时间分析方法与重要性

时间分析方法与重要性
【本讲重点】
分析时刻的重要性
时刻分析方法
【忠告】
我们都有相同的时刻，时刻稍纵即逝，失去的时刻是永久无法追回的。

真正的价值在于我们利用它做什么事。

我们只有176个小时来完成每个月的目标，只有2112个小时来完成每年的目标，只要时刻一流逝，我们就一无所获。

让某个人缺失了时刻就等因此偷了他的金钱，你缺失了你的时刻就等因此抵押了你的以后。

时刻是最有价值的资源，而且是最难以有效利用、最经不起白费的资源。

分析时刻的重要性
多数职业经理都专门忙，经常加班加点，没有周末，没有休息时刻，简直确实是〝忙碌〞二字的化身。

由于职业经理的多维角色，他们在工作中表现出来的忙乱与一般职员有专门大的差异。

有没有方法提高时刻的利用率，有尽可能多的时刻去陪陪家人？下面就来分析职业经理之因此忙乱的缘故。

无打算或打算不周
由于职业经理经常碰到突发情形，因此，专门多职业经理觉得打算关于他们没有作用。

总认为打算不如变化快，因此干脆不定打算。

打确实是时刻治理的前提，没有打算，也就谈不上有效的时刻治理。

工作无主次
工作总有要紧与次要的差别，作为职业经理，由于他的专门多工作会阻碍到其他人，因而在工作中，必须分清晰哪些情况是必须做的，哪些情况能够慢一点处理，哪些情况不必亲力亲为。

关于必须做的情况，不但要优先处理，还要规定一个时限。

不要让不重要的情况阻碍到整个部门、团队的工作。

有专门多人按照先后顺序来安排工作，这种方法的本身就没有主次之分，弊病是在次要工作上白费专门多时刻，因为时刻是有限的，必定用在重要工作上的时刻就要相对减少。

这是优秀职业经理要幸免的。

不对下属授权
职业经理的要紧角色是治理者，治理就要向下属进行有效的授权，通过下属去实现目标。

不向下属授权，专门多工作都得由自己去完成。

总认为那个工作下属做不了，那个工作下属做不了，所有的工作都由自己做，而下属无事可做。

这种情形实际上是你在替下属工作，而作为职业经理需要做的专门多工作反而没有时刻去完成，缘故就在于把时刻用错了地点，用在全然不需要亲自去做的情况上。

自己忙得不可开交，结果不但家人报怨，上司和下属也不觉得你好。

上司认为你的工作效率低，职员认为你不认可他的工作能力。

总之，不向下授权往往会吃力不讨好。

沟通不善
前面说过，企业70%的问题是沟通障碍引起的。

关于沟通障碍引起的时刻白费要紧表达
在两个方面：
1.时刻用于处理沟通不善带来的恶果
例如，某职员对公司有一些看法，正确的做法是他向你或有关部门提出意见，然而，这位职员却私下议论，或者透露给客户，一传十，十传百，职员的个人看法在众多职员和客户中传开，给公司形象带来消极阻碍。

作为上司，必须花时刻去处理由此带来的负面效应。

假如职员能够与你进行有效沟通，就不需要花费时刻去处理私下议论带来的负面阻碍了。

2.无效沟通
花了专门多时刻，却没有达成有效沟通，也确实是用于沟通的时刻没有效率。

专门多职业经理也认为花了大量的时刻与下属进行沟通。

问题不是有没有沟通，而是沟通的成效如何。

沟通只是第一步，目的是为了获得高效的沟通。

沟通没有了成效，我们称之为〝沟而不通〞。

不良适应
有的人把大量时刻白费在不良适应上。

例如，喜爱在里谈天；在桌面上堆放一大堆材料，用的时候就得花时刻去找；有些人属心血来潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人对办公环境专门敏锐，必须在一定的环境中才能静心工作；有些人在某些时段的工作效率不高。

关于不良适应，可能自己没有意识到，但实际上白费了专门多时刻。

假如是一般职员，不良适应只会阻碍一个人。

作为职业经理，要和下属进行交流，不良适应就会阻碍到专门多人，甚至阻碍部门的工作。

【事例】
人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的情况，每天都忙，却忙的不是地点。

让我们来分析一下任经理某一天的活动：
8: 30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。

10:00正预备工作，又有询问有关新职员薪资的问题，说明了20分钟。

10:20给下属布置聘请工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。

11:00处理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。

吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到办公室。

14:00与销售经理约好讨论聘请营销人员的事宜，由于对聘请主管不放心，本应是他的职责，任经理又全包了下来，包括聘请打算、聘请人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。

16:00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。

4：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结差不多阻碍到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时刻，一直连续到5:00。

差不多没有时刻写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家。

晚上又得加班了。

认真分析一下，任经理的时刻什么缘故不够用？
干扰——对公司职员说明有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。

会议安排没有打算，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效操纵。

上司不定期召见使时刻具有专门大的随意性。

喜爱下属事事请示汇报的官僚作风，白费了许多时刻。

对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性的工作。

事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽搁时刻。

工作没有目标和程序，就没有主动性。

没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。

可不能说〝不〞，对随机事件不加操纵，白费了许多时刻。

乐于做熟悉和喜爱做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。

【忠告】
白费时刻的全然缘故还在于自己！
【自检】
分析一下自己的工作时刻，你是如何处理职责和事务的？看看你对时刻是如何操纵的？
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时刻分析方法
时刻价值的运算
你的时刻〔单位能够是小时，也能够是天〕值多少钱？进行时刻价值的运算，能够关心你明白得时刻意味着什么？
1.运算方法
〔1〕成本价值法。

即年薪〔或年度人工成本总额〕与工作时刻之比。

每周工作五天，每年确实是242个工作日，合1694小时。

表5-1 成本价值运算
〔2
表5-2 收入价值运算
2.时刻价值运算法的启发
〔1〕每一天、每一小时、每一分钟都有专门大价值
时刻确实是金钱，白费时刻，就意味着增加了成本，减少利润。

白费的时刻，不管如何也补偿不了。

〔2〕钱是一分一分挣来的
钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的。

一天白费〔不管什么缘故〕1—2小时，意味着在其他时刻中挣钱的效率要提高10—30%，明显，这是十分困难的。

〔3〕白费时刻等于白费金钱
用上面的两种方法运算一下时刻价值，并牢牢记住：白费了多少时刻时，确实是白费了多少钱。

〔4〕时刻需要规划
规划时刻，以便使宝贵的、有限的时刻用在能够产生最大收益的活动上。

时刻支配能力分析
请回答以下问题，测试一下你对时刻的支配能力。

请问答〝是〞或〝否〞。

〔1〕你是否一到公司便列出当日工作安排？
〔2〕你是否在固定的时刻里处理往来函件，如上午或下午？
〔3〕你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？
〔4〕你是否能幸免各种白费时刻与精力的〝琐事〞？
〔5〕你能使每项工作都善始善终，幸免头绪多而乱吗？
〔6〕你能注意缩短用餐、饮茶时刻吗？
〔7〕你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？
〔8〕你除非万不得已才召开会议吗？
〔9〕你只参加那些对本部门的工作有直截了当阻碍的会议吗？
〔10〕你收到函件后是否阅后赶忙处理？
〔11〕你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？
〔12〕你阅读报刊杂志时是否扫瞄大意后，再细读重点章节？
〔13〕你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？
〔14〕你鼓舞部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？
〔15〕你手边有重要工作处理时，假如同事找你谈天，你能巧妙地拒绝吗？
〔16〕你能充分利用提高效率，不在工作时刻煲〝粥〞吗？
〔17〕你每天下班之前是否将未完成的工作列入翌日的打算？
〔18〕你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？
〔19〕当你遇到非得靠专门知识与体会才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？
〔20〕你在召开重要会议时是否叮嘱秘书不转，可不能见未约来访者？
回答〝是〞，得5分；回答〝否〞，得0分。

假如得80-100分，说明你能最充分地利用自己的时刻，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。

假如得60-80分，说明你差不多上能够有效支配时刻，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对比检查。

假如得30-60分，说明由于做事打算性差、效率低，增加了专门多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。

只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时刻里取得更高的效益。

假如得30分以下，那说明你面临严峻的问题或将被解职，除非你赶忙全力以赴提高效益。

工作紧急性分析
1.目的
分析每天〔每周、每月〕的工作紧急程度，依照紧急程度安排工作的先后顺序。

2.工具
运用«工作紧急性分析表»。

表5-3 工作紧急性分析表
姓名：日期：年月日
3.程序
〔1〕将工作事项的紧急性分为四档：专门紧急，赶忙要做；紧急，短时刻内要做〔一样是当天要做的〕；不专门紧急，可从长计议〔能够纳入打算中做〕；不紧急。

〔2〕统计〝频次〞。

即不同紧急程度的工作事项各占多少〔每天或每周或每月〕。

〔3〕统计〝时刻〞。

即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时刻。

4.工作紧急性分析法的启发
(1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？
(2)专门紧急的工作事项，假如频繁发生，即应考虑授权式治理。

制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时刻无关。

(3)〝紧急事项〞越多，时刻治理问题越大。

(4)〝紧急〞和〝专门紧急〞和〝不紧急〞事项，时刻比重越大，时刻治理问题越大。

(5)除〝专门紧急〞之外，要分析所谓〝紧急〞事项是否确实那么急。

工作重要性分析
1.目标
分析每天〔每周、每月〕的工作重要程度，依照重要程度安排工作的用时。

2.方法
运用«工作重要性分析表»。

表5-4 工作重要性分析表
姓名：日期：年月日
〔1〕将工作事项的重要性分四档：专门重要，绝对要做〔即其他情况都能够不做，也要做的事项〕；重要，应该做〔不做就要出问题〕；不专门重要，可做可不做〔做比不做好一点〕；不重要，可不做〔做也不见得好〕。

〔2〕统计〝频次〞。

即不同重要程度的工作事项各占多少〔单位：日、周、月〕。

〔3〕统计〝时刻〞。

即完成不同重要程度的工作事项所占用的时刻。

3.工作重要性分析法的启发
〔1〕你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？
〔2〕专门重要的工作，假如专门紧急，那么与时刻治理无关。

〔3〕重要的工作事项所占时刻越多，时刻治理就越合理。

〔4〕一定要排除〝不重要〞的工作事项，通过授权压缩〝不专门重要〞的工作事项。

〔5〕专门注意对〝重要〞的工作事项进行分析。

会议分析
1.目的
分析会议的必要性及其白费、拖延的缘故，寻求相应的解决方法。

2.方法
运用«会议分析表»。

〔1〕分析会前预备情形
表5-5 会议分析表姓名：日期：年月日
有无会议打算、目标、议程，时刻安排？
时刻和地点是否恰当？
参加人是否适当和必须？
〔2〕分析会议过程
是否准时开会？什么缘故？
是否跑题？
是否按打算进行？
秩序是否正常？
是否有人中途出去？
是否按时终止？
〔3〕会后分析：
会议纪要有没有？发给与会者没有？
会议决议的执行情形。

会议必要性评估。

以上三步分析，要紧用于对白费时刻严峻的〝马拉松〞会议或严峻无效会议的详细分析。

3.会议分析法的启发
〔1〕依照统计，职业经理用于会议的时刻约占工作时刻的20%，如何利用好这20%的时刻，是时刻治理的重要环节。

〔2〕职业经理自行主持召开的会议要紧有〝部门例会〞、〝业务总结会〞、〝专题讨论会〞等。

关于自己能够决定是否召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。

〔3〕事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或十几个人。

最好养成以简明的书面形式的通知大伙儿会议打算，而不要简单一句〝下午开会〞就把大伙儿召集起来。

〔4〕严格会议纪律。

〔5〕参加别人召集的会议，可要求召集人确认会议规那么，以免白费时刻。

干扰因素分析
1.目的
分析哪些因素干扰了正常的时刻安排，以便寻求治理的措施。

2.方法
运用«干扰因素分析表»。

表5-6 干扰因素分析表
姓名：日期：年月日
〔1
干扰因素能够分为两大类：一类是实发性干扰，一类是拖延性干扰。

〔2〕对干扰因素排序
通过对干扰因素的排序，每次找出排在前三位的干扰因素加以克服。

甚至能够找出排在第一位的干扰因素加以克服。

每次不要多，但求找出干扰最大的因素，坚决克服掉。

〔3〕对突发性干扰的分析
突发性事件是职业经理工作时刻的最大干扰因素。

由于职业经理角色的专门性，会遇到
上、下、左、右全方位的干扰。

研究说明，干扰者顺序为：
〔4〕排列出干扰所带来的后果
〔5〕寻求计策
寻求前三位干扰因素的计策，其他那么能够缓一步。

3.干扰因素分析法的启发
〔1〕通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。

〔2〕在拖延性干扰中，最需要而且最能够克服同时容易产生良好结果的是克服〝缺乏自律〞。

因为在拖延性干扰中，许多因素你可能无法把握，然而，你应当能够把握你自己。

〔3〕在突发性干扰中，最需要克服的是〝突然约见〞。

〔4〕差不多上谁干扰了你的时刻安排，偷走了你的时刻？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。

你一定要清晰，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友，依旧你自己？
【自检】
选择你认为最适合的分析方法，对你的时刻利用方式进行分析。

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【本讲总结】
本讲要紧介绍时刻分析的方法。

感到专门忙乱的时候，运用不同的时刻分析方法对时刻
进行分析，以关心职业经理获得利用时刻的合理模式。

这是职业经理进行时刻治理的重要方法。

【心得体会】
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