供应链的分析和设计

资金流
供应商的供应商供应商制造装配 分销零售 客户
信 息 流
供应体系 核心企业 资金流 服务流/物流
分销体系
客户
供应链的网状结构模型
供应链结构模型
入点和出点
包含供应商和 包含出点和入点的厂商 分销商的厂商
子网模型
供应链设计的内容
• 供应链成员及合作伙伴选择：供应链中 一级级叠加起来的成员总数可能会很大， 所以这样的供应链是非常复杂的 • 网络结构设计：供应链网络结构主要由 供应链成员、网络结构变量和供应链间 工序连接方式三方面组成。 • 供应链运行基本规则：主要内容包括协 调机制、信息开放与交互方式、生产物 流的计划与控制体系、库存的总体布局、 资金结算方式、争议解决机制等
供应链的分析和设计
1. 供应链战略及其匹配：概念/特点/内 容/关注点/与竞争战略匹配(含义,要 点,影响因素) 2. 供应链的结构模型：链状/网状结构 3. 供应链设计：内容/原则/策略(基于 产品/客户需求/成本核算/多代理/信 息供应链设计策略) /步骤/评价指标 4. 供应链构建应考虑的问题
潜在需求不确定性图谱
低潜在需求 不确定性 具有一定确 定性的需求 具有一定不确 定性的需求 高潜在需求 不确定性
纯粹功能 性产品
组装产 品
既有产品的 新式样 福特的新 车型
全新产 品 3G手机 开发
汽油
汽油的边际效益 较低，需求预测 准确，产品脱销 率低，事实上不 存在销毁情况
佳洁士牙膏
边际收益高，需求预 测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
供应链战略的概念
• 供应链战略确定原材料的获取和运输， 产品的制造或服务的提供，以及产品 配送和售后服务的方式与特点。 • 供应链战略包括了采购、生产、销售、 仓储和运输等一系列活动。 • 从价值链的角度看，供应链战略详细 说明了生产经营、配送和服务职能特 别应该做好的事情
供应链战略的特点
• 最为密切的职能战略-竞争战略 • 供应链战略属于业务战略，整合了 传统的采购、销售、生产、运输与 仓储战略，包含传统管理中的供应 战略、经营战略、物流战略，需要 技术、信息、组织、财务与人员战 略的支持 • 强调供应链中各职能战略的联系
基于产品的供应链设计
1 产品类型和功能特性
表 功能性产品与创新性产品的比较 需求特性 功能性产品 创新性产品 需求预测 预测性 不可预测 >2 1-3 产品生命周期（年） 5-20 20-60 边际贡献（%） 产品多样性（类/产品目录） 低（10-20） 高(数以千计) 10 40-100 预测的平均边际错误率（%） 1-2 10-40 平均缺货率 0 10-25 季末降价率 6-12个月 1-14天 按订单生产的前置期
产品生命周期
• 变化。 • 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不 同生命阶段时，调整其供应链。 • 制药公司案例
进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑 后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因 素 潜在需求不 确定性高
供应链设计的评价指标
1. 柔性：供应链的柔性就是要使供应链能够更 好的适应激烈竞争的市场，提高对用户的服 务水平，及时满足用户的要求。 2. 稳定：供应链是一种相对稳定的组织结构形 式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中 的企业，另一个就是供应链的组织结构 3. 简洁：供应链中每一个环节都必须是价值增 值的过程，非价值增值过程不仅增加了供应 链管理的难度，增加了产品／服务的成本， 而且降低供应链的柔性，影响供应链中企业 的竞争实力
潜在需求不 确定性较低
竞争性随着时间变动
• 竞争的焦点在于以合理的价格生产 出品种十分丰富的产品 • 由于竞争格局发生变化，公司不得 不调整其竞争战略 • 由于竞争战略发生变化，公司又必 须改变其供应链战略，以维持战略 匹配
供应链的链状结构模型
物流
供应商 资金流
物流
制造商 资金流
物流
批发商
物流
零售商 最终客 户 资金流
4. 集成：供应链集成包括信息集成/物资集成/管 理集成等.集成度的高低或者说整体优势发挥 的大小,关键在于信息集成和管理集成,即需要 形成信息中心和管理中心 5. 协调 – 供应链的协调包括利益协调和管理协调。 – 利益协调必须在供应链组织结构构建时将链 中各企业之间的利益分配加以明确。 – 管理协调则要求适应供应链组织结构要求的 计划和控制管理以及信息技术的支持
DELL
反应能力 变动范围
面粉 供应链的 盈利水平 确定的需求
潜在需求不确定性变动范围
不确定的需求
其他影响供应链战略匹配的因素
• 产品种类和顾客群数：在产品和顾客群多 种多样的情况下，如何创建一条在赢利水 平与反应能力之间取得平衡的供应链 –单独建立每种产品和每个顾客群的供应 链 –将公司的供应链建成适合所有产品和顾 客群的供应链 • 产品生命周期 • 竞争性的变化
2 有效供应链和反应型供应链
比较项目 反应性供应链 有效性供应链 对无法预测的需求做 以最低的成本供应可 生产方面 出尽可能快反应, 使 预测的需求 缺货,降价,废弃最小 保持较高的平均利用 库存策略 配置富余的缓冲能力 率 积极投资以缩短前置 实现高周转，保持整 前置期 期 个供应链中库存最低
供应商选 主要根据速度、灵活 主要根据成本和质量 择依据 性和质量
决策
检验新的供应链
完成供应链设计 图 供应链设计步骤模型图
工具和技术
设计和产生新的供应链主要解决的问题
1. 供应链的成员结构：成员的选择和定位 2. 用户需求和产品销售能力分析 3. 原材料的采购：供应商、数量、价格、运 输的确定等 4. 生产设计：生产工艺流程、生产能力、生 产计划、作业计划、库存管理等的确定 5. 信息系统设计：供应链是通过信息系统而 集成的一个整体，信息系统时产品从原材 料到生产到用户的全流程畅通无阻的保障
理解供应链
• 供应链主要有两类功能 –物理功能：能以最低的成本将原材料加 工成零部件、半成品、产品并将它们从 供应链的一个节点运到另一个节点 –市场中介功能：能对市场需求做出迅速 反应，确保以合适的产品在合适的地点 和时间来满足顾客的需求 • 一般意义上的供应链是在这两个功能间的 权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡
竞争任务
核心运作策略
企业的目的
• 企业目的形成了与企业业务本质有 关问题的答案，包括它的目标、客 户基础以及企业应当到达的目的地。 • 定义企业的目的是一个相互作用的 过程，企业的管理者通过这个过程 提出有关企业健康运转的基本问题， 并改变企业的运作策略，以迎接突 然出现的挑战
明确企业的战略性竞争任务
战略匹配的要点
• 理解顾客：必须理解每一个目标顾客群 的顾客需要，它能帮助公司确定预期成 本和服务要求。 • 理解供应链：供应链有很多种类型，每 一种都设计用来完成不同的任务，必须 明确其供应链设计用来做什么。 • 获取战略匹配：如果供应链与公司竞争 战略不匹配，那么，公司或者重新构建 供应链以支持其竞争战略，或者改变其 竞争战略，以适应供应链。
供应链的反应能力
• • • • • 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
成本
低
供应链反应能力图谱
高赢利 水平 一定赢利 水平 一定的反应 能力 高反应 能力
钢铁企业 ：提前数 周或数月 安排生产 计划，缺 少变化或 弹性
基于客户需求的供应链设计策略
• 辨别功能性/革新性产品 • 功能性产品的有效供给：提供功能性产品的公 司的一个极其重要的目标是降低总成本。在这 一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和 零售商要协调他们的活动以便能以最低的成本 满足预测的需求 • 革新性产品的反应性供给：革新性产品的需求 具有不确定性，这是它的本质特征。为了和反 应性供给过程相配合，有四种处理需求不确定 性的方法：承认不确定性，减少不确定性，避 免和防止不确定性
供应链战略的内容
• 优先指标：根据竞争战略和顾 客需求分析确定交货期、价格、 质量、服务水平等 • 决策领域：采购、生产、运输、 存储、销售等方面的长期决策
供应链管理战略的关注点
• 供应链管理战略的关注重点是产品或服务 在企业内部和整个供应链中运动的流程所 创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 • 从内向能力将自己的能力与供应链成员 中的生产资源和创新知识整合起来。 • 供应链管理战略规划的内容： 企业目的 供应链管理战略规划
• 战略性竞争任务的关注点面向未来，而 不是现有的能力和市场。 • 战略任务是寻找公司所面临的问题：比 如，谁是明天的行业领导者？将有什么 样的技术会对市场产生重大影响？什么 样的产品或服务组合可以赢得市场？哪 一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？ 企业的技能和变革性精神如何能被重塑， 才能形成未来的新市场？
供应链设计的原则
• 战略性原则：个别企业管理供应链管理, 企业的发展战略依托供应链战略来实现 • 创新性原则：打破传统企业管理中的常规 和陈旧思想，集思广益，大胆开拓和创新， 为供应链管理新格局打下基础 • 系统性原则：战略合作伙伴，研究市场市 场竞争环境、企业现状及发展规划、供应 链设计目标等战略问题 • 协调和互补性原则：一个有机整体 • 发展性原则：市场环境变化,供应链应具有 自适应和自修补能力,自我调整/优化 • 客户中心原则：
增大，因为要求的数量大幅度增加意 味着需求变动增大 增大，因为对订单的反应时间少了 增大，因为对每种产品的需求更加分 散
增大，因为顾客总需求分散给更多的 供货渠道 增大，因为新产品的需求会有更大的 不确定性
要求的产品品 种增多
获取产品的渠 道增多 创新速度加快
需求的服务水 平的提高
增大，因为公司不得不应付偶然出现 的需求高峰
供应链设计的步骤
1. 分析核心企业的现状 2. 分析核心企业所处的市场竞争环境 3. 明确供应链设计的目标 4. 分析组成供应链的各类资源要素 5. 提出供应链的设计框架 6. 评价供应链设计方案的可行性 7. 调整新的供应链 8. 检验已产生的供应链 9. 比较新旧供应链 10.完成供应链的运行
产品设计 用模型设计以尽可能 最大化绩效和最小化 策略 的减少产品差别 成本
3 基于产品的供应链设计策略
功能性产品 有效性供 匹配 应链 反应性供 不匹配 应链 创新性产品 不匹配 匹配
基于产品的供应链设计步骤
分析市场竞争环境（产品需求）
分析企业现状(现有供应链分析) 提出供应链设计目标和策略 分析和评价可能性 设计和产生新的供应链 比较新旧供应链 反馈
形成公司的核心运作策略
• 企业的核心运作策略关系到企业在现有的 行业结构中，如何对现有的产品、市场和 业务进行定位与衡量。 • 核心运作计划的关键活动应包括：对企业 在某一时间内可能的增长，资产、投资回 收和全部净收入目标等内容的预测，决定 支持业务预测中详述的财务和市场目标所 必需的现有资产和竞争力，将预测和资产 计划分配到公司的业务单位中
理解顾客
• 顾客需要的表现 –每客户包装中所需产品的数量 –顾客愿意忍受的反馈时间 –所需产品的种类 –要求的服务水平 –产品的价格 –预期的产品创新周期 • 潜在需求不确定性：是指要求供应链满 足的需求部分存在的不确定性
顾客需要对潜在需求不确定性的影响
顾客需要 导致潜在需求不确定性
需求量增长
供货期缩短
战略匹配的含义
• 战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同的目 标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供 应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调 一致。 • 案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大 量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号 的PC机中挑选产品。 • 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品 种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。 • 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很 擅长于生产多品种的产品。 • 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
服装：传 统的生产 -库存制 造，生产 提前时间 为几个星 期
多数汽车 制造商： 在2周内 送达多种 产品
戴尔公司 ：个性化 的PC机， 数日内供 货
获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线：潜在需求不确定 性越高，供应链的反应能力应该越强
供应链的 反应能力 确保供应链的出 色运营，与目标 顾客的需求协调 一致