精益生产的核心：持续改善和职场活性化

精益⽣产的核⼼：持续改善和职场活性化
精益⽣产的核⼼：“持续改善”和“职场活性化”
上世纪80年代，⽇本丰⽥发明了丰⽥⽣产⽅式，使丰⽥汽车⾛出困境，并且成为世界汽车制造业的翘楚，这种⽣产⽅式产⽣⾼效的⽣产，降低了次品率，更重要的是提⾼了企业的利润率。

因丰⽥在美国的成功，美国学者也系统研究了这种⽣产管理⽅式，并对它⼤加赞赏，在著名的《改变世界的机器》⼀书中⾸次将其命名为英⽂”Lean Production”（精益⽣产）。

之后，该⽣产⽅式以“丰⽥⽣产⽅式”或“精益⽣产”的名字在全球范围内⼴为流⾏。

早先只在制造业内推⼴，后来企业界将精益的思想逐步引申、延展到包括服务业在内的企业经营活动全过程，即追求企业经营投⼊和经济产出的最⼤化、价值最⼤化。

然⽽中国企业对精益⽣产的认识往往还是⽚⾯的，概念化的。

很多企业的管理⼈员都知道精益⽣产及其实践理论，但往往⼀实施就没有预想的效果。

对精益⽣产的实施也主要集中在⼯具应⽤上，如5S、QCC、TQM等等，但却忽略了精益⽣产的核⼼：持续改善和职场活性化。

对持续改善的理解也不到位。

⽐如，有⼈认为“精益⽣产强调改善是持续进⾏的，那么就意味着频繁更换设备，会要求企业⼤幅度提⾼投⼊。

”事实上，精益的核⼼在与“改善”，既是在现有基础上进⾏更好的操作，达到减少成本，改善⼯作环境，优化员⼯成长模式等众多⽬的。

所以，精益⽣产中的改善是针对原设备进⾏改善，⽽不是更换设备。

在现有设备的基础上最⼤程度的进⾏改良。

即使真的在未来必须更换设备，这种前期的改良经验将会体现在对更新的设备的更好选择中去。

所以对现有设备的改良是⾄关重要的。

⽽且这时也是体现TPS全员参与的时候，⼀般⽣产技术部门设计的设备对⽣产部来讲都不是特别顺⼿的设备，特别是对组装部门⽽⾔，因此组装部门的采购都是有他们⾃⼰进⾏的。

所以精益⽣产强调的是在现有的基础上不断进⾏改进，同时将现在已有的改善经验体现到⽣产管理的各个⽅⾯。

“职场活性化”是⾮常⽇本式的说法，意指使每位员⼯都有将⾃⾝的创造活⼒融⼊到⼯作中去。

企业具有完善的沟通通道和晋升通道，可以帮助员⼯制定涵盖其整个职业⽣涯的规划，为员⼯提供多⾓度发展⾃⾝能⼒的机会。

⽽员⼯在这种良好的⼯作环境下会不断成长，也愿意为公司的发展壮⼤贡献⾃⼰的⼒量。

最有效的改善⽅式永远来⾃经营丰富的实际操作者。

企业如果能够很好的调动员⼯的参与积极性，并出台⿎励员⼯提出意见，和及时将合理提案付诸实施的制度，其获得的收益将是巨⼤的。

“职场活性化”需要完善体制的⽀持和长期的实施。

在当下激烈竞争的背景下，中国制造业⾯临的诸多挑战，急需转型和改进，提⾼⽣产效率和企业利润率，创造优势企业⽂化。

单纯的技术层⾯改进并不能让⼀个企业突破⾃⼰，跻⾝先进企业之列。

很多企业的困惑在于，我们的企业花⼤⼒⽓，投⼊重⾦，建⽴了⼀流的⼚房，引进了最先进的设备，却未能达到预期的效果。

所有的改善需要⼀个先进⽽稳定的管理体系来保障。

⽽⽣产管理体系的建设不可能通过短期的学习引进⼀蹴⽽就，是⼀个长期的，需要企业⾃上上下共同改善的过程。

中国企业在推⾏改善过程遇到诸多困扰，很⼤程度上是因为中国的⼯业⽂化传承不够，⼯业化时间太短，仅仅1.5代⼈，⽽美国为10代⼈，⽇本5代，经常才出现标准化传承不够，执⾏⼒度不⾜等问题。

精益理念的推⾏⼯作任重道远。