绘图商业动机模型(BMM)图
管理学十大模型
管理学十大模型模型1：SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
它通过分析企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，帮助企业制定战略决策。
SWOT分析可以帮助企业发现问题、制定目标，并做出适应环境变化的决策。
模型2：哈佛商业案例法哈佛商业案例法是一种在管理教育中广泛应用的教学方法。
它通过分析真实的商业案例，帮助学生理解和解决实际的管理问题。
哈佛商业案例法强调学生的主动参与和批判性思考，提高他们的问题解决能力和决策能力。
模型3：波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
它通过分析供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手的竞争程度，帮助企业评估自身在特定行业的竞争优势。
模型4：赛马模型赛马模型，也被称为BCG矩阵模型，是一种用于管理组织内多个业务单元（产品线）的工具。
它通过将业务单元分为四个不同的象限，即明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗，帮助企业评估和管理不同业务单元的贡献和潜力。
模型5：巴纳德的组织行为模型巴纳德的组织行为模型是由美国社会科学家巴纳德提出的。
该模型通过分析组织的目标、输出、技术和环境等因素，研究组织的行为和运作方式。
它帮助管理者了解组织的各个层面，从而更好地进行组织设计和管理。
模型6：马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论是由心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的。
该理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
管理者可以根据员工的需求层次，采取相应的激励措施，帮助员工实现个人和组织的发展。
模型7：柯特·莱文变革模型柯特·莱文变革模型是一种用于管理组织变革的工具。
它通过分析变革的目标、过程、人员和控制系统等因素，帮助管理者理解和研究变革的本质和影响。
该模型提供了一个结构化的方法来管理变革，帮助组织适应变化并实现持续改进。
手把手教你画出自己的“商业模式”
手把手教你画出自己的“商业模式”2008年，著名商业模式创新作家Alex Osterwälder提出了商业模式画布（BMC）的概念——用一个视觉化的商业模式分析工具来帮助企业进行发展预测分析、模式创新以及制定战略规划。
被全球很多企业运用，比如GE、联想、优衣库等，务实而有成效。
商业模式画布由9个板块构成：1、客户群体（Customers）客户群体是组织机的服务对象。
没有付费客户，任何组织机构都无法长期生存。
可以细分为大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场；每个组织机构都服务于一个或多个不同的客户群体。
不同的客户群体需要不同的价值服务，渠道通路和客户关系。
客户群体有付费和免费之别。
同样，付费客户群体，对组织机构的收入贡献可能有天壤之别。
2、价值服务（Value Provided）价值服务是组织机构为客户解决的问题或满足的需求。
能否提供优质价值服务的能力是决定客户选择某个组织机构的重要原因。
不同类型的价值服务包括其六种：便利性，价格，设计，品牌或市场地位，成本消减，风险降低。
3、渠道通路（Channels）公司如何通过沟通、接触其客户细分而传递其价值主张，可区分为自有渠道和合作伙伴渠道，或者是直接渠道和非直接渠道；渠道通路可以发挥5种作用：1）创建对服务或产品的市场意识2）帮助潜在客户评估产品或服务3）促成客户采购4）向客户交付价值5）保证售后满意度常见的渠道通路包括，面谈或电话沟通，现场或店内沟通，实物交付，电子交付（社交媒体，博客，电子邮件等），传统媒体交付（电视，广播等）。
4、客户关系（Customer Relationships）组织机构和客户建立和维持的不同关系。
必须明确定义客户侧重的关系类型，是个性化，自动化还是自助式服务？是单次交易还是订购式服务？组织机构还应当明确客户关系的基本目标，是为了吸引新客户，维持现有客户还是从现有客户群体中挖掘更多收入？5、收入来源（Revenue）收入来源是公司从每个客户群体中获取的现金收入。
大学生KAB创业基础第七讲：小组企业想法展示
主题：老龄化、网络化
创造力
市场的不确定性
团队
外部环境的变迁
领导力
资本市场的风险
精彩回顾—— 企业想法
定义：一个企业想法就是对个人或组织识别机会或 发现需求(市场、团体等等)的回应。
企业想法 的内容 (3W1H)
你的企业将销售什么产品或服务(What) 你的企业将向谁销售产品或服务(Who) 你的企业将如何销售产品或服务(How) 你的企业将满足顾客哪些需要(Which)面市场调研财务层面商业模式
是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包 括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及 每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和 方式。
商业模式就是一个企业如何赚钱的方式
Dell的商业模式
根据顾客订单装配 产品，可以更好地 实现顾客价值
直接与顾客建立联 系，并且建立高效 的供应链
精彩回顾—— SWOT图标
精彩回顾—— 五力模型
供应商
潜在的新进入者
销售者之间的竞争来 自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
替代品的其他企业
购买者
框架
设计该 想法 如何赚 钱
评估该 想法 是否赚 钱
产生企业 想法
开 发 商 业 模 式
评估商业 机会
MAIR模式
提摩模式
SWOT分析 市
场
层
五力模型
在价值网络中处于 核心地位，从而通 过新型商业模式获 取价值
➢明确和细化顾客价值 所在 ➢从而确立了企业的价 值，以及获取价值的 方式
➢明确合作伙伴及利益 相关者 ➢与利益相关者实现价 值匹配
个人的商业模式设计
个人的商业模式设计商业模式画布（见本刊2011年9月号）不但能描述企业的商业模式，它也能描述个人的商业模式，当然这两者之间还是略微有些区别的。
在个人商业模式中，核心资源即你自己，包括你的兴趣、技能、个性以及你掌握的资源。
在组织机构中，核心资源的范围通常更为广泛，如包括其他员工。
个人商业模式要考虑无法量化的软成本，如工作压力和软收益，如满足感；组织机构商业模式通常只考虑货币化的成本和收益，在绘制个人商业模式时，我们有必要换一种角度来说明画布中的九大基本模块，如下图所示：属于自己的定制化商业模式核心资源：我是谁，我拥有什么组织机构可以汇集大量的人力、金融、实物和知识资产，如员工、金钱、地产和知识产权。
但是，作为个人我们掌握的资源往往非常有限——只能依靠一己之力。
你的个人核心资源主要有两方面，一是“我是谁”，具体来说包括：1.你的兴趣，2.你的技能，3.你的个性；二是“我拥有什么”，具体来说包括你的知识、经验、人际关系，以及其他有形和无形的资源或资产。
当然，“我是谁”这个命题包括的不只是兴趣、技能和个性这三个方面，它还包括价值观、智力水平、幽默感、教育程度、人生目的等诸多内容。
最后，你也可以列出有利于职业发展的个人有形资产，如车辆、工具、服装，以及可用于职业投资的存款或实物资产。
关键业务：我要做什么在描述这个模块时，你可以想想日常工作中经常做的事情。
需要注意的是，关键业务是指为客户实施的基本的体力或脑力活动，不是实施这些活动所创造的更重要的价值服务。
客户群体：我能帮助谁接下来要描述的是你的客户群体，即“我能帮助谁”这个模块。
注意，客户群体指的是那些付费享受某种利益的群体（也包括那些免费享受利益但必须通过其他人付费补贴的群体）。
作为个体，你的客户或客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人。
因此，你的老板、上司以及其他向你支付报酬的人都在此列。
他们授权组织机构向你支付费用，属于客户群体当中的一类。
然后，换个角度再思考一下。
230922刘润的12个商业模型
企业价值模型做一家企业，到底能给社会带来什么价值？互联网对传统企业到底有哪些挑战？在没有互联网前，我们靠地段连接大家；有了PC互联网，我们靠流量连接；到了移动互联网，我们争夺和用户时间上的连接。
连接，让距离缩短；距离缩短，让信息传递越来越快；信息传递越来越快，让更多的信息不对称消除。
淘宝等电商平台消除了商品的信息不对称，大众点评消除了餐厅口味的信息不对称，等等。
在商业中，企业如何为用户创造价值？我把它分解为创造价值环节和传递价值环节。
海尔生产了一款冰箱，苏宁把它卖掉了。
那谁创造了价值？海尔。
苏宁则做了传递价值的工作。
互联网大幅提高了沟通效率，降低了交易成本，在传递价值、创造价值环节上一刀一刀切下去。
互联网的一切优势都是效率优势，所有的竞争最后都是效率之争。
企业生命周期企业生命周期模型，把企业分为三个时期：创业期、成熟期、转型期。
这是所有创业者、管理者、企业家都用得上的一个模型，它揭示了企业已经走过的一部分道路，以及终将要去到的未来。
创业期，用战略对冲运气。
雷军的一句话特别重要：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
成熟期，从“没有管理就是最好的管理”过渡到“向管理要效益”。
孙振耀的一句话特别重要：中国民营企业，强化职业化管理能力的时机到了。
转型期，方法论：忘记，借用，学习。
任正非的一句话特别重要：公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中形成培养战略家、思想家的土壤。
祝愿你能够快速成长，走向成熟，顺利转型，不断成功。
企业能量模型想象一下，一个人正在推巨石上山。
做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能。
然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
产品、营销、渠道，这三件事情，都非常重要。
你一定要搞清楚，这三件事情，到底哪一件“对你”最重要？购后：运输、售后创新利润模型只有创新，才有利润。
商业模型的九个要素
九个要素之五兆芳芳创作1.价值主张（Value Proposition）公司通过其产品和办事所能向消费者提供的价值.价值主张确认了公司对消费者的实用意义.2.消费者目标群体（Target Customer Segments）即公司所瞄准的消费者群体.这些群体具有某些个性，从而使公司能够（针对这些个性）创造价值.定义消费者群体的进程也被成为市场划分(Market Segmentation)3.分销渠道（Distribution Channels）即公司用来接触消费者的各类途径.这里论述了公司如何开拓市场.它涉及到公司的市场和分销战略.4.客户关系(Customer Relationships)即公司同消费者群体之间所成立的联系.我们所说的客户关系办理(Customer Relationship Management)即与此相关.5.价值配置(Value Configuration)即资源和勾当的配置.6.焦点能力(Core Capabilities)即公司执行其商业模式所需的能力和资格.7.协作火伴网络(Partner Network)公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的协作关系网络，这也描述了商业联盟(Business Alliances)的规模.8.成本机构(Cost Structure)即所使用的东西和办法的货泉描述.9.收入模型(Revenue Model)即公司通过各类收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径.商业模式的设计是商业战略(Business Strategy)的一个组成部分.而将商业模式实施到公司的组织结构（包含机构设置、任务流和人力资源等）及系统（包含IT架构和生产线等）中去则是商业运作(Business Operation)的一部分.这里必须要清楚区分两个容易混合的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操纵层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义.。
55个PPT模型源自《5分钟商学院》(第3版｜图文版)
产品色彩
产品卖点
静销力
产品情感
产品名称
31-有效流量公式
如
何
合适的时间、合适的地点 +
合适的人
获
得
有效 流量
=
目标 客户
×
恰当 场景
流量和高转化率之间的桥梁
抓住了用户的眼睛
抓住了用户的心
32-企业家精神本质
护城河
模仿
企业家 精神
本质 经济过程
利润
创造
怎么做
创新
衡量关键词
原始生产 要素重构
产生新的 生产方式
建议 不要把技能当知识学
35-自我更新模型
时间
持续 给予价值
充沛的体力，旺盛的精力
身体
社会 情感
不断 更新
精神
智力
多看书，多写作，写文章
快乐是奖赏 痛苦是成长
习惯
36-时间成本
时间 成本
应 用
■ 定义：把这个时间用于做别的事情可以获得的收益 ■ 本质：一种特殊形式的机会成本 ■ 意义：懂得计算时间成本能帮助我们做出理性决策
迟到
劝酒
打扰
不以为然 “看不起我” 理所当然 不尊重他人 服从性测试 不懂感激
39-快速学习法
第一步，大量泛读
第二步，建立模型
5分钟看自序，5分钟看目录
将概念、公式等贴在白板墙上
15分钟泛读
建立、修正关联
5分钟回顾 并记录
用20小时
逐渐形成 系统模型
快速学习
一项完全陌生的知识 找行业专家 上“在行”等平台
4
1
人廉我转
人无我有
价值网 4阶段
人优我廉
人有我优
14种常用商业模型,助你打开职场之旅
14种常用商业模型，助你打开职场之旅全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：在商业世界中，不同的企业会选择不同的商业模型来实现盈利和增长。
了解这些商业模型对于职场人士来说至关重要，因为它们可以帮助我们更好地理解公司的运作和商业战略。
在本文中，我们将介绍14种常用的商业模型，希望能够帮助你打开职场之旅。
1. 零售模型零售模型是最为常见的商业模型之一。
简单来说，企业通过向消费者销售产品或服务来实现盈利。
这种模型适用于各种不同的行业，从传统的实体零售店到电子商务平台。
2. 订阅模型订阅模型是一种持续收入的商业模式，企业通过提供订阅服务或会员制度来获取稳定的收入流。
订阅模型在诸如音乐流媒体和视频流媒体等行业非常流行。
3. 广告模型广告模型是一种常见的商业模式，企业通过向广告商销售广告位来赚取收入。
这种模式适用于互联网和传统媒体等行业。
4. 电商模型电子商务模型是一种在线销售产品或服务的商业模式。
企业通过搭建在线商店或市场来吸引消费者，并通过在线支付系统来实现交易。
5. 服务模型服务模型是一种基于为客户提供服务而获利的商业模式。
这种模式适用于各种行业，如餐饮业、酒店业和咨询业等。
6. 平台模型平台模型是一种通过连接需求方和供应方来实现盈利的商业模式。
这种模式适用于在线市场和交易平台等行业。
7. 许可模型许可模型是一种通过授权他人使用公司知识产权来获得盈利的商业模式。
这种模式适用于软件和技术等行业。
11. 联盟模型联盟模型是一种通过与其他公司合作来实现共同发展和盈利的商业模式。
这种模式适用于联合市场推广和产品开发等领域。
12. 拍卖模型拍卖模型是一种通过竞价方式向买家出售产品或服务来获利的商业模式。
这种模式适用于在线拍卖和艺术品拍卖等行业。
14. 转售模型转售模型是一种通过从制造商或批发商购买产品，然后以较高价格转售给零售商或终端用户来盈利的商业模式。
这种模式适用于零售和分销行业。
第二篇示例：在职场中，不同的商业模型能够帮助企业在不同的环境中获得成功。
三种实用的商业模式图
家不 断检验和反 思经营思路 的过程。
翳 圈 錾躐 圈
髓圈 圈一
＿ ！， Ｉ ｊ： Ｉ！ ｕ＿ ｌ 。 一 ， ・ ，－ ｉ ａ ｒ
一
个小 男 几乎认 为 自己是世界 上最 不幸 的孩 子 ，因 孩
从 那 以后 ，小 男孩慢 慢 变得 乐观 向上起 来。 一 天 晚上 ，小 男孩 躺在 床 上 睡不 着 ，看 着 窗外那 明
后 ，搜 寻 可 能 采 用 此 专
利的小型技术型上市公司 。由于这些 素 ， 识别并理顺关键要素之间的关系 ，
价” ，涵盖 了商业模 式内涵 中所有 关 ）
小公司资金有限 ，友泰通常会设立一 进而将企业的关键要素转化为价值与 键 的元 素 。 同 时 ， 图中展 示 了企 业 与 家收购公司 ，该公司从大学购买有前 收益的逻辑展示出来 。基于对 系统要 外部组织的关系，标明了系统要素之 景的专利，再将此专利通过技术人股 素之 间复杂、动态关 系的充分理解 ，
图１美国西南航空公司的商业模 式图
Ｅ Ｔ Ｒ ＲＳ Ｎ Ｇ ＭＥ Ｔ３２１ ７７ Ｎ Ｅ Ｐ Ｉ ＭＡ Ａ Ｅ Ｎ ，０ Ｅ １
方
法 Ｍｅ ｈ ｄ ｌｇ ｔ ｏ ｏｏ ｙ
它 仅 仅 是对 企 业 经营 逻辑 的一
（ ３ ，将企业 的 目标顾客 （ 图 ） 收入来
种粗线条勾勒 ，缺乏对企业 内 源 ） 、提供 的价值 内容 （ 值主 张） 价 、
好 地 展 现企 业 成功 经 营 的基 本 思路 。
比较适 用 于 稳定 产业 中的 公司 。
＝ 基于外 部交易 关系的商业模
这种 图示将企业抽象成为价值创
一
、
基 于 内部 活动 系统的 商业模
商业模式画布模板(带使用说明)02254
我们把商业模式涉及的9个关键构造块整合在一个“商业模式画布”中，每个构造块对应画布上的一个空格，通过向这些空格里填充相应的内容，描绘商业模式或设计新的商业模式。
最好的用法是在大的背景上投影出来，这样大家便可以用便利贴或马克笔共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。
这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。
何为商业模式画布 商业模式画布覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。
细分下来，可以分为9个构造块： 客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客 价值主张：价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”为客户创造价值。
渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户传递其价值主张是通过渠道通路。
“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程 客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式 收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。
“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？” 核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。
核心资源可以是实体资产、金融资 关键业务：和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。
关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。
重要伙伴：商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。
很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险 成本结构：成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。
图解的BLM模型ppt课件
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设 立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标 的表达，这是战略规划的第一步。
我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以 及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员 结构和成本进行有效管理。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体 来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激 励如何支撑业务战略的实施。
第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点， 给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要 求。
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第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力 和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 否则执行的Fra bibliotek果往往会大打折扣。
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人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了， 现在战略制定， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候， 就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行 的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程 中。
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2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
商业模式画布、精益创业画布你该用哪个？
商业模式画布、精益创业画布你该用哪个？作者：倪云华2008年，著名商业模式创新作家、商业顾问亚历山大·奥斯特瓦德（Alex Osterwälder）提出了商业模式画布（BMC）的概念。
其后，很多企业得益于这种简单的方式去描绘，设计其商业模式。
这个概念创新点在于你仅需一页去概述你的战略商业模式，而不需要写出一个大规模的商业计划。
从2008年以来，业界提出了很多商业模式的变型。
除了Osterwalder的经典商业模式画布之外。
还有（1）Jeroen Kraaijenbrink 的战略示意图，（2）Ash Maurya 的精益创业画布。
在国内，大家听到比较多的还是商业模式画布，这要归功于好友王帅等人对于《商业模式新生代》这本书的引进。
对于Ash Maurya精益创业画布目前在国内还鲜有人知道，我在研究和使用后发现，这是一个对于早期创业公司来说非常好的工具，它可以帮你清晰地梳理出你的商业模式、乃至于轻松写出商业计划书。
我在过去一段时间我也和一些创业机构、孵化器基地举办过多场的精益创业画布的工作坊workshop。
指导创业者如何使用精益创业画布，以及如何用精益创业画布去梳理自己的创业项目。
这篇文章将讨论每个模型最精彩的部分，三个模型的不同点，以及你何时考虑运用某一个模型。
首先从拥有最宽范围的战略示意图开始。
三种模型A.Jeroen Kraaijenbrink的战略示意图序号元素描述1 资源&能力你有什么，你擅长什么，什么使你独一无二。
这相当于商业模式画布（BMC）的核心资源和核心活动。
2 合作伙伴你和谁一起合作，谁使你的产品和服务更有价值。
这相当于商业模式画布（BMC）中的重要伙伴。
3 客户&需求你服务的组织与群体，你满足他们的何种需要。
这相当于商业模式画布（BMC）和精益画布中的客户细分。
4 竞争对手你的客户会用于比较并且来决定是否购买你的产品和服务的其他机构。
这个元素不存在商业模式画布（BMC）中，然而是Osterwälder定义的环境地图的一部分，也是你商业运作的背景。
商业计划书图怎么画
商业规划书图怎么画商业规划书作为企业进步的重要工具，对于许多创业者而言是一项挑战。
其中一个关键部分就是图表的绘制，它可以更直观地展示企业的市场定位、财务数据和进步趋势。
那么，商业规划书图该如何绘制呢？下面将介绍几个常用的图表类型和绘制方法。
起首是市场定位图。
市场定位图主要用于展示企业产品或服务在市场中的位置。
绘制市场定位图时，可以以竞争者为基准，通过两个维度来描述企业在市场中的定位，例如产品价格与产品质量、服务种类与服务质量等。
然后，将竞争对手的定位标出，再标记出自己企业的定位，可以接受颜色、标签或符号来区分不同的定位点，以便使图表更加明晰明了。
其次是财务数据图表。
财务数据图表是商业规划书中不行或缺的一部分，用于展示企业的财务状况和猜测。
绘制财务数据图表时，可以选择柱状图、折线图或扇形图等不同形式，依据需要选择最合适的图表类型。
在绘制过程中，应尽量保持图表简洁明了，防止信息过载和冗余，同时注意标注坐标轴和单位，以便读者能够更好地理解和分析数据。
另外，还有趋势图。
趋势图用于展示企业的进步趋势和市场变化趋势。
绘制趋势图时，通常选择折线图或曲线图等形式，将数据点进行毗连，以形成一个趋势线。
在绘制过程中，应注意选择合适的时间段，以呈现出趋势的演变和变化规律。
同时，可以依据需要添加趋势线上的标记和注释，以便更好地诠释和理解数据。
此外，商业规划书中还可以绘制其他图表，如SWOT分析图、组织架构图等，依据自身的需求选择合适的图表类型。
无论是哪种图表，都需要思量如下几点：起首，图表应依据读者的需求和背景进行选择和设计，使其更加易读易懂。
其次，要保持图表的一致性和规范性，以便整个商业规划书的风格统一。
最后，要思量使用专业的绘图软件或工具来创建图表，使其效果更加美观和专业。
总而言之，商业规划书图的绘制是一项重要而复杂的任务。
选择合适的图表类型、保持一致性和规范性、使用专业工具等是绘制图表的关键因素。
通过精心的设计和展示，商业规划书图可以更好地援助企业展示自身的竞争优势和进步潜力，为投资者和合作伙伴提供更直观的信息和决策依据。
创业必读商业模式画布，4个视角、9个模块
创业必读商业模式画布，4个视角、9个模块商业模式，并没有官方定义，可以简单的理解为：你怎么挣钱，怎么持续挣钱。
现在普遍应用的是来自《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德的提法，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。
称之为商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。
任何一个个人或者创业公司都需要商业模式，个人如何发挥自己的价值从而获取回报，公司如何给客户创造价值从而持续盈利，这些都需要一个清晰完善的商业模式作为基础。
然后，对于各个资源的配合，人力的配置，利润的再分配才能有的放矢地开展。
一个正确的商业模式，可以帮助创业公司明确自己要做什么，为什么做以及怎么做，减少贸然烧钱的风险，降低试错成本。
一、商业模式画布作用商业模式画布来自是一种能够帮助团队催生创意、降低猜测，确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业画布利用可视化的方式帮助团队成员达成共识，便于团队成员用统一语言讨论。
整个画布基于“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱”四个视角考虑，由九大模块组成，它们之间相互关联，互相影响。
制作商业画布，其实不只是一个人的工作，它需要创业团队集思广益。
最好是在一块纸板或者一个大的白板墙上，用便签标记，最后整理。
商业画布不是一次性工具，对于产品和运营来说，其实是一个伙伴，它是产品和运营日常工作的一部分：● 统一团队认知：可以在开会的时候，使用白板或者线上工具，统一大家的新想法。
● 了解和分析客户：也可以通过创建商业画布，了解你的客户或者你的竞争对手。
无论是了解客户还是竞争对手，都是为了知己知彼。
● 新员工入职培训：对新员工进行培训的时候，管理层可以用商业画布的方式，讲解商业模式、用户群体、关键业务、核心资源等等。
二、商业模式画布的组成（一）客户细分 Customer Segments客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
客户是任何商业模式的核心。
大商业模型
十大商业模型(共17页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--十大商业分析模型（理论部分）一、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
1、竞争对手：企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
2、新进入者：企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
3、购买者：当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
4、替代产品：在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
商业模式画布读书摘录学习笔记
商业模式画布在数十年的商业模式分析、研究和应用中，我们认为，由亚历山大·奥斯特瓦德与伊夫·皮尼厄合作提出的商业模式画布Business Model Canvas）是目前对商业模式最有效、最简明易懂的表达方式。
商业模式画布是什么呢？它是构建商业模式的工具，一件做任何生意都用得上的“利器”。
商业画布能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。
更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。
对于今天的每一个创业者来说，商业模式画布都是必须掌握的，对商业模式画布的理解和运用也是构建和提升创业情商的核心。
画布模型让我们可以更清晰直观地了解商业逻辑，又可以使整个商业模式制定过程更加简单清晰。
下面几点可以帮助我们更好地理解商业模式画布。
（1）商业模式画布由九个格子组成，每一个格子代表了一个做生意的关键要素，所有的格子之间都是密不可分、相互影响的（如下图）。
注意，每个格子并不是只和它旁边的格子有联系，而是和其他所有的格子都有关系。
这些丰富的关联才是商业模式的真谛。
（2）每一个格子所在的位置都有它特定的含义，一个格子的左右、上下都是不同的格子，它们之间有非常紧密的联系。
（3）我们要把这“九宫格”作为一个整体来看，它代表着一整盘的生意（而非企业的某一个业务领域）！我们来看看这九个格子分别的含义。
一、价值主张：你准备为客户带来什么价值。
二、客户细分：到底你的东西要卖给谁，他是怎样的。
三、客户关系：你准备和客户建立什么样的关系，比如，是一次性的买卖，抑或是永远的朋友。
四、关键活动：所有的商业活动过程中需要执行的关键事情，你要做些什么事情（生产、销售、交付等）才可以顺利完成跟客户的交易，达到你要求的效果。
五、渠道通路：确定了价值主张，瞄准了目标用户，执行了关键活动，那接下来就是，要把我们的产品和服务通过什么样的方式和途径触达到一线用户的面前，并说服他们为之买单呢？六、核心资源：你需要哪些关键资源去做成这个生意，这些资源包含人、物、钱、设备等。
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Drawing Business Motivation Model (<span
class='notranslate'>BMM</span>) diagram
Written Date : May 20, 2011
A Business Motivation Model provides business enterprises a set of notations for forming business plans. It models things that the enterprise wishes to achieve, how to achieve, potential impacts, resources and etc.
In this tutorial, we will make use of BMM to study the feasibility of publishing and distributing free daily newspaper in the city.
1.Start VP-UML.
2.Create a Business Motivation Model diagram by clicking on Enterprise in toolbar and selecting
Business Motivation Model Diagram from the drop down menu.
the diagram Free daily newspaper publishing.
4.Create a Means first. Select Means in diagram toolbar.
5.Press on the diagram. Drag towards bottom right to form a rectangle.
6.Release the mouse button to create the Means shape.
7.Similarly, create End next to Means.
8. A Mission indicates the ongoing operational activity of the enterprise. Create a Mission inside
Means. Select Mission in diagram toolbar and click inside Means.
9.Release the mouse button and enter the mission: Deliver the free newspaper publisher in the
city.
10.Create a Tactic inside Means. Enter the tactic: Deliver newspaper to coffee shops and
restaurants.
11.Tactics generally channel efforts towards Objectives. Move the mouse pointer over the created
Tactics shape. Press on the resource icon Channel Efforts -> Objective and drag it out.
12.Release the mouse button inside End to create the Objective shape. Enter the objective: Over
14 million readers daily by the end of October.
13.An Objective quantifies a Goal to provide the basis for measures to determine whether the
Goal is being achieved. Move the mouse pointer over the Objective shape. Press on the
resource Quantity -> Goal and drag it out.
14.Release the mouse button and enter the goal: Have not less than 60% of market share.
15. A Goal amplifies a Vision to indicate what must be satisfied on a continuing basis to effectively
attain the Vision. Move the mouse pointer over the Goal shape. Press on the resource Amplify -> Vision and drag it out.
16.Release the mouse button and enter the vision: Be the most profitable publisher in the city.
17.Create Assessment and enter: Economic recession cause a decline in advertisement bids.
18.SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) is a frequently-used set of categories for
Assessment. This Assessment is a threat, that is, it can have an unfavorable impact on
the organization's employment of Means or achievement of Ends. To set the category of
Assessment, right click on the Assessment and select Open Specification... from the popup menu.
19.Select Threat for Category in the specification window. Click OK to return to diagram.
20.Assessment identifies Potential Impact (Risk/Potential Impact). Move the mouse pointer over
Assessment . Press on the resource Identify -> Risk and drag it out.
21.Release the mouse button and enter the risk: Loss of an estimated 30% income . This is the end result:
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