五种竞争力力分析
产业五种竞争力
产业五种竞争力1.竞争优势的外生论(产业组织理论)外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。
典型代表：以波特为代表的产业组织理论是竞争优势外生论。
包括：潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量在内的产业结构分析模型。
他认为产业内企业是同质的，5种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异。
波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。
在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。
企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。
波特的产业分析模式认为产业内的企业是同质的，过分强调外部环境对竞争优势的影响，这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏运作经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。
2.竞争优势的内生论(资源基础理论)内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。
即使在缺乏吸引力的产业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。
企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。
它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争优势);(2)这些资源在企业之间不能完全流动，所以，异质性得以持续(也就是竞争优势得以持续)。
资源基础理论认为，企业只有具备了核心能力，才能很快适应迅速变化的市场环境，不断地满足顾客的需要，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区别开来，才能获得和保持持久竞争优势。
内生论告诉我们应从企业内部资源能力，而不是从企业外部条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源，它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源与能力，并建议他们从资源与能力的角度制定企业战略和进行决策。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
竞争环境分析模型_波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porter's Five Force s Model)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：41．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
“波特五力”模型分析
“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。
在一个行业中存在五种基本的竞争力量，即：行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。
这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。
（一）上游供应商讨价还价能力供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业，群体或个人,也包括劳动力和资本的供应商.作为互联网行业的供应商,主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作,比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。
此类工作属于技术性比较强的任务，对互联网企业来说这种选择的余地会相对较大，因此很多时候供应商的议价能力受到了同业竞争的限制，因此对互联网行业来说就有了议价优势.（二)行业现有企业间的竞争互联网行业是一个十分精细化的行业，同时也是一个“粗放”的行业。
主要还是行业大企业之间的竞争。
但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的例子.经过了历史上的互联网寒冬、业务盈利模式转型等考验，中国有影响力的门户网站所剩无几，竞争格局基本形成：第一阵营有新浪、百度、搜狐、网易、腾讯；业务由单一走向多元化退入至第二阵营：中华网、TOM、雅虎中国、21CN、MSN中国、北青网、互联时空、天空等.同时发展出许多的专业的人群服务网站：如58同城、赶集网、猪八戒网、威客网.（三）下游用户讨价还价能力决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。
价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大；相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格.表面上来看，互联网企业提供的产品大多不是实物，但这并不影响商家购买互联网企业的产品和服务.一般来说，互联网行业盈利模式多种多样,互联网企业产品和服务的购买商其实也是多种多样。
这些购买上的议价能力将直接影响到互联网企业的盈利水平.比如在网络广告行业中，广告商对门户网站的议价能力就不强，因为门户网站只有几家，而通常有好多个广告商可供选择，其替代成本相对较高.近年来随着我们国家互联网行业的发展，广告商的选择余地加大,其议价能力明显增强，新浪等门户网站的广告收入占市场份额年年下降.综合而言,互联网行业购买商议价能力还是很强的,这主要是互联网行业的高速发展,购买商的选择余地正在扩大。
五种竞争力力分析
目录
• 五种竞争力概述 • 行业内竞争者分析 • 潜在进入者分析 • 替代品威胁分析 • 供应商议价能力分析 • 客户议价能力分析
01 五种竞争力概述
五种竞争力定义与背景
五种竞争力是指在商业领域中，影响企业竞争地位的五种主 要力量，包括行业内的竞争对手、潜在进入者的威胁、替代 品的威胁、供应商的议价能力以及购买者的议价能力。
化等。
优势比较
02
各竞争者在技术、品牌、渠道、资源等方面具有不同的优势。
劣势比较
03
同时，各竞争者也存在不同的劣势，如高成本、缺乏创新、市
场渗透不足等。
市场份额与竞争格局
市场份额分布
市场份额分布不均，少数 企业占据较大市场份额， 其他企业则占据较小份额。
竞争格局变化
随着市场变化和竞争者策 略的调整，竞争格局也在 不断变化。
这一理论最初由迈克尔·波特（Michael Porter）在其经典著作 《竞争战略》中提出，用于分析企业所处的竞争环境以及制定 相应的竞争战略。
五种竞争力重要性
01
五种竞争力分析是企业战略制定 的基础，有助于企业了解自身在 行业中的地位和优势，以及面临 的威胁和挑战。
02
通过对五种竞争力的分析，企业 可以制定相应的战略来应对不同 的竞争力量，从而提高自身的竞 争力和市场地位。
潜在进入者对行业影响
增加市场竞争
潜在进入者的加入将使得市场竞争更加激烈，促使现有 企业提高产品质量和服务水平。
改变市场格局
潜在进入者的成功进入可能改变原有的市场格局，使得 市场份额重新分配。
ABCD
推动行业创新
新进入者带来的新技术和新思维将推动整个行业的创新 和发展。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
行业五力模型分析
行业五力模型分析行业五力模型，又称波特五力模型，是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架，通过对行业内各种力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定出相应的竞争策略。
第一力量是竞争对手的威胁。
这一力量主要通过分析竞争对手的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素进行评估。
如果行业内竞争对手众多，市场份额分散，更容易出现价格战，对企业的盈利能力构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新和提高产品差异化来增加竞争优势。
第二力量是新进入者的威胁。
这一力量主要通过分析市场准入门槛、资金需求、技术要求等因素进行评估。
如果行业准入门槛低，新进入者容易进入市场，扰乱现有企业的市场份额，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过建立壁垒，如建立品牌、提高产品质量等，降低新进入者的威胁。
第三力量是替代品的威胁。
这一力量主要通过分析替代品的可替代性、价格等因素进行评估。
如果存在替代品，且替代品具有更高的性价比，会导致市场需求的减少，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新，提高产品性能和价值，以及提供个性化的解决方案，降低替代品的威胁。
第四力量是供应商的议价能力。
这一力量主要通过分析供应商的数量、集中度、供应商的独特性等因素进行评估。
如果供应商数量少，且供应商具有独特的资源或技术，会使得供应商更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要积极寻找替代供应商，增加供应商的议价能力，降低供应商的议价能力。
第五力量是买家的议价能力。
这一力量主要通过分析买家的数量、集中度、产品的差异化程度等因素进行评估。
如果买家数量少，且买家集中度高，买家更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要了解消费者需求，提供差异化的产品和服务，增加买家的忠诚度，降低买家的议价能力。
通过对这五个力量的分析，企业可以了解行业的竞争环境，并据此制定出相应的竞争策略。
可以进一步了解自身的竞争优势及劣势，找到自身在行业中的定位，提高企业的竞争力。
波特五力分析方法
波特五力分析方法导读波特五力分析法，是指将供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的力量作为竞争主要来源的一种竞争力分析方法。
波特五力分析法在竞争战略分析中有着举足轻重的地位，可以对企业的行业竞争环境进行有效的分析。
五种力量的相互影响，导致整个行业的竞争环境发生着变化，也会影响行业利润等诸多方面的变化。
波特五力分析法的基本框架波特五力分析法把许多不同的影响因素全部集合到一个简单的模型里，用这个模型来分析行业的竞争局面。
依靠波特五力分析法可以确定竞争的来源，而竞争战略的制定必须通过分析这五种力量来进行，五种力量的重要性程度由于行业以及企业的不同而有所区别，但是影响整个行业最重要的五种力量，一定包含在这个模型中。
影响五力的主要因素一、决定进入壁垒强弱的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素包括但不限于：1、规模经济；2、技术专长的多少；3、品牌的强弱；4、顾客转变成本；5、资本密集程度；6、获得分销渠道的难易；7、成本优势的坚固程度；8、现有厂家的行为特点。
二、决定供应商议价能力大小的主要因素决定供应商议价能力大小的主要因素包括但不限于：1、所供应产品/服务的差别程度；2、供应商变更成本；3、是否存在替代品；4、供应商的市场份额；5、采购量对供应商是否重要；6、该供应货品/服务价值占总成本的比例；7、该供应产品/服务对下游产品区别性的影响；8、行业供应链上竖向一体化的趋势。
三、决定购买者议价能力大小的主要因素决定购买者议价能力大小的主要因素包括但不限于；1、讨价还价能力；2、相对市场份额；3、数量；4、转换成本；5、信息；6、竖向一体化的能力；7、是否存在替代产品；8、价格敏感性；9、采购总量；10、产品差异性；11、品牌的认可度；12、对质量感受的影响；13、买方的利润；14、决策者的动机。
四、决定替代品威胁性的主要因素决定替代品威胁性的主要因素包括但不限于：1、替代品的价格；2、转换成本；3、买家对替代品的接受程度。
五力分析法
五力分析法
五力分析法（Five Forces Analysis）是由迈克尔·波特
（Michael Porter）提出的一种竞争力分析模型，用于评估企业所处行业的竞争环境。
它包括以下五个关键因素的分析：
1. 行业内竞争：评估行业内竞争者的数量和实力。
竞争激烈程度直接影响到企业的市场份额和定价能力。
如果市场上竞争者众多，且实力强大，那么企业将面临更大的竞争压力。
2. 新进入者威胁：评估新竞争者进入市场的难易程度。
如果市场上的壁垒低，新进入者容易进入市场，将带来更激烈的竞争。
但如果市场上存在高壁垒，如专利技术、资本需求高等，那么新竞争者进入市场的难度就较大。
3. 替代品威胁：评估市场上替代品的可用性和竞争力。
如果市场上存在许多替代品，消费者可以很容易地转向其他替代品，这将限制企业的市场份额和定价能力。
4. 供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力。
如果市场上供应商实力强大，供应产品稀缺，那么企业将面临供应链风险和价格上涨的压力。
5. 顾客谈判能力：评估顾客对企业的影响力。
如果顾客数量庞大、购买力强大，那么顾客将有更大的议价能力，企业将面临价格竞争和顾客换购的压力。
五力分析法能帮助企业了解市场竞争环境并制定相应的竞争策略，包括竞争定位、定价策略以及市场推广等。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种分析企业竞争力的工具。
该模型通过研究竞争环境中的五个力量，帮助企业了解自身的竞争位置，并制定相应的竞争战略。
本文将对波特五力模型进行详细分析。
首先是供应商能力。
供应商能力指的是供应商对企业的影响力。
如果供应商有更高的议价能力，企业将面临供应价格提高、产品质量下降、交货延迟等问题。
相反，如果供应商的议价能力较低，企业将更容易以较低的成本获取所需资源。
因此，企业需要评估供应商的市场集中度、产品差异化、切换成本等因素，以确定供应商对其的影响程度，并制定相应的采购策略。
其次是顾客能力。
顾客能力指的是顾客对企业的影响力。
如果顾客有更高的议价能力，他们可以要求企业提供更优质的产品和服务，并以较低的价格购买产品。
相反，如果顾客的议价能力较低，企业可以更自由地定价并满足其他需求。
因此，企业需要了解顾客对产品的需求、顾客对产品价格的敏感度、以及顾客在市场上的市场集中度，以制定适应顾客需求的营销策略。
第三个力量是替代品压力。
替代品压力指的是替代产品的可用性及其对企业的影响。
如果替代品较多或者替代品的性能更好，顾客可能会选择购买替代品，从而降低企业的市场份额和利润。
因此，企业需要对替代品的可用性、性能差异、价格差异等进行研究，以决定是否采取措施来抵消替代品的影响，如提高产品质量、降低产品价格等。
第四个力量是进入难度。
进入难度指的是新竞争者进入市场的难度。
如果市场的进入壁垒较高，新竞争者将面临较高的切入成本和技术难度，从而降低了他们对现有企业的威胁。
因此，企业需要评估市场进入壁垒的高低，如资金需求、技术要求、专利保护等，并采取相应的措施来减少新竞争者的进入。
最后一个力量是竞争激烈程度。
竞争激烈程度指的是行业内现有竞争者的数量以及他们之间的竞争程度。
如果竞争者众多且竞争激烈，企业将面临较高的价格战和市场份额的争夺。
因此，企业需要了解竞争者的规模、资源、竞争策略等，以制定适应竞争环境的策略，并寻求差异化竞争的机会。
波特五力分析法
波特五力分析法
波特五力分析法是一种用于评估企业竞争优势的分析方法，它由美国管理学家Michael E. Porter提出，用于分析企业的竞争环境，以便企业能够更好地把握机遇，应对挑战。
波特五力分析法的基本思想是，企业的竞争优势取决于它所处的竞争环境，而竞争环境又受到五种力量的影响，即供应商的威胁、客户的威胁、竞争对手的威胁、新兴竞争者的威胁和产品替代品的威胁。
首先，供应商的威胁指的是供应商对企业的影响力，供应商可以控制价格，提高成本，影响企业的利润。
其次，客户的威胁指的是客户对企业的影响力，客户可以控制价格，降低收入，影响企业的利润。
第三，竞争对手的威胁指的是竞争对手对企业的影响力，竞争对手可以抢占市场份额，影响企业的利润。
第四，新兴竞争者的威胁指的是新兴竞争者对企业的影响力，新兴竞争者可以抢占市场份额，影响企业的利润。
最后，产品替代品的威胁指的是替代品对企业的影响力，替代品可以抢占市场份额，影响企业的利润。
通过对这五种力量的分析，企业可以更好地了解自身的竞争优势，从而制定出更有效的竞争策略，提高企业的竞争力。
竞争分析之波特五力分析模型
竞争分析之波特五力分析模型五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，五种力量模型确定了竞争的五种主要来源。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1）新进入者威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
2）替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；其次，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；最后，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
企业竞争力之五力分析法
企业竞争力之五力分析法五力分析法，也被称为波特五力模型，是由麦克斯·波特在1979年提出的一种企业竞争力分析方法。
它通过分析市场竞争中的五个关键要素，帮助企业了解其竞争环境，并制定相应的竞争策略。
五个关键要素包括：竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
首先是竞争对手的威胁。
竞争对手是指与企业在同一市场上销售相似产品或服务的其他公司。
企业需要了解竞争对手的规模、市场份额、产品质量和价格等因素，评估竞争对手对自身市场份额和盈利能力的威胁。
如果竞争对手众多，市场份额有限，那么竞争对手的威胁就较大；相反，如果竞争对手较少或竞争激烈程度低，企业的竞争优势就可能更强。
其次是潜在进入者的威胁。
潜在进入者指的是尚未进入市场，但有潜力进入市场的新企业。
企业需要评估潜在进入者的进入障碍和动力，来判断他们对自身市场份额和盈利能力的威胁。
如果进入障碍高，例如资金、技术、法律规定等方面的限制，那么潜在进入者的威胁就较低；相反，如果进入障碍低，市场的吸引力高，潜在进入者的威胁就较大。
再次是替代品的威胁。
替代品指的是能够满足相同需求的其他产品或服务。
企业需要评估替代品的价格、性能和可用性等因素，来判断它们对自身产品或服务的威胁。
如果替代品的性能和价格都比较低，那么替代品的威胁就较大；相反，如果替代品的性能和价格都比较高，替代品的威胁就较低。
然后是供应商的议价能力。
供应商是指向企业提供原材料、零部件等产品或服务的公司。
企业需要评估供应商的规模、专利技术、品牌影响力等因素，来判断供应商对自身成本和产品质量的议价能力。
如果供应商众多、规模大，并且拥有具有竞争力的专利技术和品牌影响力，那么供应商的议价能力就较强；相反，如果供应商较少或者规模较小，供应商的议价能力就较弱。
最后是购买者的议价能力。
购买者是指通过购买企业的产品或服务来满足自身需求的个人或组织。
企业需要评估购买者的规模、需求强度、交易成本等因素，来判断购买者对自身产品或服务的议价能力。
波特的五力分析
波特的五力分析另外一种重要的进行环境分析的工具是波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model），也称为波特竞争力模型，这种工具可以有效地分析组织的竞争环境，五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、同业竞争者现在的竞争能力。
（1）供应商的议价能力。
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：——供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
——供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
——供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（2）购买者的议价能力。
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：——购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
——卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
——购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
——购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．潜在竞争者进入的能力潜在竞争者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
波特五种竞争力分析模型
波特五种竞争力分析模型波特五种竞争力分析模型（Porter's Five Forces Analysis Model）是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具。
该模型主要用于评估一个行业的竞争力和吸引力，以帮助企业制定竞争战略和解决市场竞争问题。
1. 竞争对手的威胁（Threat of New Entrants）：这个方面主要考虑新竞争者的进入对当前市场的威胁。
如果一个行业的进入门槛较低，新进入者容易进入市场，那么该行业的竞争就会增加。
进入门槛高的行业则相对较少竞争。
因此，企业需要评估新竞争者的威胁程度，并采取措施保护自己的市场份额。
2. 替代品威胁（Threat of Substitutes）：替代产品和服务的存在可能对行业造成威胁。
如果存在替代产品，消费者可以选择转而购买替代品而不是行业内的产品。
这会对行业的吸引力和利润能力产生影响。
因此，企业需要评估替代品的可行性和吸引力，并寻找方法来提高自己的产品或服务的独特性和竞争力。
3. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）：买家的议价能力指的是买家对产品或服务价格和质量的影响力。
如果买家有较多的选择，低价供应商众多，那么买家的议价能力就比较强。
这会对企业的定价和利润能力产生影响。
因此，企业需要评估买家的议价能力，并采取措施来增加自己产品或服务的竞争力和差异化。
4. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：供应商的议价能力指的是供应商对企业价格和服务条件的影响力。
如果供应商数量较少，供应商对市场的控制较大，那么供应商的议价能力就比较强。
这会对企业的成本和供应链管理产生影响。
因此，企业需要评估供应商的议价能力，并与供应商进行谈判或其他合作方式，以降低成本和提高效率。
总体来说，波特五种竞争力分析模型可以帮助企业了解行业竞争的现状和趋势，以制定战略决策和措施。
五力模型内容
五力模型内容五力模型是一种分析竞争环境的工具，它由麦肯锡公司的顾问迈克尔·波特于1979年提出。
该模型基于五个核心竞争力量，包括：供应商谈判能力、顾客谈判能力、替代品和竞争威胁、进入障碍以及行业内竞争。
1. 供应商谈判能力：指供应商对企业的产品或服务提供的控制能力。
如果供应商拥有更多的权力，他们可以提高价格，减少品质或限制供应，从而对企业造成不利影响。
2. 顾客谈判能力：指顾客对企业的产品或服务提供的控制能力。
如果顾客有更多的选择，他们可以要求更低的价格，更好的品质或更好的售后服务，从而对企业造成挑战。
3. 替代品和竞争威胁：指替代品或其他竞争性产品或服务对企业的影响。
如果存在许多替代品或竞争对手，企业将面临更大的压力，因为顾客可以随时转向其他可替代的选择。
4. 进入障碍：指进入特定行业的难度程度。
如果进入障碍较高，新的竞争者就很难进入市场，从而减少竞争压力。
进入障碍可以包括高成本、专利保护、技术壁垒、政府管制等。
5. 行业内竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争程度。
如果行业内竞争激烈，企业可能会面临价格战、产品创新、市场份额争夺等挑战。
通过分析这五个力量，企业可以了解到自身在竞争环境中的位置和优势，并制定相应的竞争战略，以保持竞争优势。
五力模型是由波特（Michael Porter）提出的一种分析企业竞争环境的框架，用于帮助企业了解自身竞争力和制定竞争战略。
五力模型包括以下五个方面的力量：1. 供应商力量：指供应商对企业的影响力。
供应商越少，其对企业的控制力越大，越能够提高产品或服务供应的价格。
供应商能否提供高质量、低成本的原材料对企业的竞争力具有重要影响。
2. 客户力量：指购买产品或服务的客户对企业的影响力。
客户越少、需求越大，客户对企业的控制力越强，越能够要求降低价格或提供更好的产品或服务。
客户是否对产品或服务有替代选择对企业的竞争力具有重要影响。
3. 替代品或替代服务威胁：指其他产品或服务能够满足同一需求。
简述五力竞争模型内容
简述五力竞争模型内容五力竞争模型，又称为波特五力模型，是由美国学者迈克尔·波特于1979年提出的一种竞争分析工具。
该模型通过对竞争环境中的五个力量进行评估和分析，帮助企业理解和应对市场竞争的压力，制定有效的竞争战略。
这五个力量分别是供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手之间的竞争关系。
首先，供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务价格和供给条件进行议价的能力。
如果供应商数量有限、产品替代品少、生产成本高等因素存在，供应商的议价能力较强；反之，供应商议价能力较弱。
其次，买家的议价能力是指买家对企业产品或服务价格和质量进行议价的能力。
如果买家集中度高、购买量大、产品替代品多、换购成本低等因素存在，买家的议价能力较强；反之，买家的议价能力较弱。
第三，潜在竞争者的威胁是指新进入市场的竞争者对现有企业造成的潜在威胁。
如果进入门槛低、竞争者资金充足、技术门槛低等因素存在，潜在竞争者的威胁较高；相反地，潜在竞争者的威胁较低。
第四，替代品的威胁是指其他类似产品或服务对企业所提供产品或服务的替代能力。
如果替代品的性能和价格相对较好，可以满足消费者需求，替代品的威胁较高；如果替代品的性能和价格相对较差，替代品的威胁较低。
最后，行业内现有竞争对手之间的竞争关系是指企业与同行业内的其他竞争对手之间的关系。
如果竞争对手的数量多、核心竞争力相似、市场份额争夺激烈等因素存在，竞争关系较为激烈；反之，竞争关系较为稳定。
五力竞争模型的分析结果可帮助企业识别自身所处市场的竞争现状和优势劣势，进而制定相应的竞争战略。
对于供应商议价能力较强的情况，企业可以通过多元化供应链、与供应商建立长期稳定的合作关系等方式减弱其议价能力；对于买家议价能力较强的情况，企业可以通过提供差异化产品、提升品牌形象、与买家建立良好的合作关系等方式提高其议价能力。
对于潜在竞争者的威胁，企业可以加强自身核心竞争力，不断进行技术创新和产品改进，提高进入门槛，降低潜在竞争者的威胁；对于替代品的威胁，企业可以不断提升产品品质和性能，降低产品替代成本，增强顾客对自身产品的认可度和忠诚度。
波特五种竞争力
波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
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供应者
供应商的讨价还价能力：优质铁矿石、冶金焦炭、金 刚砂等原料是炼钢所必需的，但是其价格都是由国家 有关部门严格控制，所以供应商的还价能力相对较差 供应商的原料基本上没有什么替代品 供应商的数量多，他们之间的竞争比较激烈，对于山 东钢铁集团来说拥有很大的控制能力 山东钢铁集团拥有自己的铁矿，供应者前向一体化的 可能性不是很大，非洲的合作公司不具备前向一体化 的资本和技术 综上所述，供应商对山东钢铁的竞争压力不大
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替代品
替代品的威胁：钢铁的 替代品不多，就只有一 些合金材料。不管是研 究还是生产合金的成本 费用都比钢铁要高，所 以钢铁的替代品的威胁 很弱，可以忽略不计。
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供应者
2010年7月13日非洲矿 业(AfricanMinerals)发布 公告称，山东钢铁集团 将向该公司投资15亿美 元 根据双方的协议，山东 钢铁集团每年能以折扣 价格从唐克里里矿采购 1000万吨铁矿石。 山钢集团已拥有鲁南矿 业、石门铁矿、刘岭铁 矿、金岭铁矿、山东金 鼎矿业、济南钢城矿业、 莱芜矿业和莱芜金牛矿 业等下属8家矿业企业。 上述8家矿企可采储量合 共达2.13亿吨
综上所述，国际市场山东钢铁面对潜在进入者的形式比较严 峻
潜在进入者
在政府管制下：（1）建国时 成立的钢铁厂家就有很多， 政府对想进入的企业实行很 严格的控制，要想进入钢铁 行业很难，潜在进入者的威 胁就小；（2）钢铁制造是一 个规模经济很明显的行业， 大企业的生产成本明显要低 于小企业的。（3）资金需求 量很大且需要一条成熟稳定 的销售渠道。 政府管制放开后：中国在加 入WTO经过5年保护期后， 国外大钢铁企业在我国巨大 市场利润的利益驱使下纷纷 进入中国市场，再加上我国 各企业各自为政、先天发展 不足，导致本国受到很大冲 击。必然使国内各企业联合 起来对抗国外钢铁巨头。 综合以上，国内不管在政府 管制下还是管制放开后，其 潜在进入者的威胁都是较弱 的。
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购买者
购买者的讨价还价能力：对需要钢铁作为原料 的各行业对钢铁的价格不敏感，比如说汽车制 造，厂家可以把其价格因素转移到消费者身上。 钢铁在其购买者的生产要素中占很大比重，且 钢铁是生产产品的重要原料。 其购买者的转换成本高。比如汽车制造，厂家 不可能因钢铁涨价而该行生产面包。 所以：购买者对山东钢铁的竞争影响不大
Hale Waihona Puke 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 鞍钢 河北钢铁 山东钢铁 宝钢 武汉钢铁
年产量/ 年产量 / 万吨
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潜在进入者
国外钢铁巨头觊觎中国市场，自2006年以来，世界最 大的钢铁生产商印度-阿塞洛-米塔尔公司迫切进入中 国市场，先后与宝钢，昆钢，以及中国第二大钢铁公 司鞍钢等企业会谈希望进入中国市场。 全球范围来看，钢铁业兼并重组是大趋势，世界的钢 铁巨头基本都是通过重组获得产能的优势并提升发展 空间的。中国钢铁业虽然增长迅速，但是中国钢铁企 业竞争力与外资相比仍然有不小的差距。产业集中度 低，是中国钢铁业的一大问题。
潜在进入者
国外的 大型钢铁厂
供应方
冶金焦炭、铁矿石、 金刚砂和氟石等 的供应 供应者
行业内竞争者
宝钢、鞍钢、首钢等国内的 大型钢铁公司
购买方
机械制造 建筑业等
替代品
各种合金材料
结论
现有行业间的竞争
1国内的钢铁企业数目较多， 较大的企业就有鞍钢、首钢、 宝钢、包钢等，并且他们之 间势均力敌； 2在科学发展观的指导下，各 企业纷纷改进技术、改良生 产，更加剧了各企业的竞争 激烈程度； 3如果要退出该行业，其退出 费用大，造成的失业问题严 重，给地区经济带来很大的 负面影响，所以该行业的退 出障碍大，导致该行业内竞 争程度更加激烈。
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山东钢铁集团有限公司
山东钢铁集团有限 公司2008年3月26日 公司 年 月 日 成立， 挂牌 成立，注册 资本金为100亿元人 资本金为 亿元人 民币的国有 独资公司， 独资公司，是省属 规模最大企业。 规模最大企业。
山东钢铁的拥有公司
莱芜钢铁集团有限公司 ：莱钢始建于1970 年1月。截至2008年底拥有总资产643亿元， 职工3.9万人其中，钢铁主业2万人。 济南钢铁集团总公司：济钢始建于1958年。 1958 职工3.8万人。资产总额500亿元。 日照钢铁公司：日照钢铁成立于2003年，建 厂5年多，累计员工19000人，现员工10000 人左右，
山东钢铁集团成功的关键因素2
兼并重组只是手段不是目的，山东钢铁通过 磨合形成合力，真正实现了1+1>2的效果， 山东钢铁成功的处理了母公司与两个上市子 公司的关系，通过兼并和重组，山东钢铁淘 汰了高能耗产业，提高了企业的创新能力， 是一个成功的案例……
炼钢人
刘兵：行业内竞争者 高秀阳：潜在进入着 林志乾：替代品 马德水：供应商 荆晓森：购买方 李金成：执笔人 ——A 318
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五种竞争力量对山东钢铁集团的影响
行业内竞争者： 潜在进入者： 替代品： 供应方： 购买方：
山东钢铁集团成功的关键因素1
全球范围来看，钢铁业兼并重组是大趋势，世 界的钢铁巨头基本都是通过重组获得产能的优 势并提升发展空间的。 山东钢铁集团是山东 钢铁产业重组的产物，兼并了莱钢 、济钢 、 日钢等山东钢铁企业，提高了山东钢铁的整体 竞争力。物竞天择，适者生存。山东钢铁集团 应大势所趋，并得到了迅速发展。