中国人寿保险有限公司员工激励

中国人寿保险有限公司员工激励保险业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分,在满足人们的多样化需求、培养理财师、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。

但随着市场经济的深入发展,其不适应市场经济发展的因素也日益显现,其中最重要的一个因素是保险业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。

以下是中国人寿保险公司对员工的激励：激励使人“乐意竭尽所能”在探讨领导工作组合部分之前，注意到：好的领导才能并不是凭空而来。

比如，好的士气培养不是随主管的兴致偶而去制造的。

而是主管必须把他列为固定工作的一部分，主管在订定计划时，必须把充裕的时间分配到士气的培养与人际关系的建立。

这不仅不能被视为小问题，而是要确保每个月至少抽出一些时间坦诚而善意地与每位业务员沟通；这是为了了解他的问题，以便设法替他解决；为了揭开或发展他潜在的斗志；为了与他的家人多做联系。

（一）个人榜样（以身作则）在领导才能的诸多特质中有一项特质，其地位凌驾于其他特质之上。

当其他特质可以免除是，他仍然要具备。

这种特质就是个人榜样。

主管不必是营业单位最好的推销员，也不必是最有学识的寿险人员。

他树立个人良好榜样的责任，并不要求他一定要把工作的每一部分都做得比其他同事好不过他一定要成为自我规律的最好榜样。

在回顾主管工作是，很容易只想到跟着而来的权利及声望，实际上，管理的责任才是最优先考虑的，主管为其成员树立个人榜样的责任也十分重要。

他为个人树立自律标准，一定要超过他为成员所树立的标准。

当业务员替自己找借口说：“我干嘛要做？我的主管都不做，”他便是在学样。

人都有一股强烈倾向，要照着领导者的榜样去做；假如领导者的自律标准松懈，则下属一定也松懈。

为使个人榜样是他人遵循的模范，领导才能所付出的代价必须放置在自律上。

（二）专业能力在领导才能的架构上，第二个步骤是与主管的专业能力有关。

要注意的是，专业能力的含义并非指主管必须有辉煌业绩的纪录。

或具有其他特别的技术。

其意义是主管应该具备足够的推销和管理知识、技巧和个人素养，便是一个很有个性的人。

换句话说，主管必须了解经营管理及销售管理的工作，还有训练及辅导工作。

就业务员来说，主管必须具有很好的智力。

但不必是是超前者。

更重要的，他必须有很扎实的工作根基，并有能力培养业务员得知识、技巧及习惯。

基于此，他的属员必须对他的才华及能力有绝对的信任感；他必须不断为他的属员尽心尽力，以赢得他们的爱戴。

专业能力也正因为这方面的需要，造成业务员喜欢主管跟他们一起工作。

一方面帮助他们肯定自我，因为这样才确实证明主管重视他们的工作。

另一方面，主管借机帮助他们克服难关也可显示主管有真正专业能力。

然而，与业务员一起工作太频繁，也往往造成业务员的依赖心理，这对培养良好士气有所不利。

因为浮滥或草率地给予帮助，其价值绝对不及选择性及真正的协助。

因此，主管必须有诚意来培养其属员。

每个人通常最在乎自己的成就，聪明的主管都知道他的效率应建立在培养成功业务人员的基础上。

（三）人际关系士气培养良好士气大抵从处理人际关系的技巧及善于与人交往的能力衍生出来。

士气被界定为一种心理状态一种态度，一种观点，支配业务员的感受，并影响他对营业单位、主管、公司与本身工作的态度。

士气的含义既已界定，士气在营业管理工作中所占的重要性愈加明显，因为从业务员的观念可以知道他是否接受我们介绍给他的各种事务或方法。

以下的说法，非常贴切：“你告诉他的不能算数，要紧的是他是否能接受。

”让我们从实际的角度看一看，假设身为主管，知道有一种效果不错、既特殊又新颖的寻找准客户的方法，你可以在开会时向全体同仁报告，也可以在办公室个别向业务员说明。

但除非他们接受它也就是说，除非他们对你表示接纳的态度否则你就像对着月亮诉说一般。

在这种情况下，低落的士气正如张悬在你与业务员之间的一种无形但无法穿透的帷幕。

相反的，高昂的士气亦即高度的接纳代表你的业务员十分乐意去接受及运用你告诉他们的新观念，这或许不是什么石破天惊的观念，然而只要用心加以运用，必有较佳的表现。

士气与业绩息息相关。

高士气与高生产力的比例远超出低士气与低生产力。

因此，除有充分训练及辅导之外，良好士气的建立与维持是主管在管理上的首要任务。

现在列举有效培养士气的方法如下：1、诚意帮助你的业务员，①订定正确的目标，②运用有效的推销技巧，③达成他们的目标2、善待你的业务员，避免受“主管”这个头衔的不良影响，不要有“我是主管”的心理，不断提醒自己，“我为他们工作，不是他们为我工作。

”3、尊重业务员的地位，承认他们的重要性4、避免偏袒不要特别爱护某个业务员5、避免摆出傲慢自大的态度6、待人要坦率诚实，不要虚张声势这样做维持不了多久7、不要光说不做8、信守你的诺言。

一有承诺便要做到，做不到的话要说出原因不能只是找借口9、为你的业务员争权益，尽快将其投保书送呈总公司，遇有承保上的问题，要确定这些保件已受到公平合理的处理。

10、对值得褒扬的业务员，要给予奖励及认同11、批评一个人之前要慎重考虑12、别在老业务员面提起今日之星13、对业务员本人及其家务事，表示诚恳而真诚的关怀14、建议但不要批评，别指责他没有活动；何妨向他建议一项活动计划15、有必要提出批评时，请私底下提出16、做有意义的建设批评，不要做有破坏性的消极批评，保持开放的心胸，做错事情时，很坦然地承认17、批评时，要用话语表示了解，他有能力把事情做得比现在更好，而且他是愿意把事情做得很好的人18、打开你办公室的大门，让业务员容易跟你保持联系19、分配办公室的空间，要公平处理20、自己要做到要求业务员所做的21、说“我们”，别说“我”。

请业务员提建议及表示意见22、用“问”不要用“告诉”，用间接方式表示你的意思23、够资格业务员，要帮助他晋升，即使因而失掉一部分直接业绩，也在所不惜24、让你的业务员参与及计划营业单位的活动，使他们觉得这是他们的营业单位，由业务员组成活动委员或许有帮助25、答应帮忙别人时，要心甘情愿，别勉勉强强26、保持愉快的心情，别让你的消沉影响整个营业单位的气氛27、别表现自己是“优秀”的，即使你有才能，态度上也要谦逊28、确定内勤（行政）人员，很乐意为业务员服务，并且在他们的态度里面表露出来。

别让他们表现出优越感，应让他们以谦逊的方式表示他们愿意配合业务员的需要而工作29、永远不要采取高压或独裁专横政策30、别和自己的业务员抢业绩31、应保持公正，不让业务员对这点质疑32、注意每位业务员要和谐相处33、与业务员往来，要超乎公平、慷慨大方34、总是站在业务员的背后支援他们，要让他们知道，无论遇到什么情况，都会尽力协助他们由此可见，激励士气的有效方式很多。

譬如，人通常都喜欢在公开场合受人夸奖，这不失为有效的方式。

为什么人通常喜欢在公开场合受人夸奖呢，根本原因与两项原则有关，即人有自我肯定的意愿，以及人有追求稳定感的意愿，自我肯定只要施之以诚，可以激发一个人去完成原来以为不可能达成的工作，至于对别人发自真心的赞美，有强烈的反应的是人的天性与本能，是值得开发的资源。

第二项原则是与业务员在经济上及精神上建立稳定感有关，许多主管也许难以了解经济不稳定的实质意义，但无论如何它曾打击过许多的士气，精神上的不稳定，也具有颠覆作用。

像营业单位作业规定有所变动而事前未与业务员协商，都可能造成业务员精神上及情绪上的不安。

只要把士气功能设想成利用两根支柱架构起来的建筑，便可以很清楚地呈现在你的眼前。

一根支柱是自我肯定，另一根是稳定感，在支柱下面支持整座建筑物的是诚恳的基础。

若缺乏诚恳，整座建筑则没有坚实的基础，随时都可能垮塌下来。

（四）分析问题的能力管理一直是动人而具有挑战性的工作。

原因至少有二：一是因为我们尚未发现许多根本问题的最终答案。

这些问题只要有人需要为别人的行为负起责任便会存在。

二是因为在我们这个行业里，在不同期间都会产生一些新的问题。

显然，所有问题都无法预测，有些甚至无可避免。

可是我们的管理工作就要能察觉到每个突发问题，然后设法解决。

许多问题并不难用一般常理陈述，但它们还需要更具体的分析。

例如：保单失效的问题。

可是我们实际上指的是什么呢？哪一种类的保单失效终身寿险、定期寿险、养老寿险或是保单付费的方式？它何时失效第一年，第二年，更多年？在何地失效在一个业务员手上，或两个、三个、每个人？当问这些及其他为题时，我们已开始为失效问题下定义并逐步接近他的原因。

要点是，我们是否忽略了清楚界订的问题步骤？（这种事在急切想解决问题时常发生）我们是否经常把情况及问题混在一起？单一的问题也许显现一种或多种情况？单一的情况也许是许多问题的结果。

当我们企图去分析问题时。

我们务必把这点牢记在心。

这种情况逢到业务员个人的问题时尤其明显，因为业务员可能把问题隐瞒起来，或者不知道自己的问题，或者不愿意把真实的问题提出来，情愿说些主管乐意听的话。

人都有想要征服情况或将其移除的倾向，因为它是进入视野的第一件事。

因为我们匆匆忙忙便下结论。

另一部分的困难是情况经常使判断错误，通常因为过去的某件事或某些经验使我们妄下结论。

这种情形便是所谓的“固定”。

就像固定在框架内我们就在里面活动。

为了有效的解决主管所面临的个别问题。

必须学会避免被过去敬仰的框架所束缚，能够将视线越过问题的明显界线之外去发现解决的途径。

请别误会我们的意思。

“固定”的影响力并非都是不好的，通过经验，尤其是通过那些自己经历过的事务的经验，依照过去经验所学的的事务，运用到现在的经验是最好的假如两种情况真是完全一样。

不好的是当我们未能在相同档案不相同情况之间加以分辨时，我们就糟了。

因此，分析问题的第一步，就是下定义。

这句话的意思是将对实际问题分解。

对问题分析实际上是进一步探讨“目前是什么状况”，与做计划有同样的过程与效果，这点我们在第二章已经详细讨论过对于解决问题之方法将大有帮助。

让我们在回顾一下，这些步骤如何对问题的解决发生作用。

假如你看出你的失效率颇高，你的问题来了。

失效率有多高？其起因及缘由是什么，什么保单的失效率较高。

决定想达成的是什么就是想要改善失效率然后你要如何着手改善，你将使用哪些方式？最后，要定期追踪审查事情是否有进展？总括的说，在分析问题上，最重要的就是认清“固定”所带来的影响，认清一般性的错误，免得再犯错误，也可以更有技巧地处理问题，这是十分重要的。

因为它正是领导才能必备条件之一。

（五）激励激励驱使人“愿意竭尽所能”是领导才能的第5个步骤，他是使人成功地施展所长的过程使人因为愿意竭尽所能而工作得更起劲更有效率。

没有人肯努力工作，假如他没有意愿工作。

因为，目的就是使人愿意奋斗，愿意改善自己及改善结果。

在许多情况下，我们一想到激励，便联想起业务汇报或竞赛等团体活动。