基层主管技能培训资料(95页PPT)
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基层主管管理能力发展培训课件
明确职责与分工
建立规范与流程
有效指导和评估
激励与关怀
制定团队工作规范和流程，确保工作有序进行，提高工作效率。
定期对团队成员的工作进行指导和评估，及时发现问题并给予改进建议。
通过奖励、认可和关怀等方式，激发团队成员的工作积极性和创造力。
促进团队成员之间的相互信任和尊重，营造良好的工作氛围。
建立信任与尊重
st the on on on onpart, on, Nhomakorabea03
on , 傻逼
01
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02
...
1
2
3
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on on,!鈥 credit,... on,awrine... on on and commercial......on on.,on,, ,aster withm there 撂ip``
THANKS
感谢观看
鼓励团队成员积极表达自己的意见和建议，认真倾听并理解他人的观点。
倾听与理解
对团队成员的工作情况进行及时反馈，发现问题及时调整和改进。
及时反馈与调整
引导团队成员通过沟通、协商和妥协等方式解决工作中的冲突和分歧。
有效解决冲突
设定挑战性目标
设定具有挑战性的工作目标，激发团队成员的斗志和创造力。
提供成长机会
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\ a \
04
问题解决与决策能力
问题识别与分析是解决任何问题的第一步，基层主管需要具备准确识别和分析问题的能力。
总结词
基层主管应能够从复杂的工作环境中准确判断问题的性质、来源和影响范围，并运用逻辑分析和经验对问题进行深入剖析。
建立规范与流程
有效指导和评估
激励与关怀
制定团队工作规范和流程，确保工作有序进行，提高工作效率。
定期对团队成员的工作进行指导和评估，及时发现问题并给予改进建议。
通过奖励、认可和关怀等方式，激发团队成员的工作积极性和创造力。
促进团队成员之间的相互信任和尊重，营造良好的工作氛围。
建立信任与尊重
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THANKS
感谢观看
鼓励团队成员积极表达自己的意见和建议，认真倾听并理解他人的观点。
倾听与理解
对团队成员的工作情况进行及时反馈，发现问题及时调整和改进。
及时反馈与调整
引导团队成员通过沟通、协商和妥协等方式解决工作中的冲突和分歧。
有效解决冲突
设定挑战性目标
设定具有挑战性的工作目标，激发团队成员的斗志和创造力。
提供成长机会
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\ a \
04
问题解决与决策能力
问题识别与分析是解决任何问题的第一步，基层主管需要具备准确识别和分析问题的能力。
总结词
基层主管应能够从复杂的工作环境中准确判断问题的性质、来源和影响范围，并运用逻辑分析和经验对问题进行深入剖析。
一线基层主管领导技能提升培训PPT课件教材
一线基层主管领导技能提升培训教材
游戏：最简单的任务
思考：
比原来的预计更困难吗？ 都说人多力量大，怎么做这个任务反 而复杂了？ 在游戏过程中，你的沟通模式是怎样 的？ 如果再来一次，你会在哪些方面有所 改善？
任务：
左图中，有多少个不重叠的正 方形？
如果是10X10组成的方阵呢？
思考： 一个简单的问题，需 要多少时间，才能在 团队中达成共识？
时间管理是什么?
时间管理就是自我管理 自我管理即是改变习惯,
把事情很快地做完, 叫做效率 把事情很快又很对地做完, 叫做效能
时间管理就是事前的规划或长期的计划
时间管理就是提高你生命的效率与效能
紧 急
重要
紧迫的事
设备故障,生产停摆 重伤害急救
重 要 的 事 员工产生肢体冲突
顾客抱怨 停电 有些电话 有些不速之客到访
• 领导力不是一种职位，而是一种行为；领导力 是由追随者决定的，而不是由组织决定的；
• 领导力——影响力——追随者——执行力
二、主管的三项修炼
第一项修炼：自我管理技能 第二项修炼：人际管理技能 第三项修炼：绩效管理技能
很多人想改造世界，却很少有人想改造自己 —— 托尔斯泰
第一项修炼：自我管理技能
不重要的事 有些会议之出列席
有些无谓的请托 有些临时的邀约
不紧迫的事
计划之研拟 技能之提升 公关之促进 问题之调查 健康检查 有些交际应酬 有些文件之处理 处理属下之工作 自我干扰 个人嗜好的沉迷
第一项修炼：自我管理技能
3）人际的转变: 为什么有些人不能照我的意思做？ —— 包容他人是成功的开始
管理者是组织的“神经中枢”
现场管理者的困惑
• 尴尬境地：“夹心饼” • 要督导下属工作，往往比亲自执行
游戏：最简单的任务
思考：
比原来的预计更困难吗？ 都说人多力量大，怎么做这个任务反 而复杂了？ 在游戏过程中，你的沟通模式是怎样 的？ 如果再来一次，你会在哪些方面有所 改善？
任务：
左图中，有多少个不重叠的正 方形？
如果是10X10组成的方阵呢？
思考： 一个简单的问题，需 要多少时间，才能在 团队中达成共识？
时间管理是什么?
时间管理就是自我管理 自我管理即是改变习惯,
把事情很快地做完, 叫做效率 把事情很快又很对地做完, 叫做效能
时间管理就是事前的规划或长期的计划
时间管理就是提高你生命的效率与效能
紧 急
重要
紧迫的事
设备故障,生产停摆 重伤害急救
重 要 的 事 员工产生肢体冲突
顾客抱怨 停电 有些电话 有些不速之客到访
• 领导力不是一种职位，而是一种行为；领导力 是由追随者决定的，而不是由组织决定的；
• 领导力——影响力——追随者——执行力
二、主管的三项修炼
第一项修炼：自我管理技能 第二项修炼：人际管理技能 第三项修炼：绩效管理技能
很多人想改造世界，却很少有人想改造自己 —— 托尔斯泰
第一项修炼：自我管理技能
不重要的事 有些会议之出列席
有些无谓的请托 有些临时的邀约
不紧迫的事
计划之研拟 技能之提升 公关之促进 问题之调查 健康检查 有些交际应酬 有些文件之处理 处理属下之工作 自我干扰 个人嗜好的沉迷
第一项修炼：自我管理技能
3）人际的转变: 为什么有些人不能照我的意思做？ —— 包容他人是成功的开始
管理者是组织的“神经中枢”
现场管理者的困惑
• 尴尬境地：“夹心饼” • 要督导下属工作，往往比亲自执行
基层主管培训课件
1、首先決定1個作業完成之時間點，並每到作業終了時，讀取碼錶上的 讀數，且加以記錄。
2、詳細觀測人的動作及設備類之動作狀況，若發生與正常相異之狀況 時，在備註欄記錄之。
(註)在作稼動分析前，最好先觀測作業週程時間，根據作業時間的程序，比較 容易做異常區分。
3、觀測前後可根據計數器，記錄觀測期間之產量、良品數、不良品數 等之數量。
•稼 動 90 % (432分)
•稼動損失10%(48分)
•稼動50%(240分)
•一分、一秒的稼動損失
•累積起來可成為一年、一月
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•稼動損失50%(240分)
如何進行稼動分析
一、分析之原則： 1、發生何現象之停止？ 2、那個製程或部位發生停止？ 3、停止的程度如何？(頻率、停止時間) 4、在什麼情況下，發生停止的？(加工條件、使
•移開製品
觀測方法2：
止
•作出不良品 •較標準作業時間慢 •短暫停止
認 知 稼 動 損 失(一)
例：假設有一同產業，生產類似產品，投資類似生 產設備，員工人數相對；而不同生產型 態，不同經營管理，產生不同生產效率
，其表現之製造成本與公司利 益自然不同，企業體質與發展亦自
然不同。
•甲公司 乙公司 差
•一天的稼動損失 105分 145分 40分 •稼 動 率 78 % 70% 8%
•Cycle Time=
別
•加工部品 完•成8：終0了0 時間 需求時間
•： 07.00
•7.00
•A-123
•： 11.00
•4.00 •2.09
•B-789
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•： •1143：.0936.30 • ：38.35 • ：42.48 • ：44.55 • ：46.70 • ：49.05 • ：51.10 • ：53.60
2、詳細觀測人的動作及設備類之動作狀況，若發生與正常相異之狀況 時，在備註欄記錄之。
(註)在作稼動分析前，最好先觀測作業週程時間，根據作業時間的程序，比較 容易做異常區分。
3、觀測前後可根據計數器，記錄觀測期間之產量、良品數、不良品數 等之數量。
•稼 動 90 % (432分)
•稼動損失10%(48分)
•稼動50%(240分)
•一分、一秒的稼動損失
•累積起來可成為一年、一月
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•稼動損失50%(240分)
如何進行稼動分析
一、分析之原則： 1、發生何現象之停止？ 2、那個製程或部位發生停止？ 3、停止的程度如何？(頻率、停止時間) 4、在什麼情況下，發生停止的？(加工條件、使
•移開製品
觀測方法2：
止
•作出不良品 •較標準作業時間慢 •短暫停止
認 知 稼 動 損 失(一)
例：假設有一同產業，生產類似產品，投資類似生 產設備，員工人數相對；而不同生產型 態，不同經營管理，產生不同生產效率
，其表現之製造成本與公司利 益自然不同，企業體質與發展亦自
然不同。
•甲公司 乙公司 差
•一天的稼動損失 105分 145分 40分 •稼 動 率 78 % 70% 8%
•Cycle Time=
別
•加工部品 完•成8：終0了0 時間 需求時間
•： 07.00
•7.00
•A-123
•： 11.00
•4.00 •2.09
•B-789
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•： •1143：.0936.30 • ：38.35 • ：42.48 • ：44.55 • ：46.70 • ：49.05 • ：51.10 • ：53.60
某公司基层主管管理技能培训教材模板ppt
班组长是基层的一级管理，是班组的领 导者。班组长在班组中实际起着公司、车 间两级领导的代表作用，具体负责公司、 车间所布置任务的贯彻落实。同时班组长 作为企业最基层的组织者和管理者，既要 直接参加劳动，完成自己的计划，又要指 挥全班组的生产，完成全班组的任务；既 要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班 组管理。
1、那种东西没用，我们现在挺好 2、确实是这样，但我们厂里则不同 3、虽然是个很好的方案，但……没有办法 4、成本无法降低！已经———— 5、我们也一直这样努力着！却———— 6、不喜欢接受别人的建议而做 7、要降低成本,品质一定会随着降低! 8、目前不是很理想吗？为何要改？ 9、这种方法行不通，早在几年前我们已经尝试过了！
❖ 直接指导做法：
❖ ——以身作则，起表率作用； ❖ ——培养员工的方法： ❖ “说给他听——做给他看—— ❖ 让他做做看——看他做得怎么样” ❖ ——保持关注，以鼓励为主； ❖ ——经常进行过程跟进。
根本在于教育培训
随时发现的问 题随时应该指 出和纠正
不要对下属说： 这么简单的事 都做不好
合格的 管理者首 先必须是 一个合格 的培训者
改善的十种精神
1、舍去原有的观念，凡事求变求新
2、不要找理由，而是找方法 3、不能满足现状 4、改善对策愈多愈好，要因分析至少2-3点 5、错误立即改正 6、改善就是赚钱 7、问题未改善前不休息、不罢休 8、保持怀疑态度，连续追问多次为什么这样？ 9、一个人的创意可十个人共享 10、改善永无止境
改善的十大抵抗
➢ 晨会的内容 ❖ 人员清点报到 ❖ 总结昨天的工作 传达今天的生产计划 和基本
活动，说明注意事项 ❖ 公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞 ❖ 宣布作业的开始
2、在职训练实施：
1、那种东西没用，我们现在挺好 2、确实是这样，但我们厂里则不同 3、虽然是个很好的方案，但……没有办法 4、成本无法降低！已经———— 5、我们也一直这样努力着！却———— 6、不喜欢接受别人的建议而做 7、要降低成本,品质一定会随着降低! 8、目前不是很理想吗？为何要改？ 9、这种方法行不通，早在几年前我们已经尝试过了！
❖ 直接指导做法：
❖ ——以身作则，起表率作用； ❖ ——培养员工的方法： ❖ “说给他听——做给他看—— ❖ 让他做做看——看他做得怎么样” ❖ ——保持关注，以鼓励为主； ❖ ——经常进行过程跟进。
根本在于教育培训
随时发现的问 题随时应该指 出和纠正
不要对下属说： 这么简单的事 都做不好
合格的 管理者首 先必须是 一个合格 的培训者
改善的十种精神
1、舍去原有的观念，凡事求变求新
2、不要找理由，而是找方法 3、不能满足现状 4、改善对策愈多愈好，要因分析至少2-3点 5、错误立即改正 6、改善就是赚钱 7、问题未改善前不休息、不罢休 8、保持怀疑态度，连续追问多次为什么这样？ 9、一个人的创意可十个人共享 10、改善永无止境
改善的十大抵抗
➢ 晨会的内容 ❖ 人员清点报到 ❖ 总结昨天的工作 传达今天的生产计划 和基本
活动，说明注意事项 ❖ 公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞 ❖ 宣布作业的开始
2、在职训练实施：
基层主管的基本技能和要求培训课件
立木取信 言行一致
问题解决的九个步骤
1. 明确的目标、标准
知道自己想要达成的目的或状态，你才能发现有什么 问题
2. 发现问题点
积极地秉持你的问题意识及改善意识 掌握现状、调查现状、密切注意现状、随时注意可能
的问题点 特别问题的种类：如与目标、标准规格的差异，策略
执行不能达到预期的效果，外在环境变化所引起的
立木取信 言行一致
八 有效的报告方法
报告的原则
书面报告的原则
遣词用语要简单易懂 标题清楚 尽量用图表、数字说明 报告顺序要合逻辑 利用添附资料说明
立木取信 言行一致
九 结语－知己、知彼、整合
信赖你的部属 相信自己有无限的潜能 显露你的企图心 支持上司或组织所订目标 订定目标，应就部属能力、水准与达成任务的
立木取信 言行一致
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20.11.920.11.9Monday, November 09, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。07:27:0007:27:0007:2711/9/2020 7:27:00 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.907:27:0007:27Nov-209-N ov-20
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.92020年11月9日星 期一7时27分0秒20.11.9
谢谢大家！
立木取信 言行一致
立木取信 言行一致
6W
What－指要做的是什么及描述达成命令事项后的状态 When－指什么时候要完成，工作允许的期间或什么时候
要完成那一部分的工作 Where－泛指各项活动发生的场所 Who－指完成命令要接触或关连到的对象，如担当者、责
基层主管管理能力发展培训教材PPT(共 105张)
不同管理风格的主管对员工的看法
X 理论 （父母型）
不愿在工作中尽全力， 尽可能地少工作
避免承担责任
对能否在工作中有所 成就不感兴趣
不能约束自身的行为
尽可能避免作决定
不能为人所信赖或依靠
在工作中需要被人严密 监督和控制
激励工作的动力仅仅来 自于金钱和其他收益
对于组织需要漠不关心
马斯洛需求层次理论
1、 大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走 向更高的层次需求
2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。 那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是 一种成长的欲望。自我实现是无止境的
3、需求顺序并非一成不变
4、即使部分满足也可能跳跃到下一层次。
5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求
课程大纲
鼓舞士气的激励
Motivating Momentum
发自内心的教导
Coaching with Heart
迈向管理之路 From Star Performer
To Manager
发挥魅力的影响
Presenting PowerBased Influence
解决真正的问题
Dealing with Real Problem
基本绩效教导 技巧
关注重点技巧
倾听技巧
评核项目
次数 排序
评核项目
A
B
C
D
E
F
G
H
A
A
C
A
A
F
A
Байду номын сангаас
H
4
3
B
C
D
E
F
基层主管管理能力提升培训课件PPT
dbin
能力提升之八：亲临市场、渠道、客户，掌握真实情况
➢ 不要经常坐在办公室，容易生病。 ➢ 保持每天30％的时间去接触员工、
客户、渠道，你一定会有收获。 ➢ 将发现好的做法和新问题，促使
你去改善公司流程，提升工作效 率，增长管理的见识。 ➢ 多到一线领导和员工会认为你很 勤奋和务实。 ➢ 去调查问题和情况最好不要事先 打招呼，防止调查表面文章。 ➢ 发现问题一定要找准原因，责任 人并加以改进和防范。
dbin
能力提升之九：表现的比你的员工更优秀
✓ 做他做不到的事 ✓ 想他不敢想的事 ✓ 吃他不能 吃的苦 ✓ 世界上最怕认真二字（游戏） ✓ 以优异的业绩影响他，信服他。 ✓ 作风正派，无不良嗜好。 ✓ 想得比上司多 ✓ 承担责任,不怨天尤人
dbin
能力提升之九：做员工的教练
讨论
1、 2、 3、 4、 5、
直系主管就是员工最好的教练，主管就是如何让团队和你的下 属高效的工作。可是，许多中层经理冲锋陷阵没有问题，培养 下属就头疼。要么认为没有什么可教的，要么认为怎么干不用 自己去教，要么认为自己的下属根本学不会，要么认为下属不 想学，要么认为不是自己的事……其实，你能干不等于己的下 属能干，你能干不等于你会做教练。一个不会做教练的主管， 如何能带出一支高绩效的团队呢？（请各小组用三分钟讨论并 发言）
结论
要想当最好的主管，就是要 “学为人师，行为世范”的 情操去培育您的下属，才能 保证团队奋力向前。
dbin
能力提升之十：开有用的会议
1、会议类型
2、该不该开会
3、如何策划一项会议 4、开会前之准备工作
5、会议的程序
6、会议主席的任务
7、发问的方式
8、在这种时候,该怎么做
能力提升之八：亲临市场、渠道、客户，掌握真实情况
➢ 不要经常坐在办公室，容易生病。 ➢ 保持每天30％的时间去接触员工、
客户、渠道，你一定会有收获。 ➢ 将发现好的做法和新问题，促使
你去改善公司流程，提升工作效 率，增长管理的见识。 ➢ 多到一线领导和员工会认为你很 勤奋和务实。 ➢ 去调查问题和情况最好不要事先 打招呼，防止调查表面文章。 ➢ 发现问题一定要找准原因，责任 人并加以改进和防范。
dbin
能力提升之九：表现的比你的员工更优秀
✓ 做他做不到的事 ✓ 想他不敢想的事 ✓ 吃他不能 吃的苦 ✓ 世界上最怕认真二字（游戏） ✓ 以优异的业绩影响他，信服他。 ✓ 作风正派，无不良嗜好。 ✓ 想得比上司多 ✓ 承担责任,不怨天尤人
dbin
能力提升之九：做员工的教练
讨论
1、 2、 3、 4、 5、
直系主管就是员工最好的教练，主管就是如何让团队和你的下 属高效的工作。可是，许多中层经理冲锋陷阵没有问题，培养 下属就头疼。要么认为没有什么可教的，要么认为怎么干不用 自己去教，要么认为自己的下属根本学不会，要么认为下属不 想学，要么认为不是自己的事……其实，你能干不等于己的下 属能干，你能干不等于你会做教练。一个不会做教练的主管， 如何能带出一支高绩效的团队呢？（请各小组用三分钟讨论并 发言）
结论
要想当最好的主管，就是要 “学为人师，行为世范”的 情操去培育您的下属，才能 保证团队奋力向前。
dbin
能力提升之十：开有用的会议
1、会议类型
2、该不该开会
3、如何策划一项会议 4、开会前之准备工作
5、会议的程序
6、会议主席的任务
7、发问的方式
8、在这种时候,该怎么做
基层主管的基本技能和要求培训PPT
确保目标设定与公司文化和价 值观相一致，以激发团队成员 的积极性和动力。
计划制定与执行
制定详细的工作计划，包括任务分配、时间安排、资源调配和风险管理等方面。
确保计划的合理性和可行性，充分考虑团队成员的能力、资源和时间等方面的限制。
有效组织和协调团队成员，确保计划得到顺利执行，及时解决计划执行过程中的问 题和障碍。
对于表现不佳的员工，进行适当的辅导和指导，对于严重违规行为进行 惩罚。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
领导力与影响力
领导风格与选择
01
员参与决策，重视 集体意见。
权威式领导
强调领导者的权威和决策能力 ，推动任务执行。
变革式领导
进度监控与调整
建立有效的监控机制，定期跟踪和评 估工作进度，确保计划按时完成。
定期向上级汇报工作进展情况，及时 获取指导和支持，以便更好地推进工 作。
及时发现和解决计划执行过程中的问 题，适时调整计划以确保目标的实现。
目标评估与反馈
根据设定的目标对团队成员的工 作绩效进行评估，确保评估的公
正、客观和有效。
提供培训和发展机会，提升团队成员 的专业技能和综合素质。
鼓励团队成员发挥自身优势，激发他 们的积极性和创造力。
关注团队成员的成长和进步，给予及 时的肯定和奖励。
解决团队冲突
及时发现和解决团队内部存在的冲突和问题。 促进团队成员之间的理解和包容，减少冲突的发生。
分析冲突产生的原因，采取合适的解决措施。
提供具体的反馈意见和建议，帮 助团队成员了解自己的优点和不 足，促进个人和团队的成长和发
展。
根据评估结果进行奖惩和激励， 激发团队成员的工作积极性和创
《基层主管培训》PPT课件
Allocate needed items
Colour coded
Buffer Indicator库存指示 器
Material quantity control
Show status
• 物料数量控制 • 显示状态
ON
OFF Label标示
• 显示状态 • 显示内容
Show status Show content
现场管理工具
工具一：5S管理 工具二：目视化管理 工具三：均衡化管理 工具四：全面设备管理 工具五：问题分析和解决 工具六：小集团活动（QCC) 工具七：合理化建议制度
10
整理的含义
将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品，将不必要的物品处理掉
目的
Hale Waihona Puke 特别说明•腾出空间 •防止误用
清理“不要”的东西，可使员工不必每天反 复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成 做无聊、无价值的时间、成本、人力成本 ……等浪费。
总加工时间为：300秒一件产品。平均每人50 秒。
问：8小时28800秒共生产多少件产品？
节拍的作用和价值
第一个节拍：28800秒除以60秒为480件产品 第二个节拍：28800秒除以50秒为576件产品 相差96件产品。 设每件产品价值100元等于9600元 按一年300天计算，等于两百八十八万元。 这只是一条流水线，如果这个企业有10条这样
• 安灯（报警） • 标线 • 库存指示器 • 标示 • 制服 • 小组活动板
Andon安灯
Show running status Show abnormalities Calling services
• 显示运行状态 • 显示异常情形 • 呼叫服务
Colour coded
Buffer Indicator库存指示 器
Material quantity control
Show status
• 物料数量控制 • 显示状态
ON
OFF Label标示
• 显示状态 • 显示内容
Show status Show content
现场管理工具
工具一：5S管理 工具二：目视化管理 工具三：均衡化管理 工具四：全面设备管理 工具五：问题分析和解决 工具六：小集团活动（QCC) 工具七：合理化建议制度
10
整理的含义
将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品，将不必要的物品处理掉
目的
Hale Waihona Puke 特别说明•腾出空间 •防止误用
清理“不要”的东西，可使员工不必每天反 复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成 做无聊、无价值的时间、成本、人力成本 ……等浪费。
总加工时间为：300秒一件产品。平均每人50 秒。
问：8小时28800秒共生产多少件产品？
节拍的作用和价值
第一个节拍：28800秒除以60秒为480件产品 第二个节拍：28800秒除以50秒为576件产品 相差96件产品。 设每件产品价值100元等于9600元 按一年300天计算，等于两百八十八万元。 这只是一条流水线，如果这个企业有10条这样
• 安灯（报警） • 标线 • 库存指示器 • 标示 • 制服 • 小组活动板
Andon安灯
Show running status Show abnormalities Calling services
• 显示运行状态 • 显示异常情形 • 呼叫服务
基层主管综合管理技能提升ppt课件
问题：
如何化解老张和老李之间的矛盾？
.
30
！ 练习：
应用“全员”的方式解决下列问题
3
“能力提升”
情景再现：
团队中同一岗位上有十个人，干的是一样的工作，但 是李丽的效率始终是最高的。
问题：
如何挖掘李丽高效率的要素以及如何提升团队其他人的效 率？
.
31
课程小结：
本单元中印象深刻的内容是什么？
哪些内容可以立即应用到工作中？
我需要在哪些方面继续努力？
.
12
课程纲要
第一部分 基层团队执行管理瓶颈 第二部分 基层主管综合管理技能与管理抓手 第三部分 基层主管管理新模式的组织实践 第四部分 基层主管综合管理的平台化运作
.
13
计划执行对目标与任务的分解确认
目标确认
目标是否具体？ 目标是否可衡量？ 目标是否可实现？ 目标是否又相互关系？ 目标是否有时效？
.
34
基于工作与组织文化溶合的管理实践
语言强化与行为强化
环境
理念
强化
.
行动 信念 形成结论 赋予这些资料意义 根据意义形成假设 我选择的资料
存在的资料
35
内化于心，外化于形
自我的强化—主动参与 环境的强化—分享、反思、反馈 实践的强化—结合工作
“无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次 反复地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。”
企业与员工的“校”
主要管理要素： 员工能力素质成长， 工作创新，工作中问 题改善等
.
企业的“班”
主要管理要素： 效能、文化、制度、 企业要求的各项日常 管理要求等
员工的“家”
主要管理要素： 员工关怀、员工解 压、、同事关系、 等
如何化解老张和老李之间的矛盾？
.
30
！ 练习：
应用“全员”的方式解决下列问题
3
“能力提升”
情景再现：
团队中同一岗位上有十个人，干的是一样的工作，但 是李丽的效率始终是最高的。
问题：
如何挖掘李丽高效率的要素以及如何提升团队其他人的效 率？
.
31
课程小结：
本单元中印象深刻的内容是什么？
哪些内容可以立即应用到工作中？
我需要在哪些方面继续努力？
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课程纲要
第一部分 基层团队执行管理瓶颈 第二部分 基层主管综合管理技能与管理抓手 第三部分 基层主管管理新模式的组织实践 第四部分 基层主管综合管理的平台化运作
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计划执行对目标与任务的分解确认
目标确认
目标是否具体？ 目标是否可衡量？ 目标是否可实现？ 目标是否又相互关系？ 目标是否有时效？
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基于工作与组织文化溶合的管理实践
语言强化与行为强化
环境
理念
强化
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行动 信念 形成结论 赋予这些资料意义 根据意义形成假设 我选择的资料
存在的资料
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内化于心，外化于形
自我的强化—主动参与 环境的强化—分享、反思、反馈 实践的强化—结合工作
“无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次 反复地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。”
企业与员工的“校”
主要管理要素： 员工能力素质成长， 工作创新，工作中问 题改善等
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企业的“班”
主要管理要素： 效能、文化、制度、 企业要求的各项日常 管理要求等
员工的“家”
主要管理要素： 员工关怀、员工解 压、、同事关系、 等