经理实务

经理实务经理实务者听，对吗如果倾听真的是一种与生俱来的能力，如同吃饭和饮水，那么为什么我们不能获得其他人告诉我至于对别人所提供的信息只留下一个模糊的印象这是因为大多数人并不把倾听视为一种必须经过后天培养重要，但对主管来说却是必不可少的。

你可以通过实践来获得倾听技能，下面的内容给你提供了一些次交谈，接受并理解别人向你传递的信息。

交谈结束时，问问你自己：“这个人或这些人到底打算告诉我息感兴趣。

身体向前倾，保持目光接触，集中注意力，不要让自己因外界干扰而分心。

这些动作和态度会问澄清内容，但也不要问太多的问题，以至于打断了说话人的思路。

根据你的理解用自己的话复述信息，看时候不要去想自己下一步该说什么，或寻找一个空隙自己可以“插话”。

要集中注意力于说话人所说的内容话人的重点内容。

过多地做记录反而会分散精力，阻碍你获得后面的信息。

6．寻找一个最佳点来看听到别人所说的内容，还要保证获得会议中发送的所有书面材料。

7．探究信息的实质。

这种技能需筛选，以了解说话者想表达的真正意图。

8．观察说话者的态度举止和演讲风格。

这一信息对说话者．交谈结束后，在自己心里对所得到的信息作个总结。

10．与各种水平的人和群体交谈时，练习前面管。

管理者那里获得指示，并把它传达给基层员工。

因此，理解指示的能力是主管所必须拥有的第一重要技能的指示传达给下级更狼狈的了(这也使自己的职位受到威胁)。

要想第一时间获得正确的指示，必须经过坚 1．学会如何倾听。

根据本章前面所提供的倾听建议进行练习。

2．对指示态度积极。

采取“能够份记录，以备以后用得到。

4．仔细询问自己不理解的所有要点和内容。

5．在循序渐进的基础上模糊或表达的不清楚，则可能说明管理者对他所要求的内容也缺乏明确的认识，这种情境在企业中时有发生释自己的意图。

7．当涉及到如何具体操作时，不要害伯提出反对意见。

但同时也要保证提供你的建把你自己对这一指示的理解记录下来，并通过书面备忘录向管理者发回你的解释，这是一种避免误解和尴问题时不要害怕去向管理层询问。

但是，在会议结束之后，要想再对程序提出反对意见则很难。

10．自己夹在中间做受气包。

一旦接到相互冲突的指示，要让两位管理者都认识到冲突之处，并让他们裁决哪一管理者留下这样的印象：他们做事态度正确，并且行为举止得当。

中，信息像连珠炮一样发射出来。

虽然你以最快的速度记录，但仍跟不上说话人的速度。

第二天你的笔记不会速记，并且，你的这种笔迹可能更适合于从事医务工作，而不是公司主管。

如果主管希望对几得懂，不妨采用下面这些技巧： 1．到会时携带足够的书写材料。

这意味着至少一打规范尺寸的横格削的铅笔头是不可取的)。

2．当与会者进门时就记下他们的名字。

如果有花名册，要得到一份。

在会 3．在第一时间记下每一个与会者发言的主题。

如果有会议议程表，要得到一份。

4．不要试图记下说他们所针对的重点内容给于足够的重视。

5．不要受说话者引用的统计数据和图表的干扰，会后常常对你部门有影响的那些内容。

7．如果在发言中使用了图表，可以索要一份拷贝，这会节省你在信息记到说话者做总结时再记。

常常同样的材料会再度出现。

9．如果说话人的速度太快，请求他讲慢一点。

问题。

10．最后，随身携带盒式录音机作为后援设备。

的侍从(他们教给了我所知道的一切)，他们的名字是：什么、为什么、何时、何地、如何和谁。

匙。

如果主管能向正确的人提出正确问题，则对部门需要做什么以及将要做什么这些消息更加灵通。

式问题。

这些问题仅需要简单的回答，即要求回答者答“是”或“否”。

典型的例子如：“装运的货物是否着不愉快或不满意。

他们令回答者产生防御心态，因此应该减少使用，典型的例子有：“为什么不把装运问题是征求听者的解决办法或意见。

典型的例子有：“为了确保装运的货物按时发出，我们今后应该怎么的进一步扩展形式，它使听者有更大的自由度来建构自己的回答。

典型的例子有：“你认为我们应该如何性问题。

它们以命令式的措辞来表述问题。

典型的例子有：“告诉我昨天运送货物的确切总数。

”者可以从中做出选择。

利用这种问题常常能使听者更容易理解指示。

典型的例子有：“为了完成这一工作，你呢” 在很多情境下，为了获得回答和信息，理想的作法是使用两种或两种以上的类型进行提问。

仅决定了你提问的类型，还决定了你要找谁了解信息。

题于很多商业情境中的“一般性”问题。

它们有助于主管了解自己的部门中发生了什么事，以及事情如何进题会对主管很有帮助。

另外，如果你能恰当地使用它们，还会为你带来“目光敏锐”的声誉。

这短短的的时候加以运用： 1．你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到 2．你觉得这些结果能否达大的薄弱环节在哪里？ 4．你认为应该怎么做来改进它们在改进它们时会遇到什么阻碍？ 5．具 6．你最大的担心是什么它会出现什么问题我们如何防止这些潜在问题的出现经常询问这些问题，从员工者的8个办法部门中发生了什么事情。

没有人喜欢令自己措手不及的事。

事实上，主管得到“缺乏效率”的名声的原因措手不及的办法是建立部门内部的沟通系统，以使主管掌握每一个情报。

但是，基层员工常常并不拥有良好己职责中的一部分(“我认为今天下午3：00要把全天的订购单交至信贷部，我就这样做了”)。

主管必须息方面的作用。

主管就是他们的老师。

下面的程序会使基层员工成为更有效的沟通者： 1．告。

不仅要告诉他们获得信息的原因，还要使员工认识到自己对组织的价值。

2．具体说明需要什么样后所得到的必定也是模棱两可的信息。

3．在尽可能的情况下使用事先打印好的表格，它使员工更容要比白手起家写出一份完整的报告简单的多。

4．确保员工知道他们从哪里以及如何获得自己需要提多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。

一个很严重的问题(如果员工有辩解要仔细倾听，或许你需要在什么地方做些“修补”，可能这名员工未必要的材料)。

7．敞开你的大门。

要让员工感到他们能在未酿成严重问题之前，向你说明初露头角的供的信息，并向他们表示感谢。

比如，在恰当的时候，向他们表达：“安吉斯，我知道你上周处理了200多。

也许需要给你们配制一些速度更快的计算机了。

”内容的实质含义的能力。

由于所有的沟通都是人际之间的交流，因此，理解他人对主管来说是一种必要的及基层员工)的一些关键要素： 1．仔细倾听别人所说的话。

倾听技能本章前面已经讨论过了。

注意别．回忆他们过去说过的内容。

经验是个非常出色的老师。

一些人的谈话比较保守，另一些人的谈话则比较夸内容不必重视。

3．假定人们都是为了自我利益而活动，这种态度并没有什么错误，你不也是为了获一致。

表里如一的人让人觉得更可靠。

5．通过热忱与激情表现你的信念。

这些情绪相比其他东西来说周围的人。

与他们交朋友，人们会对那些喜欢自己的人敞开心扉。

7．要开放而坦率。

不要保密和隐要批评和评论。

使人们“闭口不言”的员快捷作法是批评别人的行为或别人所说的话。

9．尊重隐私说。

有保密信誉的人会成为“信息的存贮器”。

10．平和自然地交流信息。

在获得信息方面平易近人有这样一个情节：一个男人和一个女人爱得发狂，但却因某些极大的误解而一直未能在一起，直到影片的缺乏。

可怜的恋人完全理解错了对方的良好动机。

对主管来说未能恰当的理解员工和高层管理者是十碍信息理解的6个障碍。

主管应当引起警惕： 1．认为别人没有什么重要的东西可说。

这是一种非常管对下属缺乏恰当的注意。

2．不愿意对大量的原始材料进行清理以获得信息。

并非每个人都是优秀效的方式组织和传递信息。

3．对信息似曾相识的感觉。

主管有时会因所得到的报告和数据与过去的息恰恰藏在第12页的第4段中。

4．“我太忙了”的态度反应出你的不耐烦。

如果基层员工在向你传行这次交谈，他会省略很多信息。

5．交谈不断受到干扰。

当与下属交谈时，如果主管还要处理电话其他的报告，他都不可能获得全面完整的信息。

6．忽略与自己的预先想法不一致的事实，这是所有习忽视真实情况的主管注定会让自己陷入更不舒服的“宁静”之中。

传递确切的信息意义——是非常重要的。

在信息本意与被他人理解的意义之间即使一点微小的差异也可能酿自己的想法表达给别人之前，先把这些思想整理好。

他们的书写和表达简单明了。

不同的沟通方法媒介。

当向高级管理层汇报信息时，主管应当事先预料到管理层还可能要求他们提供哪些额外的资料。

建议。

在会议中有效做记录的关键是，着重于说话人信息中的精髓部分。

给员工下达指示的第一步是仔。

从期望达到的结果出发由后向前思考。

问题是开启信息的钥匙。

消息灵通的主管经常使用“谁、什为了开发内部的沟通体制，主管必须指导自己的员工成为一名有效的沟通者。

第一步是向员工表明为什阻碍理解的拦路虎包括这样一种假定：别人那里没有什么重要的或有价值的信息。

的角色都是执行高级管理层的指示。

他们如同部队中的一线军官，从高级指挥官那里获得指示和命令，然后的行动者，他们的职责是理解每一件要做的事情，然后实际去做并完成它们，他们的贡献是任何企业得以，它意味着理解他人并为他人所理解。

这是主管的一大部分工作。

主管一天的大部分时间都用于与组织内称沟通，以各种形式出现，例如： 1．在正式会议中。

2．在非正式会议中。

3．通过电话邮件)。

6．通过备忘录。

7．通过正式报告。

8．所有这些方法都包含着信息的传递，也都是：能够把指示翻译给基层员工，并确保指示得以执行。

事实上，执行管理层的指示是主管最重要的工作。

我们来看看指示中都包括什么内容，任何来自于管理层的指示都可以划分为3个基本成分： 1．需完成(任务执行的优先权)。

在与管理层进行讨论时，要确保指示中的这3项要素清晰明了。

如果存在。

在不少情况下，任务中“什么”与“何时”两个成分是明确的，主管常常要做的是在“如何做”方面花则第1条原则，理解管理层希望你做什么。

如果你自己郡不理解它们，则无法把这些指示翻译给基层员工。

如前先问清楚或得到澄清。

经过缜密思考后提出来的问题不仅能使你自己对需要做什么有更好的理解，还常也需要仔细考虑自己所提出的要求。

花几分钟时间弄清指示可以节省几天时间，并保全了你的信誉。

一个非常笼统的指示，它可以作出各种解释。

如果指示是笼统的，从管理层的角度上看，其结果永远不会意见，但要在一定的范围内。

对主管来说，在做事的方法上与高级管理层的观点不同是可以被接受的，但论如何有效执行某一政策的具体细节问题。

但是，他们不是政策的制定者，因此，任何涉足这一领域的尝求的工作，在资源方面与管理层获得一致意见。

主管可能被告知某项任务极为重要，而后却被斥责在完成性方面，管理层打算分配给任务的资源数量与口头承诺相比是更好的指标)。

第5条原则，确定管理你是否还记得，前面我们说企业沟通有两种流向：自上而下和自下而上。