管理核心任务(要求激励)讲义
管理核心5任务学员PPT学习教案
画图讨论：员工在每个发展阶段的 需求
要求： 每组讨论一个阶段，5分钟 每组准备一个2分钟的发言
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D1热情洋溢的初学者
他对工作的热忱被肯定 明确的目标 知道明确的工作目标 知道做好工作的标准 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集,以及会给哪些人看 在这儿工作的不成文的规定 任务和团组织的相关资料 实务训练/实际让员工做做 行动计划/有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 规范与职责 工作成果经常得到反馈
者 得到授权/自主或权威 受到信赖 自己的贡献得到感谢
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小组讨论：张梅处于发展的哪个阶 段？（见教材127页）
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有效委派的第三步：
匹配适合的委派方式
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委派是管理者所采取的两种行为
指导行为 支持行为
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什么是指导行为
指导行为就是领导者： 告诉部署要做什么、何时做、以及怎么做 明确界定领导者与部署的角色 密切督导工作的成效表现
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盖洛普路径（Gallup
Path）
可持续发展
实际利润增长
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忠实客户
股票增值
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敬业员工
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从此进入
发现优势
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因材适用
优秀经理
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管理者对员工的影响程度
指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导
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具体的指导行为（见教材128页）
管理大师德鲁克管理学精髓讲义(PDF 62页)
管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益
18
管理者第一项要务
第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体 的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集 合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如 果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十 个单打独斗的人。
德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部著作《经 济人的末日：论极权主义的根源》以来，德鲁克共 发表了39部著作，最后一部《 》将于2006年1月出 版。
10
德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？ 谁是我们的客ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ？ 客户需要什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？
这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界 知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战 略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工 具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存 在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标， 如何取得卓越成效等一系列决策问题。
4
德鲁克在企业界的影响
“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的 丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”
—— 《哈佛商业评论》
职业培训师、管理顾问：徐剑 2
5
深受德鲁克影响的企业领袖
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影 响最深。
——微软总裁 比尔·盖茨
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非 常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树 一帜。
德鲁克管理学精髓
1
现代管理学大师中的大师——德 鲁克
1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
2
现代管理学之父德鲁克去世
部属培育与激励讲义(含复习题)
学习到解决要 领与熟练度
解决对策
能力提升
第四章 个人能力的培育
日常接触中培育要从计划阶段就让部属参加，在命令
（工作分配、命令）控制、协调等阶段，都掌握住跟部属接
触的机会来进行。
平常给部属做好示范。与其「说出来教他」不如「做
给他看」才重要。
第四章 个人能力的培育
斥责与称赞
• • • • • • • 掌握具体事实与对象 让对方了解斥责的意义 考量对方的个性，精神状态 注意对方反省程度 认定其没有功劳也没有苦劳的前提 最后必定给与激励 要针对行为而不是人格 • 针对具体对象、事 实称赞 • 适时称赞 • 公正的称赞 • 用真心称赞
‧迫在眉梢 ‧感到有責任时 ‧就任新职务时 ‧部属、后进已经会了 ‧比较轻松时 ‧可以集中精神时 ‧有优秀指导者时
‧举例 ‧亲身体验 ‧实际道具 ‧以图示 ‧以颜色 ‧重复 ……
……
第三章 学习与辅导学习的原则
1》消除障碍 2》唤起意愿 3》以学习者为中心的指导
4》实际上和执行上的指导
5》五种感官的最大利用 6》活用成就感 7》反复持续
点点滴滴慢慢的做， 做得很认真，但视野 狭小，遇到新情况即 无法处理。 长于坚深理论和困难 实务，透过自己的创 意尽心竭力地前进。
©
©
让他做竞赛或演习，从旁给以 意见，尊重本人的意思，但在 工作进行中给以意见。
实施基础知识研习及给以理论 性说明，让其思考。让其跟长 于理论的人一起工作。 充分授权，给以重要工作作为 一项课题，给以晋升机会。
工作必要的知识
工作必要的技能
工作必要的态度 工作必要的行为习惯
4、在部属有意愿接受培育时进行培育，可获取更好的效果。
《管理学讲义》word版
《管理学原理》讲义第一章、管理与管理学学习目的学完本章后，你应该掌握：1. 定义管理2. 区分效率与效果3. 明确管理的特征、性质4. 确定管理者扮演的角色5. 认识管理的科学性与艺术性6. 了解管理学的特点与研究内容本章提要管理的概念和特征管理的二重性管理的科学性与艺术性管理学的特点与内容典型案例分析一、管理的概念㈠、管理的定义管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
但是这种字面的解释是没有严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
能够全面概括“管理”这个概念的内涵和外延的定义是：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
㈡、管理的基本特征为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。
1、管理是一种社会现象或文化现象。
只要有人类社会存在，就会有管理存在。
从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。
(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。
(2)有一致认可的、自觉的目标。
2、管理的“载体”——组织管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而管理总是存在于一定的组织之中。
正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。
两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。
”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。
社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。
在组织内部，一般包括五个要素，即人——包括管理的主体和客体；物和技术——管理的客体、手段和条件；机构——实质反映管理的分工关系和管理方式；信息——管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的——宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。
周三多《管理学》讲义(全文)
第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真转化为生产力。
3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果进行的各种活动。
5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。
——1978赫伯特。
西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一:管理的职能。
许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
管理核心五任务
计划的有效性
明确目标：计 划的目标应该 明确、具体可 衡量和实现。
灵活性：计划 应该具有一定 的灵活性以便 应对可能的变 化和不确定性。
可行性：计划 应该基于实际 的情况和资源 具有可行性。
优先级：计划 应该明确优先 级以便在资源 有限的情况下 优先处理最重
要的任务。
组织资源
05
资源分类
人力资源：指组织中的员工包括他们的技能、经验和能力 物资资源：指组织中使用的物品、设备和设施是组织运营的基础 财务资源：指组织的资金、资产和投资是组织运营的保障 技术资源：指组织中使用的技术、专利和知识产权是组织竞争力的体现 信息资源：指组织中使用的数据、信息和知识是组织决策的基础
目标设定的步骤和方法
明确目标：清晰、 具体、可衡量、 可达成
分析资源：人力、 物力、财力、时 间等
制定计划：分解 目标制定实施步 骤和时间表
调整优化：根据 实际情况及时调 整和优化计划
制定计划
04
计划的重要性
明确目标与方向
合理分配资源
提高工作效率
降低风险
制定计划的步骤和方法
确定目标：明确计划要达成的目的和预期结果 分析资源：评估现有资源和能力制定资源分配计划 制定方案：根据目标和分析结果制定可行的实施方案 评估风险：预测潜在风险并制定应对策略确保计划顺利进行
沟通与协作：建 立良好的沟通机 制促进团队协作
控制与改进
07
控制的目的和意义
添加项标题
确保目标的实现：通过控制过程确保各项任务按照计划进行从而 达成预定的目标。
添加项标题
及时调整偏差：在执行过程中一旦发现实际结果与计划存在偏差 应及时采取措施进行调整以确保目标的达成。
添加项标题
管理学基础知识讲义
管理学基础知识教材目录课题一管理学概论第一节管理的概念和特征一、管理的概念二、管理的作用三、管理的特征四、管理的职能五、管理的原则第二节管理学的研究内容和特点一、管理学研究的内容二、管理学的特点三、管理学的研究方法第三节管理者的分类与要求一、管理者的分类二、对管理者的要求三、管理工作的对象与范围案例分析复习思考题课题二管理的形成和发展第一节早期的管理思想一、产业革命前管理思想的萌芽二、产业革命时期的管理思想第二节古典管理思想一、泰勒的科学管理二、法约尔的一般管理三、马克斯韦伯的行政组织理论第三节近代管理思想一、霍桑试验和梅奥的人群关系理论二、巴纳德的组织理论第四节现代管理思想一、管理理论丛林二、管理发展的新趋势案例分析复习思考题课题三计划第一节计划的性质一、计划的含义二、计划的性质三、计划的作用四、计划的表现形式第二节计划的类型一、按时间跨度分类二、按计划的层次分类第三节制定计划的步骤一、环境分析二、确定目标三、拟定各种可行性计划方案四、对各种可行必方案进行评估五、选择最优计划方案六、拟定政策七、制定引申计划第四节目标管理一、目标管理的定义二、目标管理的性质三、目标设立的原则四、目标管理的程序五、目标管理的分析第五节计划方法一、滚动计划法二、盈亏平衡分析法三、网络计划技术四、线性规划法案例分析复习思考题课题四组织第一节组织概述一、组织及组织工作二、组织工作的原理三、组织工作的理论第二节组织结构一、管理幅度和管理层次二、部门的划分三、组织结构的类型第三节组织关系一、授权二、职权三、集权与分权第四节组织协调与变革一、组织协调二、组织变革第五节组织文化一、组织文化的含义二、组织文化的类型案例分析复习思考题课题五控制第一节控制概述一、控制的概念二、控制的特点三、控制的作用。
周三多管理学讲义第十二章
激励激励●激励原理●激励的需要理论●激励的过程理论●激励实务激励的概念●激励是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用；●动机是为达到任何目标而付出的努力；●包含三个关键要素：努力、组织目标、需要；激励的对象●激励的对象主要是人，或准确地说是组织范围中的员工或领导对象；●人的行动是由动机决定的，而动机则是由需要引起的；●需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为；激励与行为●人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求，未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为；●激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程；无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理出了问题；激励力●激励力=效价×期望值；●效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；●期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性；激励产生的根本原因●激励产生的根本原因，分为内因和外因；●内因由人的认知知识构成；●外因是人所处的环境，被研究人员称为人的行动的“力场”；需要的管理学意义●需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提；●从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础；●对需要以及人内在动机和环境的激发，形成各种各样具体的激励理论；激励的需要理论●需要层次论；●双因素理论；●成就需要论；●X理论和Y理论；需要层次论●马斯洛提出，深化了霍桑试验的行为科学研究；●有两个基本出发点：●人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；●人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现；需要层次论自我实现的需要较高级的需要尊重的需要社交的需要安全的需要较低级的需要生理的需要需要层次论●马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用；●马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性；马斯洛理论的不足●我国管理学者对马斯洛的需要本身进行了讨论，认为人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征；双因素理论●又叫“保健-激励理论”，由赫兹伯格在20世纪50年代提出；●研究的重点是组织中个人与工作的关系问题；●研究方法是实证研究；双因素理论●赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素；●保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，处理不好会引发不满，处理得好则只会预防或消除不满，但起不到激励的作用；●激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，处理得好能够使人们产生满意情绪，处理不好顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满；双因素理论的评价●重要意义在于它把传统的满意-不满意的观点进行了拆解；●在企业管理上的启示，要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，同时要更关注激励因素；●该理论也有不完善之处，例如研究方法的可靠性以及满意度的评价标准方面都有不足；成就需要论●由大卫•麦克兰提出；●该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要的研究最多：●成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；●依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；●权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威；X理论和Y理论●这是关于人性的问题，由麦格雷戈提出；●管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论；●麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性；X理论●员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；●以自我为中心，漠视组织要求；●员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；●不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；Y理论●员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；●员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；●一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；●绝大多数人都具备做出正确决策的能力；激励的过程理论●公平理论；●期望理论；公平理论●亚当斯在1965年提出，也称社会比较理论；●这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响；●这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响；公平理论●员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”；●“其他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人；●“制度”是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作；●“自我”是指自己在工作中付出与所得的比率；公平理论的评价●对企业管理的启示，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用；●不足之处在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力；期望理论●弗鲁姆在20世纪60年代提出；●认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动；●有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望；期望理论●员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：●努力-绩效的联系：员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性；●绩效-奖赏的联系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度；●奖赏-个人目标的联系：如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度；期望理论●期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足；●期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏；●期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力；●期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大；期望理论的启示●管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标；●管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性；●为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果；激励的强化理论●正强化●负强化正强化●正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现；正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励；●有的正强化是连续的、固定的正强化；有的正强化是间断的、时间和数量都不固定的正强化；负强化●负强化是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰；●不进行正强化也是一种负强化，负强化还包含减少减少奖酬或者罚款、批评等；●实施负强化应以连续负强化为主；强化理论的评价●强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为；●不足之处在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行为时会带来什么样的后果；但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释；四种激励方式●工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；●成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环；●批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；●培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情；激励实务●薪酬管理；●员工持股计划；●灵活的工作日程；●目标管理；。
00147人力资源管理(一)讲义：第二章
第二章员工激励第一节激励概述一、激励的含义与类型（一）激励的含义激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。
（1）激励的出发点是满足员工的需要。
（2）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。
（3）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。
（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。
（5）激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
【考点提示】本部分适宜出简答题。
（二）激励的类型1.物质激励与精神激励2.正激励与负激励3.内激励与外激励二、激励的基本原则（一）目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工的要求。
（二）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
（三）引导性原则外部的激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。
因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
（四）合理性原则激励的合理性原则包括两层含义。
其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励水平。
其二，奖惩要公平。
（五）明确性原则激励的明确性原则包括三层含义。
其一，明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做。
其二，公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。
其三，直观。
实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励与惩罚的方式。
（六）时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。
激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
（七）正激励与负激励相结合的原则正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
（八）按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。
管理学辅导讲义
第一篇管理的基础本章的总体框架第一章管理与管理者二、管理的职能三、管理者四、管理学一、 管理的内涵五大职能：计划、组织、领导、控制、创新1.管理的定义管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行的包括计划、组织、领导、控制和创新等在内的一系列活动，其目的是以有效率和有效果的方式实现组织组织的目标。
（1）管理的目的是为了实现组织的目标。
（2）管理具体活动借助管理的计划、组织、领导、控制和创新等功能实现。
（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。
2.管理的性质（管理的两重性）（1）管理的自然属性和社会属性具体表现为：一方面，管理是由许多人进行协作劳动产生的，是由生产社会化引起的，是有效的组织共同劳动所必须的，因此，它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然表现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
与生产力相联系－－与社会化大生产相联系－－自然属性——分工与协作过程（管理的自然属性：是指管理是一种不随个人意识和社会意识变化而变化的客观存在。
这种与生产力相联系的客观存在，具体表现在：①它是一种对人、财、物等资源加以整合与协调的必不可少的过程②它是社会劳动的必然要求，资源的整合利用与人的分工协作都离不开管理③管理有许多的客观规律，必须遵守的客观事实。
）与生产关系相联系－－与社会制度相联系－－社会属性——监督与指挥过程（管理的社会属性：是指管理是一种只有在一定的生产关系和社会制度中才能进行的社会活动，这种活动的中心问题是“为谁管理”的问题，它为统治阶级服务，体现着生产资料所有者指挥劳动和监督劳动的过程）（2）管理的科学性和艺术性管理作为一个活动过程，其间存在着一系列客观规律和必须遵守的相应法则，这是指管理的科学性；管理的艺术性就是管理的实践性，是指灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。
（变通）2.管理的一般特征（1）管理最基本的任务是实现有效的社会协作。
2020年自考《管理心理学》讲义第五章
第五章需要、动机、激励与员工积极性的调动第一节行为与动机第二节需要与激励第三节激励理论及其应用第一节行为与动机一、人的行为及其特点（a）1.行为的概念人类行为从广义来说是由客观刺激通过人内部的心理活动而引起的反应（含心理反应与外部动作反应）。
从狭义来看仅指外显性的行为活动、动作或操作方式。
2.行为的模式各派理论相互补充，使人的行为逐渐演变为大家熟悉的一个基本模式：（S—O—R）。
这里刺激（S）、个体（O）、反应（R）之间的相互关系可用下图5-1表示。
这个模式是循环性、连续性的，满足需要，实现目标，行为暂时完成；目标完成又作为反馈信息提出新目标，使行为向更高水平发展。
3.人类行为的特点（b、c）人类的社会性行为有以下特点，了解这些特点有利于调动人的行为活动积极性。
（1）自觉性与主动性。
人类行为具有自动、自发的特点，外力可能影响人的行为，但无法发动其产生真正的效忠行为。
外因必须通过内因起作用，只有提高人的自觉性，才会有积极主动的行为。
（2）因果性。
任何行为都有一定的外部原因和内部起因。
人的动机、需要、能力与个性等是行为的内部原因，外界环境、人际关系与管理是外部原因。
归因方式对行为有重要影响。
（3）目的性。
人的行为有直接目标，也有间接目标；有总目标，也有子目标；有长远目标，也有短近目标。
目标既有动力作用，又有导向与定向功能，目标管理是重要的激励方法。
（4）稳定性与可塑性。
人类行为可以经过学习、训练、重复、实践形成较稳定的、习惯的个性化的行为方式；环境的变化也会造成行为的可塑性特点。
（5）个别差异性与共同性。
人的需要、能力与个性差异会影响行为的差异，人的社会性与团队行为又有共同准则、规范与特征。
人类行为的共性与差异性还表现在竞争与合作行为、创业与守业行为、工作与关系行为等方面。
二、动机与目的1.动机的概述（a）动机是指引起和维持个体的活动，并使活动朝向某一目标的内部心理过程和内部动力。
从这个定义看，动机具有以下四个特点：①动机是人们从事某种活动的内部原因，是推动人们进行某种活动的内部动力。
管理核心五任务
➢ 第二步：员工自评
◘ 谈总体感受；谈成绩收获；谈不足
➢ 第三步：上级评价
◘ 业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实
➢ 第四步：讨论与确认评价成果
◘ 明确告知考核成果，与员工达成一致
➢ 第五步：针对不足行动改善计划
◘ 就能力不足达成共识；制定能力改善计划
➢ 第六步：拟定后续考核期工作目旳
T 型人 (经理)
表达一种团队 表达加上横向旳整合 表达管理能力旳博通 表达通才 表达承担更多旳压力 表达开口沟通
怎样从I到T完毕管理角色转变？分享创新 探索未来
➢ 树立正确旳管理意识和信念; ➢ 认可自己旳无知; ➢ 把上级当成你最大旳学习资源; ➢ 拜企业有经验旳经理为师; ➢ 多花时间在你旳员工身上; ➢ 主动参加企业安排旳管理培训; ➢ 平时多读几本好书; ➢ 不断实践学习：
目的清楚 定计划 执行
目的不清楚 拟定目的 定计划
执行
为何要从任务转化成目的
分享创新 探索未来
• 方向 • 成果 • 要点 • 考核 • 主动 • 成就感
• 确立工作活动方向 • 明确清楚所期望旳成果 • 有效旳抓住要点 • 考核业绩根据明确 • 增长工作旳主动性 • 员工工作成就感高
注意：目的要符合SMART- C 原理
◘ 帮助各人或团队作出决策，而非越俎代庖
◘ 明确责任
CFT：在岗技能型辅导五环节 分享创新 探索未来
➢ 备：准备学员与培训内容 ➢ 教：培训示范并讲解要领(要讲解目旳) ➢ 练：让他当场操作和练习 ➢ 跟：及时鼓励与跟进强化 ➢ 评：总结反馈与庆贺进步
建设性反馈辅导旳环节
分享创新 探索未来
➢ Fact：明确目旳并确认事实和行为 ➢ Reason：了解产生问题旳原因 ➢ Result：阐明后果及影响 ➢ Improve：让员工提出问题补救或改善旳措施 ➢ Agree：双方确认改善措施 ➢ Expect：体现你对员工旳支持与期望
《管理核心五任务》知识点汇总
《管理核心五任务》知识要点一、培训目标、课程大纲及跟进计划《管理核心五任务培训》培训目标培训中心旨在通过此次培训，帮助管理者达到以下几个目标：Ø明确管理者的角色定位与职责，增强人才培养的意识。
Ø掌握人才培养的必要技能与相关技巧。
Ø具备必要的激励技巧，做到及时激励。
Ø掌握制定有效的目标任务的方法，做到有效授权。
Ø掌握绩效评估与面谈的基本方法，能够较客观的评价下属。
《管理核心五任务培训》课程设置《管理核心五任务培训》应用与跟进二、知识点第二单元：要求人设定目标，明确需求：管理名言：既要低头拉车，又要抬头看路。
一、接受上级任务的两种情况：1、上级布置任务目标清楚定计划执行2、上级布置任务目标不清楚确定目标定计划执行二、目标的定义：在一个特定的时间和特定的成本约束下所要实现的一个特定的、可衡量的成果。
三、有效目标的SMART要素：S----具体的M---可衡量的A---可达到，双方认同的R---结果导向T---时限要求四、确定正确的工作目标的关键步骤：第三单元：要求人委派任务，界定结果一、委派的标准步骤：1、目标/背景2、目标3、任务概要4、执行方法5、权限与汇报方式6、任务时限7、问还有其他问题吗？8、鼓励。
二、交付的五种授权方式1、侯旨2、问斩3、先奏后斩4、先斩后奏5、斩而不奏第五章训练人在岗培训一、在岗训练的目的：通过培训可以提高员工的技能，从而进一步提升效率，使组织的业绩更佳。
二、在岗训练的三大核心步骤1、了解背景：首先要让被训练人清楚所训练部分在整体工作中所处的地位，这样学习起来，才不会只见树木不见森林。
2、逐步进行：训练应该分步骤进行，使受训人容易地接收每一环节，乃至整个受训内容，这样会增强训练的效果。
3、实习：前面是教，然后还需要练。
重复练习，以巩固所学的技能。
三、在岗训练的准备在进行在岗训练前，应进行充分的准备。
1、对训练的内容进行准备。
某企业各部门岗位职责与核心任务讲义
某企业各部门岗位职责与核心任务讲义一、人力资源部门1. 人力资源总监- 制定公司人力资源发展战略和规划- 统筹协调公司各部门的人力资源管理工作- 拟定各类招聘、培训、绩效评估、激励等人力资源管理政策和制度- 管理公司员工档案及人事资料2. 人力资源经理- 负责制定并实施公司的招聘计划- 负责员工的入职、离职、调岗等流程管理- 协助总监进行员工培训、考核、绩效评估等工作- 协助总监完成员工的薪酬制度设计和绩效考核体系建设3. 人事专员- 负责员工档案的管理和维护- 协助人力资源经理进行员工招聘、考核等岗位工作- 负责员工的日常绩效评估及考核记录的管理- 协助总监完成各项人事政策的宣传和执行二、市场部门1. 市场总监- 制定公司的市场发展战略和规划- 统筹协调公司各产品的市场营销工作- 研究市场动向，及时调整市场策略- 管理市场部门的日常工作和业绩2. 市场经理- 负责制定并实施公司的市场营销计划- 负责公司产品的市场推广和销售工作- 协助总监研究市场动向，制定市场调整策略- 协助总监管理市场部门的日常工作和业绩3. 市场专员- 负责公关及市场营销活动的策划和执行- 负责公司的市场调查和市场推广活动- 协助市场经理制定市场策略和计划- 协助市场经理管理市场部门的日常工作三、销售部门1. 销售总监- 制定公司的销售发展战略和规划- 统筹协调公司各产品的销售工作- 研究市场动向，及时调整销售策略- 管理销售部门的日常工作和业绩2. 销售经理- 负责制定公司的销售计划- 负责公司产品的销售推广和渠道拓展工作- 协助总监研究市场动向，制定销售策略- 协助总监管理销售部门的日常工作和业绩3. 销售专员- 负责公司产品的销售与推广- 负责客户关系的维护和管理- 协助销售经理实施销售策略- 协助销售经理管理销售部门的日常工作四、财务部门1. 财务总监- 制定公司的财务发展战略和规划- 统筹协调公司各部门的财务工作- 管理公司财务风险和资金运作- 管理财务部门的日常工作和业绩2. 财务经理- 负责制定公司的财务计划- 负责公司的财务管理和财务报表的制定- 协助总监制定公司的财务风险预警和资金运作计划- 协助总监管理财务部门的日常工作和业绩3. 财务专员- 负责公司的日常会计记账和报表填制- 负责公司的外部和内部财务审计工作- 协助公司财务经理进行资金管理和风险预警- 协助公司财务经理管理财务部门的日常工作五、生产部门1. 生产总监- 制定公司的生产发展战略和规划- 统筹协调公司各产品的生产工作- 管理公司的生产进度和生产成本- 管理生产部门的日常工作和业绩2. 生产经理- 负责制定公司的生产计划- 负责公司产品的生产组织和人员调配- 协助总监管理生产进度和成本- 协助总监管理生产部门的日常工作和业绩3. 生产技术员- 负责产品生产技术支持和改进工作- 负责生产设备的维护和保养工作- 协助生产经理实施生产计划和进度安排- 协助生产经理管理生产部门的日常工作六、研发部门1. 研发总监- 制定公司的研发发展战略和规划- 统筹协调公司各产品的研发工作- 管理公司的研发投入和研发成果- 管理研发部门的日常工作和业绩2. 研发经理- 负责制定公司的研发计划- 负责公司产品的研发实施和成果评估- 协助总监管理研发投入和成果- 协助总监管理研发部门的日常工作和业绩3. 研发技术员- 负责产品研发中的技术支持和实验工作- 负责产品研发中的实验室管理和设备维护- 协助研发经理实施研发计划和成果评估- 协助研发经理管理研发部门的日常工作以上是某企业各部门岗位的职责与核心任务讲义，不同部门的员工各自肩负重要的职责，在各自的岗位上努力工作，共同为公司的发展做出贡献。
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48
激励重点放在激励因素上
原因：
– 激励因素较之保健因素，经理可控性强
– 投入小成本相对低 – 针对性相对强，比起公司级奖励 – 时效性强，立竿见影 – 能激发员工更多的创造力和业绩贡献度 – 比金钱激励能有机促进团队士气的长期建设 – 员工需求频率更高(员工不会天天期望涨工资)
49
小调查
D4
D3
D2
D1 工作意愿
工作能力 会做—执行者 不会做—学习者
发展的阶段是针对特定任务而言
13
诊断员工发展阶段的步骤与要点
1. 2. 3.
明确目标或工作任务是什么； 确定员工在此任务上的工作能力； 确定员工在此任务上的工作意愿；
4.
确定员工的发展阶段。
14
发展阶段诊断 小组竞赛大PK
15
D1/2 D1/2
S1
D1
（低）
指导行为
（高）
D4
已发展
D3
D2
D1
未发展
个人的发展阶段 24
猜猜看：S1-S4的行为归类
计划 组织 指导 监督
25
鼓励 倾听
询问 解释
S1: 指令型
26
S2: 教练型
27
S3:支持型
28
S4:授权型
29
四种领导型态中下属参与程度
S3:支持型 我们一起谈谈 支 持 行 为 我们决定 S4: 授权型 你来决定 S2: 教练型
1、一位新进员工被要求撰写一份部门采购器材的提议， 但是她必须先深入了解这个器材，然后才能对成本与 用途做出最恰当的分析与取舍。她觉得这项任务势必
会影响到她本来就排得很满的工作计划。你将会……
16
2、 你的工作小组因为公司的重组也产生了一些变动。 整体士气降低，工作期限也一再被耽误，这些情况已
经引起了上司的关注。成员们都希望能够改善工作表
32
督导过度的后果
挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理
下级觉得不受尊重
扼杀下属的创造性和积极性
33
督导不足的后果
下属茫然不知所措，得不到应有的指导 下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评 估和行为标准 领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿 工作效率低下，人际关系受损
及时检查
提供帮助 分享经验 鼓励进步
39
工作授权的应用要点小结
明确目标 界定结果 才干匹配 动态匹配
始于沟通
40
单元学习目标回顾
当本单元学习结束时，你能够：
– 掌握与上级有效沟通的意识与方法
– 掌握判断下属发展阶段的方法技巧 – 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法 – 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点
我们一起谈谈
领导者决定 S1: 指令型 我来决定
指导行为
30
四种领导型态中的共同行为
目标:明确所期望的成果并设定目标 监督:观察和监督任务的进展情况 反馈:给予反馈
31
授权与领导的三种结果
A. 督导适当—Match,
配合了下属的发展阶段
B. 督导不足—Under supervise
C. 督导过度—Over supervise
41
培训内容
第一单元
界定结果 有效授权
第二单元
第三单元
激励人：及时赞赏 具体真诚
你的行动计划
42
本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够： • • • 说出员工激励需求的重点与内容 说明赞赏对员工与组织的积极作用 掌握运用赞赏的关键原则、方法与技巧
43
测试：你对激励的理解
阅读以下各题，判断正确与否？
3
从任务到目标
上级向下级委派任务
目标清晰 定方案 执行方案
目标不清晰 定目标 定方案 执行方案
4
向上承接任务三要素
承接任务 三要素
5
中层管理者应该做好
承上：上级的辅佐者
启下：下级的教练
6
对上级：辅佐者
情境 原则
会上说没有意见，会后当众表 达个人的一些看法
在下属面前，只有职位意见， 没有个人意见
现，但是他们需要更多的工作知识和技巧。你将会……
17
3、最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么 事都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你 不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任 务，怀疑他是否有足够的专业技能去完成。你将会……
18
4.你已经两度发现高先生的工作出了问题。他每周的进度 报告不仅迟交，而且内容不完整。过去数年，高先生从 来没有这样的问题。他的报告不仅内容完整而且上交准
有效激励与授权
北京
2013-03
培训内容
第一单元
第二单元 第三单元
界定结果 有效授权
激励人：及时赞赏 具体真诚 你的行动计划
2
本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够：
– 掌握与上级有效沟通的意识与方法 – 掌握判断下属发展阶段的方法技巧 – 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法
– 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点
以下是三种对员工的非经济激励方法，请按照你的理
解，将其按有效性进行排序（1最高，3最低）：
– 来自领导的重视 – 领导项目或任务小组的机会 – 来自直接上级的表扬和嘉许
50
赞赏的益处
• 产生自豪感
• 激发工作热情和奉献精神 • 建立员工对企业的忠诚 • 使员工产生重要感 • 促使全力以赴 • 改善干群关系 • 不占用更多的成本
不满意因素或保健因素
保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动 力
46
激励需求理论
赫兹伯格的双因素理论
VS.
马斯洛的需求层次理论
自我 实现
满意因素或激励因素
激励因素能提高员工绩效水平和 满意度。它的缺乏不会引起不满， 但其存在却可以激发员工更多的 积极性与主动性 。
51
赞赏的六项基本原则
1. 2.
3.
4. 5. 6.
52
当面赞赏员工四步法
1、
2、 3、
4、
53
如何寻找方法来赞赏员工
讨论： 请小组用5分钟时间进行脑力激荡，尽可 能多地想出一些不花钱或成本低的激励/ 赞赏员工的方法
54
赞赏员工的应用要点
1. 区分赞赏与取悦 2. 把赞赏和关心结合起来 3. 赞赏有时因人而异 4. 用人所长就是对员工最大的激励 5. 经理的行为就是最大的激励资源 6. 赞赏无处不在,把赞赏带回家!
9
界定目标，选择对象
我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？
授权的目标: 人事兼顾，以事成人
10
诊断下属的发展阶段
提问：下属要做好一件事情的要素是什么？
11
员工的四个发展阶段
D1—
D2—
D3— D4—
12
员工发展的四个阶段
发 展 阶 段 是 针 对 特 定 的 任 务 而 言 的
55
单元回顾
当本单元学习结束时，你能够：
•
• •
说出员工激励需求的重点与内容
说明赞赏对员工与组织的积极作用 掌握运用赞赏的关键原则、方法与技巧
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培训内容
第一单元
第二单元
界定结果 有效授权
激励人：及时赞赏 具体真诚
第三单元你的行动计划源自57优秀管理书籍推荐
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59
60
61
34
督导适当的好处
帮助下属工作更高效率的完成 员工可以得到所需帮助，并乐于接受 领导管理下属更加容易，减少无效的辅导过程
35
有效授权的第四步
界定结果的授权沟通
36
授权沟通的步骤
1. 2. 3.
4.
5.
37
授权中沟通技巧
• 引导：
• 倾听： • 赞赏： • 分享： • 强调：
38
高效授权第五步:授权后的工作跟进
觉得上级做事随意、朝令夕改
以己之长，补上之短
不在其位，不谋其政
谋上级之所想，成上级之所为
7
有效授权的重要性
对组织：识别并培养人才 对经理：分忧解扰 对下属：提升能力
8
高效授权的五个步骤
界定目标，选择对象 诊断下属的发展阶段 匹配适当的授权方法 界定结果的授权沟通
1. 2. 3. 4.
5.
授权后的跟进与辅导
正确 错误
1、你能激励你的员工
□
□
2、对人的激励只能是来自于
一个方面
□
□
44
马斯洛五需求层次激励理论
自我 实现
尊重需求 社会需求 安全需求 生理需求
45
双因素激励理论
赫兹伯格的双因素理论
满意因素或激励因素
激励因素能提高员工绩效水平和 满意度。它的缺乏不会引起不满， 但其存在却可以激发员工更多的 积极性与主动性
时。这是第一次你跟他讨论这个问题。你将会……
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匹配适当的授权方法
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领导行为的两种类型
• 指导行为
• 支持行为
21
什么是指导行为？
指导行为就是领导者：
告诉部属要做什么、何时做 明确界定领导者与部属的角色 告诉下属如何做 密切监督工作的进度与成效
22
什么是支持行为？
支持行为就是领导者：采取双向沟通
尊重需要
不满意因素或保健因素
保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动 力。
26 47
社会需要
安 全 需 要
生 理 需 要
激励因素or保健因素