运作管理-区域市场运作0909 精品

发展新型厂商合作关系
❖ 已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是产业价值链之 间的竞争。
❖ 厂家必须整合营销链，提高整个“链”的竞争力；
➢ 重新认识经销商的价值，合理嫁接其功能； ➢ 集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力； ➢ 积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源
❖ 经销商要争取做“链”中人。
厂商共建区域平台1
❖厂家定位：
➢ 规划市场布局，制定相应销售政策 ➢ 投入相关资源，策划和组织主题性推广造势 ➢ 维护区域市场秩序，打击窜货乱价 ➢ 支持经销商展开用户的综合服务
厂商共建区域平台2
❖区域核心经销商定位:
➢ 要成为区域市场的运作主体 ➢ 承担物流、结算等具体业务运作 ➢ 负责终端网络建设与维护 ➢ 参与主题市场推广，并组织实施区域促销 ➢ 积极组织开展用户服务活动
➢ 瞄准较弱的，成效高，投入少，不利能力发育。 ➢ 进攻同质者，打压近似者 ➢ 与好的竞合，做大蛋糕；攻击坏的，维护利基
发现区域市场机会
❖ 现在的问题就是机会 ❖ 资源变化：
➢ 新品、投入、政策、人员和其他
❖ 对手变化：
➢ 失误、调整、冲突和危机等
❖ 新需求：
➢ 新区域、渠道、客户等
❖ 新动态：
➢ 热点事件、活动、政策法规、舆论等
开发性市场
竞争性市场
小
大
市场质地（容量与发展潜力）
竞争策略选择与资源配置
❖ 利基性市场
➢ 精耕细作，市场领先 ➢ 坚壁清野，维护利基
❖ 竞争性市场
➢ 差异定位，分割市场 ➢ 积极渗透，有效牵制
竞争策略选择与资源配置
❖ 发展性市场
➢ 培育基础，滚动发展 ➢ 提升品牌，巩固份额
❖ 开发性市场
➢ 见利见效，贴近跟随 ➢ 有效拦截，分享市场
❖ 进入以规模、资本、品牌、技术和终端服务为主的竞争时代
➢ 技术创新加快、产品周期缩短、并购重组、品牌集中
家电营销变革的趋势1
❖ 注重品牌建设和产品力的提升
➢ 品牌形象国际化，加强市场推广 ➢ 优化服务，深化与消费者的互动与沟通 ➢ 重新回归产业分工，凸显技术与产品的优势 ➢ 新产品、新技术的加速推出
❖ 定义：
➢ 由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（厂家或代理 商），通过系统管理，将多数分销商联合形成战略协同关系的营销渠 道
❖ 优势：
➢ 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，协同效率高 ➢ 有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 ➢ 功能互补，合作基础稳固，关系紧密 ➢ 营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等
例:次级市场消费者特点解读
❖消费行为导向
➢ 强调产品性价比和实用性 ➢ 服务第一，关注售后保障
• “产品质量出点问题没关系，但出了问题要有人修是最重要 的。”---顾客的典型评论
• 大都喜欢讨价还价式的交易方式
➢ 以“托熟人”、“找关系”为主要手段
分析竞争格局
1. 了解竞争格局与规则，找到关键要素 2. 识别主要竞争者的企图和优、劣势 3. 确定适当的竞争策略
决定竞争定位
❖ 资源和能力决定竞争定位 ❖ 市场竞争地位分四个类型：
高
竞争能力
低
经营资源
大
领导者
小
补缺者
挑战者
追随者
用SWOT矩阵生成战略方案
❖四类可能的战略：
➢ SO战略通过利用优势抓住机会 ➢ ST战略考虑利用优势躲避威胁 ➢ WO战略力图通过克服弱点利用机会 ➢ WT战略基本是防守性的，劣势最小化以躲避威胁
划/应收帐款管理
环境
厂商一体化运作的协同内容
市场开发方面的协同
市场维护方面的协同
组织管理方面的协同
4. 终端维护管理一体化 1. 区域布局一体化 5. 导购员管理一体化 2. 营销策略一体化 6. 售后服务体系一体化 3. 目标计划一体化 7. 信息反馈体系一体化
8. 市场秩序维护一体化
9. 沟通体系一体化 10.支持体系一体化 11.管理体系一体化
家电营销变革的趋势5
❖ 注重营销体系升级，注重整合营销运作
➢ 组织管理模式转型，流程组织再造，提高市场响应速度 ➢ 整合市场运作，发挥资源杠杆效应，提高营销效率 ➢ 运用信息化、职能化等管理技术手段的提升， ➢ 注重营销团队的职业化提升
区域市场的运作困境
❖ 市场突破乏力 ❖ 竞争无势可依 ❖ 渠道难以调动 ❖ 终端动销不畅 ❖ 人员短兵少将 ❖ 资源捉襟见肘
东菱威力营销培训
区域市场运作策略与实务
此报告仅供内部交流使用
迪智成咨询：程绍珊
目录
一．家电营销模式的创新 二．区域市场解读与规划 三．具体运作实务 四．互动与沟通
整体行业环境的变化
❖ 受到经济经济危机影响，市场出现动荡与低迷 ❖ 国内市场受到多项政策拉动，整体仍将保持增长 ❖ 行业集中度进一步提高，马太效应明显 ❖ 市场争夺白热化，门槛加速提高，全方位的系统战 ❖ 未来2、3年是竞争关键阶段，将决定格局
高端滚筒
导入期
成长期
波轮全自动
单双缸半自动
成熟期
衰退期
行业集中度在不断提高
❖ 品牌集中度越来越高，有可能呈现寡头格局
品牌数目 前5名 前10名 前20名
05年 72.50% 91.55% 98.73%
洗衣机占有率 06年 74.52% 93.48% 99.04%
07年 77.98% 96.06% 99.42%
❖ 三四级市场渠道为王，构建分销网络
➢ 借势“家电下乡”，完成三四级市场的战略布局 ➢ 在品牌规划、产品组合、网点建设、物流支持、服务保障等方面均
投入巨资 ➢ 海尔已建立10000家乡镇专卖店，并计划09年建立60000个村级服务
站
❖ 美的已建立网点两万多个，3000多个服务网点，并提升供应链物管理和配送 能力
核心客户全面服务支持体系
厂家
商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服
务/网络改进/员工培训
市场
客 信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/专 核
户
项市场调研协助
心
顾
客
问
物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存
户
管理指导/优化配送流程
资源
资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/ 财务规
解读目标顾客心理
❖ 顾客让渡价值最大化
➢ 消费心理把握与产品价值定位 ➢ 使用者、购买者、决策者和参谋者等角色 ➢ 各自消费价值的体现
客户让渡价值= 顾客总价值—顾客总成本
产品价值 服务价值 人员价值 形象价值
货币价格 时间成本 精力成本 机会成本
例:次级市场消费者特点解读
❖顾客消费心理：
➢ 避害型思维方式 ➢ 从众和攀比心理强 ➢ “眼见为实，耳听为虚”， 口碑传播最具效率 ➢ 对于品牌意识比较淡薄
如何运作好区域市场
❖ 发现市场机会，做好整体规划
➢ 解读市场格局、分析竞争态势、明确定位与规划
❖ 着力精耕细作，实现业绩突破
➢ 精化营销策略、把握运作节奏
❖ 整合相关资源，提高经营效益
➢ 调动各方资源、优化配置结构、提升运作效能
了解区域市场的基本背景
❖ 地域范围与人口统计情况
➢ 地理面积、行政单位、家庭数、气候地貌和基础设施等
家电营销变革的趋势3
❖ 加大市场投入，强调区域市场运作 ❖ 一二级中心市场，高举高打，品牌造势
➢ 加大品牌宣传和市场推广的投入力 ➢ 突出技术亮点，借势“以旧换新”，拉动新品热销 ➢ 强调KA终端强势运作，力压对手 ➢ 强调服务体验，深化客户关系
家电营销变革的趋势4
❖ 加大市场投入，强调区域市场运作
❖ 07年前洗衣机品牌89个，07年底减少到51个，消失40.86%， 居大家电之首
❖ 08年品牌淘汰率在25%-30%，09年将更是加速
家电渠道变化明显
❖ 一二级市场渠道的多元化
➢ 国美、苏宁等渠道外，厂商纷纷加大对百货和大型超市的拓展 ➢ 新兴渠道的作用日益显现
❖ 传统经销商分化明显，优胜劣汰明显 ❖ 家电渠道的一体化、功能化、偏平化、终端化趋势明显 ❖ 家电终端的品牌化、情景化和体验化
厂商价值一体化运作
管
理
经销商
支
持
线
分销商
合肥三洋 区域分中心 核心经销商
管理型渠道价 值链
市 场 推 广 线
乡镇经销商
一般终端
专卖店终端
ka终端
实现厂商价值一体化
1. 理念认同、双赢合作 2. 目标一致、网络共享 3. 信息开发、流程优化 4. 资源共投、协同运作 5. 人才交流、培训支持
管理型营销价值链
渠道策略的要领
❖ 复合型的渠道模式，把握效能平衡
➢ 广域覆盖与区域精耕的结合 ➢ 总经销与分产品的分销商结合 ➢ 动态调整和相对稳定的结合
❖ 提升渠道管理，实现厂商价值一体化
➢ 构建管理型渠道价值链 ➢ 促进分工与协同，发育渠道功能 ➢ 结盟优质经销商，构建渠道优势
❖ 及时解决渠道冲突，维护市场秩序
区域重点市场选择
❖ 市场容量和质地较好，相关配套条件成熟 ❖ 受中心市场辐射影响大，且中心已有优势 ❖ 本身是区域性中心，据关键位置 ❖ 竞争态势有利于我方 ❖ 渠道结构和资源好，经销商配合到位 ❖ 组织管理有力，队伍到位
提高策略精准度
❖ 产品组合策略的优化
➢ 整合区域、需求、竞争和效益等因素
❖ 价格调整与梯度管理
❖ 区域经济现状及发展
➢ GDP和发展速度、产业结构、人均收入、消费结构和指数等
❖ 法律和政策环境
➢ 当地的政策法规和相关部门状况等
❖ 社会/文化环境
➢ 当地风土人情、文化传承和热点事件等
解读区域市场
❖ 目标市场规模分析和潜力分析： ❖ 顾客结构、需求特点与购买行为： ❖ 渠道结构和终端网络构成： ❖ 竞争格局和主要对手情况：
❖ 进一步强化营销导向和增加投入，构建营销优势
家电营销变革的趋势2
❖ 基于效能原则，优化与转型渠道模式
➢ 优化渠道结构，促进厂商协同运作 ➢ 加大对优秀渠道资源的掌控，构建渠道壁垒
• 合资公司、一体化运作等渠道管理模式的创新
➢ 采用多渠道策略，构建立体渠道，保证市场覆盖
• 新兴渠道与传统渠道协同、自建渠道和专卖店渠道、多类型渠道联动运作等
行业升级加速
❖ 推动行业产品结构升级、企业战略向高端转移的主要因素
➢ 经济环境变化，国家政策促进 ➢ 消费水平提高，消费层次明显 ➢ 经营成本增加，难以持续发展 ➢ 市场竞争升级，差异成为必然
市场梯度发展，差异明显
❖ 一二级市场相对成熟，加速升级
➢ 普及率趋高，日常需求量日趋饱和 ➢ 增长点多集中于二次购买和追求个性者 ➢ 竞争激烈，产品和品牌优势凸显
➢ 保证竞争力和关键环节的动力
❖ 渠道构架与管理
➢ 匹配、效能和协同
❖ 促销与推广策略
➢ 贴近、差异、优势和效率
针对性的产品策略
❖贴近区域市场需求,明显的价值对比和差异表现 ❖竞争导向的战斗编队 ❖让经销商有利可图的结构组合 ❖把握运作节奏，建立移动靶优势
贴近的价格定位
❖ 在各类市场的主价格带中 ❖ 满足渠道各级的利润需要，实现主推与专推 ❖ 保证足够的推广资源和空间 ❖ 不主动挑起价格战，但积极有力的应对 ❖ 允许价格的灵活性：高开低走，守住底限
SWOT策略分析
S Superiority 优势
O Opportunity
机会
SO策略 利用优势，抓住机会
W Weakness 劣势
WO策略 利用机会，克服劣势
T Threat
威胁
ST策略 利用优势，避免威胁
WT策略 克服劣势，避开威胁
目标市场的科学规划
优势
竞 争 格 局
弱势
发展性市场
利基性市场
➢ 一方面宏观经济影响，国内市场竞争加剧，低端产品同质化，价格 战是主要手段
➢ 另一方面中高端市场发展迅速，门槛高 ，依然是蓝海
❖ 一二级市场竞争优势来自于是品牌力和产品力 ❖ 次级市场的竞争优势来自于渠道掌控和价格冲击
行业竞争的变化2
❖ 优势品牌已摆脱以价格竞争为主的方式
➢ 健康洗涤、洗净度高、大容量和外观时尚成为趋势 ➢ 品牌造势、技术升级、推广动销、终端强化和服务细化
家电企业渠道运作成本居高不下 ❖ 传统渠道进入整合阶段，优秀经销商成为稀缺资源 ❖ 多渠道冲突不断，协调成本和难度提高 ❖ 多数渠道成员发育滞后，制约厂家优势发挥 ❖ 渠道效率下降，费用高昂，厂家难以负重
行业竞争的变化1
❖ 基本规则还是“吨位决定地位”，基于规模的差异化 ❖ 整体格局是一半是大海，一半是火焰
代理商合作关系的巩固
如何做好代理商拜访
❖ 三四级市场处于快速普及阶段
➢ 普及阶段.加速发展，潜力巨大 ➢ 消费重点还在于普通型产品，价格敏感，但逐步理性 ➢ 竞争无序，逐步规范
消费理性、更趋价值
❖ 居民消费能力提高，对产品功能要求升级
➢ 对“节能”、“低噪”、“杀菌”、“不伤衣物”和烘干等
❖ 滚筒洗衣机增长同时，向更高端发展
➢ “大容量”、“洗干一体”等高端机比重增加