程中，得到实时纠偏，保证公司战略的落地。
塑造领导力：帮助企业方高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的重点工作上，逐步学会关键点式业务管理方法；建立确保持续执行的机制：通过导入4R业务管理系统，确保企业方的执行力是不依赖于任何“能人”的体系化的执行，任何新吸纳的人才都能快速纳入甲方的执行轨道，让管理者真正担负起自己应该承担的责任。
1 / 74R运营业务流程4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）——计划／预算系统； R2（Responsibility）－岗位职责系统；R3（Review）——绩效跟踪系统； R4（Result）——考核系统。
R1－计划／预算系统计划／预算系统的目的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。
计划／预算系统的主要内容是学会用“脑子打仗”，如何做到“用脑子打仗而不是用力气打仗”？关键在于在打仗之前就用脑子去思考“怎么打”，具体的内容和步骤是：计划／预算系统的主要步骤：1．公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。
2．业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。
3．在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。
4．以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产／销售计划与关键成功措施两个部分。
企业质量管理口号
企业质量管理口号1、员工不会做你期望的事，只会做你检查的事2、三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人。
3、让员工在你身上看到希望，心情不好时要假装。
4、你如果是活尸，你带的团队就是一群僵尸。
5、员工犯错并不可怕，可怕的是一错再错，错第一次是员工的错，错第二次是你的错。
6、不要用过去的能力去解决未来的问题。
7、员工犯错不见得是坏事，有做事才会犯错，当员工犯错时说“我可以原谅你，但我不会放过你。
8、团队的关键在于人心。
9、没有完美的个人，只有完美的团队。
10、有勇气改变你可以改变的事情，有胸襟接受你不能改变的事情，有智慧判断两者之间的差别。
1. 质量上，成本降，占领市场有希望。
2. 品质改善,我们需要全员参与!3. 优质产品--走向世界的桥梁!4. 品质，企业未来的决战场和永恒的主题。
5. 有品质才有市场，有改善才有进步。
6. 质量不仅由生产者决定,更由顾客决定!7. 质量放松,劳而无功!8. 用心呵护,塑造金牌品质!9. 质量是制造出来的，而不是靠检验出来的。
10. 没有挑剔的客户，只有不完美的产品。
11. 没有措施的管理是空谈的管理，没有检查和计划的管理是空洞的管理。
12. 管理始于训练，止于训练。
13. 有效推行品管，必须全员参与。
14. 确立标准是品质管制的第一步。
15. 没有品质，便没有企业的明天。
16. 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。
17. 宁愿事前检查，不可事后返工。
18. 老毛病，要根治。
小问题，要重视。
19. 进料出料要记清,数帐管理更分明!20. 创新发展稳定品质,落实管理提高效率!21. 贯彻ISO系列标准,树立企业新形象!22. 品质管理标准化,ISO成功靠大家!23. 内部审核定期做,系统维持不会错!24. 精打细算降成本,千方百计提效益!25. 以科技为动力,以质量求发展!26. 没有措施免谈管理,没有计划如何工作!27. 规划是方向,执行是保障!28. 技术是基础，管理是保障。
企业中的“检查”—执行力上最大的错误,就是把希望和检查混为一谈
企业中的“检查”—执行力上最大的错误，就是把希望和检查混为一谈IBM前总裁郭士纳曾说“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。
太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情。
”二十多年前的这句话，在仍旧有很多人期望用“道德”管理的今天，听来仍旧如醍醐灌顶。
简单概括就是，企业的任务转变成结果价值，是有一定比例的（当然不大可能永远都是100%）。
加入“检查”的流程，这个比例就会更加接近100%。
为什么不愿意检查呢？看起来检查多“伤”人的面子啊。
需要知道，信任与“我不相信”根本不是一回事。
试想，两个供应商，你与信任的，还是相对不太信任的合作？与这个供应商合作以后要不要签合同呢？合同里最重要的难道不是违约条款吗？所以道理特别简单，检查是对事情的态度，同样是对人的“保护”。
如果你只有时间对一个人进行检查，当然是去检查信任的，而不是不信任的人，道理特别简单，信任的人能获得更重要的任务，你需要检查的其实与人无关，而是与“更重要的事情”有关，只不过往往这些事情都会落在“相对信任”的人（供应商）肩上。
所以我们需要明确，检查恰恰是面子的保护，而不是伤害。
检查可以在过程中纠偏，同时保证事情的结果达成，就是理想的组织交互模式。
说清楚这个，就不至于在习惯改变过程中遇到太大的冲突。
为什么检查不好呢？上级下的指令大多是有些“含糊”的，所以需要下级进行结果定义，结果沟通与描述。
下级的结果定义不清楚，当然无从检查。
不是所有事情都像训令一样，问大家“有没有信心”，大家齐声回答“有！”这么简单。
这样的表决心的口号，并不能解决结果定义的问题。
所以，要想检查到位，还在于“保质保量保时”的精确描述。
先小人后君子，描述清楚一些，对彼此是保护，更是进步。
当然我们需要明确，这个任务的责任在下属，你听不清楚，可以问啊——这个过程就是结果沟通。
有了这个精确的描述，再去做检查，就相对容易多了。
描述的标准是，一个完全的外行，看到你的“描述”，都知道如何检查。
早会8.1
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自我定位
企业与员工之间的关系：商业交换 （结果交换）
岗位职责：我是谁 我需要做什么
保险，不能改变我们的生活，却能防止我们的生活被改变。
因素
责任感：承担 担当
心态：自动自发，态度 激情 信念
技能：学习 沟通：
保险，不能改变我们的生活，却能防止我们的生活被改变。
保险，不能改变我们的生活，却能防止我们的生活被改变。
Байду номын сангаас
未来已来
我该怎样面对？
保险，不能改变我们的生活，却能防止我们的生活被改变。
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保险，不能改变我们的生活，却能防止我们的生活被改变。
解决方向问题——目标管理 目标管理包括 设立 分解 检查 纠偏 目标设立强调 基于客观调查与分析认证比自己现实能 力略高 目标的分解主张 数字化 标准化 简单化 1、目标要分解到自然人
等等。。。
在上级传达决策内容后执行者出于畏惧或其他 考虑不懂的地方没有及时询问——这属于心理障 碍。 在上级传达决策内容后执行者没有认真思考 想当然认为理解了没有及时了解细节和重点—— 这属于经验问题。 对决策的内容不能理解根本不知道从何问题— —这属于能力问题。
保险，不能改变我们的生活，却能防止我们的生活被改变。
保险，不能改变我们的生活，却能防止我们的生活被改变。
2、目标一定要分解到节点进度表
在美国有位退伍军人，他在战场上负了伤，当他回到地方的时候，年龄也比较大， 再加上负伤，成了一个残疾的退伍军人。所以找工作变得非常不容易，很多单位都 拒绝了他，而每一次他都迈着坚定的步伐，继续寻找可能的机会。 这一次，他来到了美国最大的一家木材公司去求职，他被招聘人员挡在了门外， 一口回绝不会聘用他。这个时候，他通过几道关卡，终于找到了这个公司的副总裁， 他非常坚定地对这位副总裁说：“副总裁，我作为一名退伍军人，郑重地向您承诺， 我会完成您交给我的任何任务，请您给我一次机会。”副总裁一看他的年龄，一看 他这个样子，像开玩笑似的，真的就给了他一份工作。 那是一份什么样的工作呢？那是在美国中部的一个烂摊子。在此之前，公司派 了很多优秀的经理人，都没有把这个工作做好，因为在这里有恶劣的客户关系，公 司的欠款长期不能收回，公司在那里的形象受到了损坏。副总裁想：比你优秀的经 理人去都不能完成这个任务，我不如卖一个人情，也让你自己证明你不是那块料。 那个退伍军人说：“我保证完成任务。”
这9大顿悟,把员工管理说透了
这9大顿悟，把员工管理说透了导读：很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯着员工，觉得员工这要提升，那要改进，总感觉员工不尽人意。
其实，很多事情的迎刃而解，需要改变视角，静心顿悟。
如果换个角度，多审视自己，把员工当做一面镜子，照照自己，发现最后需要提升的只是自己。
当下的环境是最合适的环境企业在市场中，就如同真实的作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排，更不允许做条件假设。
做一些无谓的假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口。
要在现实的状态下开展工作，而且认为当下是最合适的环境，唯有如此，才能积极思考、正面应对。
管理者认为员工队伍素质太差时要想一想：如果员工队伍素质提高到自己想象的水平，他们还会甘心于现有的岗位吗？自己还能当他的领导吗？你的能力与价值又如何去体现呢？现有的环境，正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。
眼中的员工状态，其实就是自己的表象在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是别人的努力，别人的负面因素也无暇顾及，感受到的全是他们的努力。
近朱者赤，近墨者黑。
所以自己感受到他们的状态，其实就是自己的表象，只是我们看别人容易，读懂自己难。
我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工的感受和评价肯定不同。
这是因为每个员工的状态不同，看到的也会不同，相由心生就是如此。
其实，别人就是一面镜子，照到的全是自己。
我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。
当我们感觉越来越多的人都看不顺眼时，那一定是自己出了问题！特别不喜欢的，就是自己最需要提升的我们有时会特别不喜欢某人或者特不喜欢某人做的某事，这原因是什么呢？是别人的问题吗？他的这一点是所有人都反感的吗？不见得！既然不是所有的人不喜欢，那为什么自己不喜欢？问题出在哪里呢？那是因为自己有偏见，或者是自己小题大做，或者是自己的某种“性格缺陷”，从而造成了自己的不喜欢。
如果员工经常跟你对着干，那是说明你人格魅力不够，或者能力没有得到其认同，或者自己平时也是对其如此，所以这些都是需要自己提升的方面。
片面理解上级精神的例子
片面理解上级精神的例子1. 领导要求下属完成一个项目，但只给了简单的口头指示，没有提供具体的要求和时间限制。
员工误以为可以自由发挥，结果做出了与领导期望完全不符的成果。
2. 领导要求下属加班完成工作，但未给予合理的加班补贴或休假调整。
员工片面理解为必须无条件加班，导致工作与生活失去平衡，产生身心健康问题。
3. 领导要求下属提前完成一个重要报告，但没有明确说明报告的内容和重点。
员工只关注了报告的形式和格式，却忽略了核心内容，导致报告缺乏实质性价值。
4. 领导要求下属减少成本，员工片面理解为必须降低质量，导致产品质量下降，客户投诉增加，最终损害了公司的声誉和利益。
5. 领导要求下属提高销售额，员工片面理解为必须采取不正当手段，如虚报销售数据或贿赂客户，导致公司面临法律风险和道德困境。
6. 领导要求员工在团队合作中起到领导者的角色，员工片面理解为必须独断专行，不听取他人意见，导致团队合作关系紧张，工作效率下降。
7. 领导要求员工提高工作效率，员工片面理解为必须不停地加班加点，导致身体疲惫，工作效果反而下降。
8. 领导要求员工提高创新能力，员工片面理解为必须追求奇思妙想，而忽视了基础工作和实际可行性，导致创新成果虚无缥缈。
9. 领导要求员工保持高度的工作积极性，员工片面理解为必须一直保持紧张忙碌的状态，而忽略了适度的休息和调节，导致身心疲惫，产生工作倦怠感。
10. 领导要求员工在工作中注重细节，员工片面理解为必须一味追求完美，导致工作进度缓慢，错失了市场机会。
以上是对于片面理解上级精神的十个例子。
在工作中，出现片面理解往往是由于沟通不清或信息不明确所导致的。
为了避免这种情况发生，领导和下属之间应该加强沟通，明确目标和期望，确保双方对工作内容和要求有清晰的认识。
同时，下属也应该主动与领导沟通，及时反馈自己的想法和理解，以便及时纠正错误，保证工作的顺利进行。
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“员工只会做你检查的不会做你期望的”
工作追踪主要包括下面几点：
衡量工作进度及其结果；
评估结果，并与工作目标进行比较；
对下属的工作进行辅导；
如果在追踪的过程中发现严重的偏差，就要找出和分析原因；
采取必要的纠正措施，或者变更计划。
应该如何进行工作追踪呢？
第一，了解下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。
如果是，那就不
需要对他进行纠正。
有可能是他在能力上或工作方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训，或资源方面给予补充。
第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。
工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。
工作追踪第一步：搜集信息；
搜集信息现在主要有这样几种途径和方式：
建立定期的报告、报表制度。
口头汇报
是不行的，要制订报告、报表制度。
定期的会议，
现场的检查和跟踪。
这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。
工作追踪第二步：给予评价，在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点：
要定期地追踪。
对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。
分清工作的主次。
对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。
对工作进行评价。
工作评价的一个重点是看目标是否偏离。
避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。
在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。