专业化、社会化设备维修的实践与探索

专业化、社会化设备维修的实践与探索
王建莽
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ一、氟述
王大勇
雒合群
（郑州纺织机械股份有限公司设备动力处）
目前公司拥有主要生产设备固定资产１８０６台３００９６万元，其中数控机床和加工中心１０５台１７５２５万元，占设备资产的 ５．８％和５８．２３％。拥有员工６０００余人，其中技术人员１５００余人，占全员职工的２５％，年产值从２０００年的ｉ．７亿元（２．９、 ６．３）发展列２００３年的１２亿元。 ２００４年予计１４亿元。公司产值近年来的年年翻番，得益于市场经济改革开发的好政策｝得益于好的领导班子；得益于 全体员工思想观念的转变，得益于设备资产的合理调整、合理运作。设备资产是企业发展的基础．对设备资产的合理的重 组、调整和运作，才能适应企业产值年年翻番的经营形势，使企业保持持续发展的旺盛势头。
・４・
上。另一方面，在做强做大纺机产品中，增加了设备资源．提高了企业的生产加工能力。 五、实践和探索的第三步一一专业化、社会化设备维修的实践。 设备是企业经营的基础，设备在使用过程中的正常磨损是客观现实．设备的维修也是企业经营的一部分。企业中设备 维修部门的取消。并不意味着设备维修工作的停顿。专业化、社会化设备维修模式，自设备维修部门取消就开始运行了。 １、首先，对企业中可修可不修的普通机床，通过车间维修的方式进行。元修理价值的普通机床坚决报废处理，不再修 理。一方面可以压缩普通机床的拥有量，另一方面可以回收部分处理资金用于普通机床的更新。 ２、对于大、精、稀和独生子设备，采用了让原生产厂家修理的原则。通过价格审核，原生产厂家的设备修理，不仅在价格 周期上可以达到公司满意．更重要的是设备大修理后的设备质量，得到完全保证。避免了原企业设备部门与生产单位的最 大矛盾和弊端。 ３、对于必须修理的设备，采用市场招投标的方式，让社会上的专业厂家进行修理。并建立了专业修理厂家资格、认证档 案，以保证设备修理的价格周期、质量趋向合理。４、建立设备维修竞争机制。将部分生产单位的维修工纳入到生产工部的管 辖范围内，生产工部的效益直接与维修工的收入挂勾．提高维修工的责任心和主观能动性。
・５‘
的程序丢失问题。西门子公司和吉普公司，都为我们提供了许多技术数据和技术支持。 ６Ｊ二网查找备件资料，为我们提供了数控机床零备件采购及线路板维修的技术依据。每年专业技术资料的下载达到了 十多份。为线路板原理及维修提供技术支持。对数控维修水平的提高提供很大的帮助。 （二）数控维修中心人员组成与发展历程 数控维修中心共有十人组成，其中，电器自动化专业的高级工程师、工程师５人，机械制造与工艺工程师２人、机械大 修理技师３人，都经过了多次的国内外技术培训，是一支较为精干的技术性队伍。公司百十台数控机床，包括：柔性加工生 产线、冷作柔性加工生产线、立式卧式镗铣加工中心、车削加工中心、数控冲床、数控等离子切割机、数控激光切割机、数控 三点折弯机、数控镗铣床等十几种类型：这些数控机床配备的数控系统种类繁多．主要分为两大类。西门子数控系统和法那 克数控系统。数控机床在为企业经营带来巨大的经济效益的同时，对数控机床的维修也提出了更高的要求。专业公司高昂 的维修费用，极大地增加企业经营成本，使企业无力承受。要提高数控机床的利用率，只有走培养专业技术人才，独立维修， 自我消化的道路。二十多年来，公司投入资金，陆续外出培训一部分责任心强、悟性高的专业技术人才，并让他们在维修实 践中经受实践的锻练，逐步形成了针对西门子系统，法那克系统较熟悉的一支完整的数控维修及设备改造队伍。比较系统 地掌握了西门子３，８，８０５，８１０Ｍ，８８０，８２０Ｍ系统，法那克０、７、１５系统等数控系统的配置和调整维护。数控维修中心创立自 今，先后与专业公司和兄弟单位合作。对公司四台数控加工中心进行了系统改造，取得了良好效果。例如： （１）ＧＵ６００数控车床为德国ＩＮＤＥＸ公司制造的六轴双刀架车加工中心。控制系统为西门子３ＴＴ双ＰＬＣ数控系统。在 使用当中经常出现ＮＣ与ＰＬＣ通讯中断故障。重新关机、开机后有时也能恢复正常工作。后来故障频繁到无法正常工作的 地步。通过故障分析。发现故障出现时，ＰＬＣ２自检不能通过。技术人员得出结论为ＰＬＣ２ ＣＰＵ板性能不良。拆下此板观察 感觉ＥＰＲＯＭ模块温度偏高。是不是ＥＰＲＯＭ芯片性能不稳造成死机？于是将芯片逐个拆下在编程器上反复读取校验和。 终于发现第２片芯片校验和有时不一致。将不一致的一次校验和存贮并写入一片新的ＥＰＲＯＭ芯片，上机实验，故障排除。 为了预防以后此类事件的发生。就将此类芯片能拔下来的都进行分类存档，以备后用。 （２）ＫＴ卧式加工中心，主轴转速一直维持在３转左右，然后报警驱动过流故障的处理：ＫＴ卧式加工中心是美国吉丁 斯．路易斯公司出产的用４８６工程计算机作数控系统的３面加工中心。主轴驱动为美国ＡＢ的交流伺服系统。通过故障现 象以及主轴驱动到ＰＬＣ的故障代码分析为驱动故摩。但是通过对驱动的控制主板，功率模块、电机绕组的检查排除了驱动 故障可能性。能够造成此种故障的原因还有一个方面就是速度反馈。根据电气图纸用示波器查看电机速度反馈编码器输出
：、计划经济环境下的设备维修体系
公司的设备维修体制．在计划经济环境中，一直沿用前苏联创造的予防性计划维修体制。有一套完整的设备修理部门， 对全厂２０００余台设备进行予防性的有计划的大修理。 该部门拥有员工３００余人（其中技术人员４０余人，管理员工６０余人，机加工１００余人，大修员工８０余人，服务性人员 ２０余人）。拥有设备固定资产５０余台６０００多万元．每年完成修理设备计划１００余台，复杂系数ＦＪｌ０００，为郑纺机股份有限 公司（公司前身）设备完好率持续保持在９５％以上做出过巨大贡献。为郑纺机股份有限公司企业在计划经济下企业稳步发 展起到了积极作用。 但同时也使郑纺机股份有限公司付出了很大的代价。首先存在有可修可不修的一定要按计划修理的修理过剩现象，造 成浪费资源和能力。其次人力资源投入太多，麻雀虽小，五脏俱全。从设备予检开始，需要予检技术人员、技术工艺人员、材 料定额供应人员、生产计划调度人员、库房管理人员以及机加工、大修理等各类人员。是一个一小而全，大而全”的基本独立 单位。设备大修理人员占全厂员工的１０％左右，其机构的庞大．已经影响到了企业的正常发展。第三．５０多台设备固定资产 利用率很低，特别是一些齿轮加工机床．其正常开机常不超过３０％，一般用于设备修理的设备资产利用率基本上保持在 ４０％左右。这种设备的利用率在高速发展的企业中是极不相称的，是一种设备资源的极大浪费。第四．即使是以上配置的设 备修理规模，也只是解决普通机床的大修理工作，对于像滚齿机、磨齿机、大型设备以及加工中心等，较特殊和复杂的设备 修理，也无能力承接和修理。还得依靠生产厂家或专业厂家来完成。因为拥有的设备再全，不可能将加工蜗轮付高精度主轴 等高精密的专用设备及检测设备全部准备齐全。
三、实践与探索的第一步一一设备部门独立经营，分灶吃饭。
在市场经济飞速发展的形势下，原有的予防性计划维修体制已经很不适应市场经济的发展。设备维修体制的改革也势 在必行。在２０世纪九十年代末期，将设备部门独立出去，与主体分离，成立设备维修公司。独立经营分灶吃饭。 经历了四十多年的国营老企业。设备部门与生产、经营等许多部门在工作中及业务活动中都有着千丝万缕的联系。彻 底的独立经营，自己养活自己．存在着许多弊端：（１）生产单位与设备部门因修理价格、周期、质量等矛盾更加突出。一度出 现了宁肯不修或外修，也不让设备部门修理的不正常现象｝（２）即使设备部门承接了工程项目，从设备修理改为工程制造， 为郑纺机股份有限公司争得了一定的效益，但其本身修理业务，从此逐步退化。自此，设备维修工作在公司内部已经是名存 实亡。（３）因设备部门与企业原各单位的密切关系，其一独立经营一是存在有许多关系的掩护下”独立”的，其经营的成本和效 益，是很不明了和清晰的，其中含有许多类似挖墙角的现象存在，对整个企业发展，产生了一定的阻碍作用。 四、实践和探索的第二步一一砍掉设备维修部门。 根据郑纺机股份有限公司要做强做大的形势发展，对于影响发展的设备维修部门采取了果断措施。在对设备维修独立 经营的实践和效果分析情况下，公司采取了取消名存实亡的设备维修部门，将其管理职能归人工具成立了设备工具处，将 其技术部门归入技术开发中心，将其机加工合并在染整公司，将其动力部门单独独立成为全公司提供能源的职能服务部 门。将其大修理员工充实到产品装配队伍中去。近几年的实践证明，领导层的这一决策是正确的，是适应企业发展需要的。 其优势表现在如下几个方面： １、减轻了企业的负担能力，服务部门从原设备动力处的６００多人减至动力处的２００人左右。动力处承担全公司的动力 供应．设备维修部门的有关人员全部投入到了企业产品设计制造中，降低了企业对服务性人员的费用支出。 ２、技术人员归产品技术开发部门领导。加强了产品开发的能力。为郑纺机股份有限公司持续发展充实了技术人才． ３、有经验的大修理员工。充实到产品装配中，为提高产品的装配能力和装配质量，提供了人力资源。 ４、５０多台机加工设备资源，从设备修理转到产品加工，一方面提高了设备利用率，从原来４０％提高到现在的９０％以
六、效果分析： 予防性计划维修体铆 专业化社会化维修实践
１、年支出
（１）员工费用
６００多万元
２００
（２）修理费用８００多万元 ２、技术人才资源（设备修理） ３、人力资源（机加工大修理） ４、设备资源（修理设备） ５、企业经营能力（减少了） －－４０余人 －－２００余人 一５０余台
１５％
６００多万元
＋４０余人（产品开发） －Ｉ－２００余人（产品制造装配 ＋５０余台（产品生产）
务，共有十人组成。
公司百十台的数控机床，承担着公司８０％以上的关键件号加工，任何一台数控机床的故障停机都将直接影响到公司经 营目标的实现。数控维修中心在企业中真正起到了数控机床维修的“１１０”的作用。每年排除数控机床故障２００多起，修复线 路板、控制器十多块，节约外购资金３０多万元。解决重大关键故障五、六起，极大地减少了数控机床的维修时间，降低了数 控机床故障停机率，提高了数控机床的有效利用率，目前公司的数控机床已经达到了百分之百开机，其利用率始终保证在 ９５％ｐ），ｌ－。为企业经营年年翻番做出了显著的成效。不仅被评为郑纺机股份有限公司先进单位，而且还被郑州市劳动竞赛 委员会评为２００２年度经济技术创新模范示范岗。 （一）数控维修中心工作运作方式 １、建立全厂数控系统资料库，为数控机床维修做好前期准备。公司拥有西门子、法那克等多种数控系统．其维修代理、 配件供应商、配件价格、供货期都是维修中必须要掌握的信息资料。这些资料对于缩短维修时间，减少故障停机率，都有着 至关重要的影响，对数控机床的维修起着很大的作用。 ２、立足原理分析．深入现场实践，查找故障源。同一故障不一定是同一故障源，不同故障可能会是同一故障源。电器原 理、液压原理、机械原理的分析．是排除故障的首要任务，只有在原理分析清晰、功能了解透彻，动作是否符合程序要求的掌 握。才能迅速排除数控机床故障。 ３、对于已经损坏的线路板、控制器、液压机械零件。本着为公司节约的精神，实行了以维修为主，外购为辅的原则。每年 修复线路板、控制器等元器件十多件，为公司节约备件资金３０多万元。 ４、机电一体化维修贯彻数控维修工作中始终。数控机床出现故障，虽然大部分为弱电故障，但机、电液同时出现故障的 现象也常有发生。且许多电器故障现象是由于液压、机械引起的，其故障源在机械、液压部分。机电一体化维修，是加快排除 数控机床故障的有效办法． ５、与专业技术公司和同行业的技术交流与合作。是提高数控维修能力的重要环境条件。为了解决ＧＵ６００车削加工中