集团公司财务风险控制体系的建设_张莹华

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会 计 之 友 20113 年 第 62 期 下
施、强化管理等 10 个方面进行规范管理。 1.建立和完善财务制度体系。财务会计系统是对发生
的各项经济业务进行记录、确认、归集、分类、分析、编报而 建立的会计记录手段、会计核算程序、会计报告制度和档案 管理制度等的统称。从内部控制发展史来看，财务会计系统 控制是内部控制的前身，是内部控制的基石，如果连会计系 统控制都做不好，就无从谈及内部控制和风险管理，足见会 计控制的重要作用。因此集团公司应建立完备的财务内控 制度体系，制度体系主要应包括会计核算制度、财务管理制 度、综合性管理制度、财务收支审批报告制度、财务机构与 人员管理制度、成本费用管理制度、成本控制管理办法等。 及时制定和完善各项财务制度，定期形成制度汇编，逐级结 合实际情况参照制定执行。有了完备的财务制度体系，才能 有效地规避财务风险，更好地发挥财务的核算、监督职能， 提高管理者经营、决策的效率，促进企业的持续健康发展， 提升企业价值。
胜利油田专栏
FRIENDS OF ACCOUNTING
集团公司财务风险控制体系的建设
胜利石油管理局胜大集团总公司
张莹华
【摘 要】文章遵照全面性和全员性原则、分级分权管理原则、风险与收益均衡原则、风险适度与超前预警原则，从建立和完善财务内 控制度体系、实行不相容职务分离控制、加强授权审批控制、加大财产保护控制、对经济业务进行过程监管、加强财务稽核控制、重视全面 预算控制、实行运营分析控制、提升预算风险的掌控能力、建立绩效考评控制、对财务风险实行预警机制入手，建立集团公司财务风险控制 体系。企业应创建运作高效、信息畅通的财务管理模式，推进以财务风险管理为核心的内控体系建设，提升集团公司整体执行力，提高企业 经营效益，促进企业实现发展战略。
三、企业财务风险控制体系的建设 基于内部控制理论所建立的财务风险控制体系，能够有 效地利用企业资源，很好地解决集团内部的财务问题，是控制 与防范财务风险的有效措施。构建财务风险控制体系，对于集 团公司而言是生存与发展的头等大事，具有重要的意义。 （一）构建集团公司财务风险控制体系的必要性 目前，大多数企业的财务控制内容虽然繁多，但没有形 成一个财务风险控制的体系，财务控制能力不足；资金、预算 管理虚散；内部审计薄弱；集权分权两极化等。对于集团公司 而言，面临的财务风险压力尤为突出，因此从集团公司层面 建立一个整合的财务风险控制体系，规范企业的财务风险管 理，有效地预防财务危机，保障企业财务管理活动的有效实 施，为集团公司堵塞管理漏洞，成为企业管理的重中之重。 （二）财务风险控制体系的建立原则 1.全面性和全员性原则。涵盖各经济业务事项和相关 岗位，涉及全体员工，贯穿决策、执行、监督全过程，落实到 各个环节，实现全过程、全员性的控制。 2.分级分权管理的原则。按照集团公司现有的管理体 制，对财务风险的管理与控制实行分级分权的管理办法，逐 渐管理和控制。 3.风险与收益均衡的原则。集团公司在进行经济活动 时要全面分析安全性和收益性，在追求收益的同时要考虑 发生损失的可能。 4.风险适度、超前预警的原则。集团公司应建立健全风 险识别、预警和财务风险的管理系统，明确最大的风险承受 度，在风险发生前有效规避。 （三）设立四级风险控制组织机构 集团公司要设立四级风险控制组织机构，明确集团公 司、分公司、三级单位、四级单位的总会计师、主任师、财务 负责人、财务人员为相应风险控制点的责任人，统一管理， 逐级负责。集团公司通过开展日常稽核、内外部审计、业务 能力培训、综合考评等手段，提高识别风险和控制风险能 力，保证会计信息质量，加强风险的监管和控制。 （四）财务风险控制措施 财务风险在企业风险管理中居于核心地位，只有加强 财务风险管控，才能为集团公司持续有效发展保驾护航。防 范财务风险作为内控管理的重点，应从完善制度、细化措
2.实行不相容职务分离控制。在多项控制措施中最基 础、最必要的就是不相容职务分离控制。不相容职务是指由 一人担任，既可能发生错误和舞弊，又可能掩盖其行为的职 务。在内控检查中，由于各种原因不相容职务集中表现在：业 务经办与会计记录、授权批准与业务经办、会计记录与财产 保管、票据与印鉴、业务经办与稽核检查等。集团公司在设 计、建立内部控制制度时，要对所有经济业务进行梳理、过 滤，明确规定各个机构和岗位的职责权限，实行由两人以上 担任的方法进行不相容岗位和职务的分离，使其相互之间监 督和制约，以达到内部牵制的效果，确保内部管理有效，会计 信息真实，防止经济犯罪现象的发生。
胜利油田专栏
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5.推动经济业务过程监管。经济业务过程监管是指财 务机构提前介入经济业务关键环节，对经济业务进行事前、 事中、事后全过程监督的行为。集团公司应加大财务机构过 程监管力度，遵循防范性、及时性、重要性“三个原则”，把握 预算与计划下达、招标、合同签订、开工、实施、验收、资产交 付、结算“八个重点环节”，通过全员全过程细化监管措施， 建立完善长效机制，切实提升经济业务监管水平，防范财务 风险。
二、财务风险在集团公司风险管理中的核心地位 企业风险是企业生产经营活动的复杂性、能力的有限 性、内外环境的不确定性而导致企业达不到预期收益，甚至 导致企业生产经营活动失败的可能性。市场风险、战略风 险、运营风险及合规风险最终导致企业经营、财务状况和财 务结果的恶化或达不到预期目标。其他风险与财务风险相 互交织、相互影响，财务风险的恶化导致其他风险爆发，对 于集团公司而言，一家企业或者企业个别部门的风险，很可 能产生连锁效应，波及整个企业甚至是其供应链上的合作 伙伴以及资本、产品等市场。由于各类经济活动结果最终体 现在财务上，因此财务风险是企业最核心的风险，财务风险 控制是企业最有效的控制。
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胜利油田专栏
FRIENDS OF ACCOUNTING
施工企业海外项目财务风险管理的探索
胜利工程建设（集团）有限责任公司
尚成才
【摘 要】随着施工企业海外市场不断扩大，海外项目所处的环境越来越复杂多变，所面临的财务风险也越来越多。文章就如何防范施 工企业海外项目的财务风险提出了一些建议。
【关键词】财务风险； 风险防范； 财务管理
4.加大财产保护控制。保障财产安全是内部控制的重 要目标之一。财产中企业的现金、存货以及固定资产等实物 资产是企业进行经营活动的基础，因此集团公司应建立财 产的日常管理、定期清查和核对；设立专门机构或人员对资 产进行管理，严格授权制度，无关人员不得接触财产；在资 产的购买、保管、使用及报废过程中，实行多人、多部门参 与，以防止权力过于集中而导致企业资产流失。近年来，应 收款项作为财产中的重要组成部分受到高度重视，集团公 司应建立应收款项风险管理体系，从源头开始加大应收款 项监管力度。对于已形成的呆坏账应加大清欠力度，切实保 障财产的安全与完整，提高企业财产使用效率。
我国的施工企业近些年来不断走向海外市场，国际项 目承包越来越多，我国对外工程合作事业走向了新的高度。 随着越来越多国内施工企业加入到国际竞争的行列中来， 海外项目的经营风险管理尤其是财务风险管理显得尤为重 要，而施工企业海外项目所处环境有别于国内的社会大环 境，运作模式也大不相同，这就对财务风险管理提出了更高 的要求和经营风险造成严重亏 损的项目非常多，给我们留下了深刻的教训，同时也提醒我 们进一步加强风险管理的重要性。
6.加强财务稽核控制。财务稽核是对经济业务的真实 性、完整性、合法性、合规性以及会计处理的正确性进行的 系统检查和核实，是内部监督和管理体系的重要组成部分。 集团公司财务稽核应包括国家有关财经法规、政策、企业会 计准则、企业财务通则的执行情况；财务管理、会计核算制 度的执行情况；预算的执行情况；会计核算的正确性以及会 计资料的真实性、完整性；资金、资产管理及效益情况；内控 业务流程及关键控制点是否得到有效执行；各项业务处理 是否按内控权限进行审批；计划投资、物资采购、合同管理 及市场管理等是否符合规定；各项制度的执行情况如何；会 计凭证的填制，会计账簿的设置、打印，财务报告的编制等 是否符合会计基础工作规范的要求；其他与生产经营、财务 管理相关的经济事项。集团公司每年应进行定期和不定期 及日常和专项、重点业务的财务稽核，通过对上述业务的稽 核，为规避各种风险筑起一道防火墙。
【关键词】财务风险； 核心地位； 控制体系； 控制措施
集团公司生产经营过程中遇到的风险有战略风险、财 务风险、市场风险、运营风险和合规风险。财务风险在企业 风险管理中居于核心地位，是企业最致命的风险，财务控制 是企业最有效的控制。企业一切管理工作从建立和健全内 部控制体系开始，企业的一切决策都不能游离于内部控制 体系之外。内控制度被视为集团公司的“家规家法”，将抗风 险能力、强化风险管理水平提升到了一个崭新的阶段—— — 风险管理阶段，在加快集团公司国际化进程方面显示出越 来越大的作用。集团公司根据内外部各类风险信息，借鉴国 内外石化行业的最佳实践，经风险识别评估，确立了战略风 险、财务风险、市场风险、运营风险和合规风险。财务风险与 其他风险交织影响，是企业运营活动风险的集中体现，也是 企业面临的重要问题。
一、集团公司存在的主要财务风险 基于内部控制理论全方面的财务风险，是客观存在的各 种难以或无法预料和控制的因素，由于财务政策、财务运作 及财务管理等方面的不恰当行为而导致的财务成果和财务 状况的风险。集团公司目前涉及的财务风险主要包括：流动 性风险、筹资管控风险、资金管理风险、利率汇率风险、成本 费用控制风险、财务报告风险、税务风险、担保风险、金融衍 生品管理风险、关联交易风险等。客观存在的财务风险是不 可能完全消除的，企业只有采取有效措施来降低财务风险。
3.严格授权审批控制。授权审批是在办理各项经济业 务时，必须经过规定程序的授权批准。授权审批控制规定每 个岗位及其岗位人员在处理业务时的权限和对应责任。在 内控检查中比较突出的问题是：在经济事项发生时审批手 续不完备；经办部门和财务负责人、主管部门领导、总经理 联签有缺漏；未按规定审签等。因此集团公司应制定授权管 理制度和审批程序，建立授权审批体系，编制常规授权的权 限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制 特别授权，公布权限，加强对权限行使的监督和管理。对于 重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度， 任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。每位 相关人员应在其各自授权范围内行使职权和承担责任。
7.重视全面预算控制。会计控制是事后控制。预算控制 是事前控制，因此其重要性不亚于会计控制，在某些方面其 作用甚至超过会计控制。预算控制就是在明确各责任部门 职权的前提下，按照预算的编制、审定和执行程序，实施全 面预算管理制度。集团公司应根据自下而上的编制上报和 自上而下的分解下达方法，结合各层级的实际情况，多部门 联动逐级编制上报；综合平衡后预算指标层层分解，从横向 和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的 预算执行责任体系；在具体执行过程中通过内部报告、协调 等方法进行动态分析、监督、控制和预警；定期召开月度经 济活动分析会，分析预算指标执行进度、执行差异，通报预 算执行情况，制定整改措施，及时纠正。由于客观环境的变 化，可以按照调整程序进行动态预算控制；将预算指标完成 情况纳入绩效考核体系，制定奖惩办法。通过预算控制，使 得经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体目标， 并作为其绩效约束条件，从而保证了企业经营目标的实现。
8.实行运营分析控制，提升预算风险的掌控能力。开展 运营活动分析的目的是使企业经营向着预算规定的目标发 展，通过将全面预算控制与运营分析控制相结合，找出发生 偏差问题所在，并根据实际情况解决问题或修正预算。集团 公司应将预算运行风险的掌控和化解作为一项常态化工作 来抓，认真梳理、系统分析年度预算中工作量预算、收入预 算、支出预算等存在的风险，明确重点项目、重点单位，形成 风险分析报告和化解风险应对方案，及早预警，积极应对。 建立运营情况分析制度，结合生产经营中各个环节的信息， 对企业运营情况进行分析，定期出具分析报告，及时发现和