PMP项目管理知识点-工具(总结样例)
总结-PMP项目管理知识点-工具
估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组成部分的估 算而得到项目估算
数据分析
备选方案分析
用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术
储备分析
用于确定项目所需的应急储备量和管理储备
决策
投票
会议
必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项
6.5制定进度计划
人际关系与团队技能
引导
产品分析
产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程
5.4创建WBS
专家判断
分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
项目进度管理
6.1规划进度管理
专家判断
进度计划软件
备选方案分析。
备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率
焦点小组
问卷调查
受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析
标杆对照
数据分析
文件分析
文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息
决策
投票
一致同意；大多数同意；相对多数同意（候选人超过2个）
独裁型决策制定
多标准决策分析
该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
专家判断
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
参数估算
基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
PMP 项目管理 常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
pmp考试知识点总结
pmp考试知识点总结一、项目与项目管理1.项目：满足特定目标、约束和条件的独特性过程。
2.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具与技术，以满足项目需求。
3.项目集：一组相互关联的项目，以实现业务战略或管理单一的复杂项目过程。
4.项目管理体系：一组相互关联的过程、活动和输入，以支持项目集或单个项目的执行。
二、项目管理过程与知识领域1.项目管理过程：启动、规划、执行、监控和控制五个过程组。
2.知识领域：十大知识领域（项目集管理、项目组合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和47个过程组。
三、项目管理框架与工具1.PMBOK框架：五大过程组和十大知识领域，用于指导项目管理和实施。
2.WBS（工作分解结构）：将项目分解为可管理的任务，有助于项目计划和监控。
3.PERT图（项目评估与审查技术）：用于表示项目的关键路径和活动时间。
4.Gantt图：用于表示项目的日程安排和任务进度。
5.挣值管理（EVM）：用于衡量项目的进度和成本绩效。
6.风险管理：识别、分析和应对项目中的潜在风险。
7.质量管理：确保项目满足既定的质量标准。
8.决策分析：使用决策树、风险矩阵等方法进行决策。
9.沟通管理：确保项目团队成员之间的有效沟通。
10.采购管理：确保项目所需物资和服务得以采购。
四、PMP认证与考试1.PMP认证：专业认证，授予经过认证的合格项目管理人员。
2.考试内容：主要围绕PMBOK框架和十大知识领域进行考核。
3.考试形式：单选题，分为多选题（25道）和单选题（100道），总分为200分，及格线为106分（25道多选题中答对13道）。
4.考试时间：一般为3小时，考试时间为周六上午9:00至12:00。
5.考试地点：在全国各大城市均有考点。
6.考试费用：一般为3990元人民币（包括培训费和考试费）。
7.再认证：每三年进行一次再认证，需要积累一定的学习学时并满足一定的项目管理经验。
(完整版)PMP过程工具技术总结
各个过程工具技术汇总专家判断：具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人o可以借助专家判断金额专业知识来处理本过程中所有技术和管理问题o获取专家判断的渠道：▪组织内的其他部门▪专业与技术协会，行业团体▪顾问，干系人(包括客户或发起人)，主题专家(SME)▪PMOo运用于哪些过程引导技术：➢引导技术广泛应用于各项目管理过程➢是引导者可以用来帮助团队或个人完成项目活动的关键技术▪头脑风暴▪冲突处理▪问题解决▪会议管理➢运用于哪些过程项目管理信息系统：➢项目管理信息系统▪为项目管理提供自动化工具，是项目管理的专用信息系统和基本工具，如进度计划，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面▪也可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPI)➢项目管理系系统系统，既是指导与管理项目执行的输入-事业环境因素的一部分，又是该过程的工具与技术➢运用于哪些过程会议：➢在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题➢参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或受该问题影响的干系人➢应该明确每个参与者的角色，确保有效参会➢会议分为以下三类：交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计，制定决策➢不要混合各种会议类型，会前准备，会中记录，会后跟踪➢方式最好面对面，可以远程视频或音频会议➢运用于哪些过程分析技术：o根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在后果▪回归分析，因果分析，根本原因分析，失效模拟与影响分析(FMEA)，故障树分析(FTA)，储备分析，趋势分析，差异分析▪分组方法，预测方法，挣值管理(EVM)o运用于哪些过程：在规划干系人管理中，是比较干系人当前参与程度与计划参与程度。
干系人参与评估矩阵(不知晓，抵触，中立，支持，领导)。
C-当前参与程度；D-所需参与程度监控项目工作规划进度管理规划成本管理规划风险管理实施采购变更控制工具：➢配置管理系统(包含变更控制系统)▪配置管理系统集中管理项目内已批准的变更与基准▪重点关注可交付成果和各个过程的技术规范▪配置管理活动：✓配置识别：选择与识别配置项✓配置状态记录：批准配置识别清单，变更实施状态，配置变更请求的状态✓配置核实与审计：保证项目配置项组合的正确性，配置文件所规定的功能要求都已实现▪包含变更控制系统：变更控制系统重点关注于识别，记录和控制项目和产品基准的变更，包含文书工作，跟踪系统，审批层次➢运用于哪些过程访谈：o通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法▪提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答▪通常采取“一对一”的访谈▪有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能▪干系人愿意且能说清楚需求o运用于哪些过程焦点小组会议：o把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果的期望和态度▪群体访谈而非一对一访谈▪可以有6-10个被访谈者参加▪针对访谈者提出的问题，被访谈者之间展开互动式讨论，以求得到更有价值的意见▪寻求集体意见，而非个人意见▪需要专业主持人o运用于哪些过程引导式研讨会：o通过邀请主要干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义▪方式：群体互动▪对象：主要跨职能干系人▪目的：对产品需求进行集中讨论与定义▪优点：快速定义跨职能需求和协调干系人差异；有助于建立信任，改进关系，改善沟通；有利于参加者达成一致意见；比单项会议更快的发现和解决问题▪联合应用开发：用于软件行业。
PMP知识点总结
可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。
变更请求：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划的其它相关部分的更新。
包括：纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新。
监控过程组涉及：控制变更，推荐纠正措施和预防措施；对照项目管理计划和绩效测量基准，监督项目活动；对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。
监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对三要素的预测。
监控项目工作输入：项目管理计划，进度预测，成本预测，确认的变更（8.3QC输出），工作绩效信息，事业环境因素，组织过程资产。
绩效信息可包括：可交付成果的状态，变更请求的落实情况，预测的完工尚需估算。
监控项目工作工具：专家判断，分析技术，项目管理信息系统（事业环境因素），会议。
分析技术包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法（时间序列、情景构建、模拟等），失效模式与影响分析FMEA，故障树分析FTA，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析。
时间序列分析Time Series Analysis：统计方法，基于随机过程理论和数理统计学方法，研究随机数据序列所遵循的统计规律，用以解决实际问题。
监控项目工作输出：变更请求，工作绩效报告，项目管理计划更新，项目文件更新。
实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。
主要作用是：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
PMP项目管理工具与技术大全(真优质)
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25
项目管理软件
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类比估算 参数估算
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三点估算 源自计划评审技 术（PERT）
三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3 贝塔分布 tE = (tO + 4tM + tP) / 6
29
储备分析
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
96
97
定量风险分析和 建模技术 消极风险或威胁 的应对策略 积极风险或机会 的应对策略 应急应对策略 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 自制或外购分析 市场调研 投标人会议 建议书评价技术 独立估算 广告 采购谈判 合同变更控制系 统 采购绩效审查 检查与审计 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统 采购审计 协商解决
6 7 8 9
变更控制工具 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 头脑风暴法 名义小组技术 概念/思维导图 亲和图 多标准决策分析 一致同意 大多数原则 相对多数原则 独裁
10
群体创新技术
11
群体决策技术
12 13 14 15 16 17 18
问卷调查 观察 原型法 分解 检查 滚动式规划 紧前关系绘图法 （PDM） 强制性依赖关系 确定依赖关系 提前量与滞后量 进度网络模板 备选方案分析 发布的估算数据 自下而上估算 选择性依赖关系 外部依赖关系
进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 假设情景分析 进度压缩 进度计划编制工 具 偏差分析 偏差分析 绩效审查 绩效审查 偏差分析 趋势分析 挣值绩效 赶工 快速跟进 资源平衡 资源平滑
41 42 43 44 45 46 47
PMP工具和技术汇总
制定项目 章程
在制定项目管理计划时，专家判断可用于： 1、根据项目需要而“剪裁”项目管理过程 2、编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节 3、确定项目所需的资源与技能水平 4、定义项目的配置管理级别 5、确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程
收集需求
群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案 进行评估。 群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行 归类和优先排序。达成群体决策的方法很多，例如： 1、一致同意。每个人都同意某个行动方案。 群体决策技 2、大多数原则。获得群体中50%以上的人的支持。 术 3、相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决 定，即便未能获得一部分人的支持。 4、独裁。某一个人为群体做出决策。 在需求收集过程中，几乎可采用上述任何一种决策方法进 行群体决策。
指导与管 理项目执
行
项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的 监控项目
信息。项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保 工作
项目绩效达到预期要求。
除了项目管理团队自己的专家判断外，也可以邀请干系人 贡献专业知识和加入变更控制委员会。在本过程中，专家 判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题，并可从 各种渠道获得，例如： 1、顾问； 2、干系人，包括客户或发起人； 3、专业与技术协会； 4、行业协会； 5、主题专家； 6、项目管理办公室（PMO）
定义范围
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨 会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨 职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的 特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、 改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另 一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。例 如，在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发 引导式研讨 （或设计）（Joint Application Development，JAD） 会 ”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集 中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“ 质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD） ”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。 QFD 从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客 观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设 置目标。
pmp项目管理十大知识领域的工具和技术
pmp项目管理十大知识领域的工具和技术PMP项目管理十大知识领域的工具和技术作为项目管理专业人员，了解并熟悉PMP项目管理十大知识领域的工具和技术是非常重要的。
这些工具和技术可以帮助项目经理更好地规划、执行和控制项目，确保项目能够按时、按成本和按质量要求完成。
下面，我们将一步一步回答关于关于PMP项目管理十大知识领域的工具和技术的问题。
一、项目整体管理1.项目章程：项目章程是项目启动的第一步，它定义了项目的目标、范围和约束条件。
项目章程的编制过程中涉及到的工具和技术有项目负责人的专业判断、假设条件和约束条件的定义等。
2.项目管理计划：项目管理计划是项目管理的基础文档，它包括范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面的计划。
编制项目管理计划时，可以使用的工具和技术包括专家判断、数据收集技术和决策技术等。
3.绩效指标：绩效指标用于衡量项目的进展和绩效，可以分为时间绩效指标、成本绩效指标和质量绩效指标等。
其中，时间绩效指标主要使用工作绩效数据、趋势分析和专家判断等来确定；成本绩效指标主要使用挣值管理、成本效益分析和资金流量分析等来确定；质量绩效指标主要使用检查和规模模型等来确定。
二、项目范围管理1.需求管理工具与技术：需求管理工具与技术用于识别、采集、分解、分析和确认项目需求。
常用的工具和技术包括需求收集技术、需求的优先级评审、需求跟踪矩阵和需求管理技术等。
2.范围定义工具与技术：范围定义工具与技术用于定义项目的范围，包括产品分析、专家判断、引导讨论和焦点小组等。
3.工作分解结构（WBS）与范围基准：工作分解结构（WBS）是将项目的工作分解为可管理的部分，范围基准则是对整个项目范围的详细描述和确认。
在项目范围管理中，WBS和范围基准是非常重要的工具和技术。
三、项目时间管理1.进度计划工具与技术：进度计划工具与技术用于制定项目的进度计划，常用的工具和技术包括关键路径法（CPM）、资源直方图、网络图、进度测量和进度控制等。
PMP 项目管理 常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
PMP项目经理的项目管理工具和技术应用
PMP项目经理的项目管理工具和技术应用项目管理是现代组织运作的一项重要工作。
在项目管理过程中，项目经理需要运用一系列的工具和技术来有效地规划、执行和控制项目。
PMP（Project Management Professional）项目经理通过掌握多种项目管理工具和技术，能够更好地管理项目，确保项目按时、按质量完成。
本文将介绍PMP项目经理常用的项目管理工具和技术的应用。
1. 项目整体管理1.1 项目章程：项目章程是项目启动的关键文件，其中包括项目的目标、范围、风险等信息。
项目经理需要使用项目章程来确保项目的目标明确，并向团队和相关方传达项目的重要信息。
1.2 项目管理计划：项目管理计划是规划项目管理活动的文件，包括范围管理、时间管理、成本管理等子计划。
项目经理需要使用项目管理计划来指导项目的执行，确保项目顺利进行。
1.3 WBS（工作分解结构）：WBS是将项目可交付成果分解为可管理的工作包的方法。
项目经理需要使用WBS来定义项目工作的层次结构，帮助组织和分配工作，确保项目按时完成。
2. 范围管理2.1 作业分解结构（OBS）：OBS是将项目工作分解为可管理的任务的方法。
项目经理可以使用OBS来确定任务的责任人和执行顺序，确保项目工作有条不紊地进行。
2.2 核对单：核对单是用来记录任务完成情况的文件。
项目经理可以使用核对单来跟踪任务的执行情况，及时发现和解决问题。
2.3 范围变更控制：范围变更控制是管理项目变更的过程。
项目经理需要使用范围变更控制来评估和控制项目范围的变更，确保项目的目标不被偏离。
3. 时间管理3.1 甘特图：甘特图是一种用来显示项目进度的条形图。
项目经理可以使用甘特图来规划和跟踪任务的开始和结束日期，确保项目按时完成。
3.2 关键路径法（CPM）：关键路径法是一种用来确定项目最短完成时间的方法。
项目经理可以使用CPM来确定项目的关键路径和紧前任务，及时调整资源和时间，确保项目进度不被延误。
PMP重点工具总结
对当前风险进行再评估，以及删去已过时的风险 次数和程度 依据合同来查看卖方，当前是否完成要法度 结构过审查
验证卖方的工作过程和交付成果的对合同遵循程度 遵循程度 找出合同准备或管理方面的成功经难和失败教训 结构过审查
监控过程组 对当进行在评估 是否满足预定要求 验证与遵循程度 收尾过程组 总结成功经验与失败教训
采购绩效审计 12.3控制采购 检查与审计 采购审计 12.3控制采购 13.4结束采购
解释
备注
对比项目计划和项目需求和假设之间的匹配程度 结构化审查 确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策 是针对工作产品，是否符全书面要求的确认 根据随时间变化，查看活动是否超出预算 结构化审查 测量数量的过程 对比计划与当前
序号 3 1 2 4 5 6 7
名称 文档审计 质量审计 检查 绩效审查 风险审计
出现过程 11.2识别风险 8.3控制质量 5.5确认范围 7.4控制成本 6.7控制进度 11.6控制风险
所属过程 规划过程组
特点 对比匹配程度 对比与遵循程度 确定符合程度 当前状态情况
8.2实施质量保证 执行过程组
PMP经典工具汇总
PMP经典工具汇总PMP（Project Management Professional）是一种全球认可的项目管理专业证书，它涵盖了项目管理的各个方面和知识体系。
在项目管理过程中，有许多经典的工具被广泛应用，以帮助项目经理规划、执行和控制项目。
本文将对其中一些常用的PMP工具进行汇总和介绍。
1. 项目进度管理工具：项目进度是项目管理的重要方面之一。
在制定项目进度计划时，工具如Gantt图、甘特图可以帮助项目经理直观地展示项目的工作分解结构（WBS）和与之相关的活动时间表。
通过使用这些工具，项目团队可以更好地协调和安排各项任务，确保项目按时交付。
2. 成本管理工具：成本控制是项目成功的关键因素之一。
通过使用成本估算、成本预算和成本控制工具，项目经理可以明确项目的费用目标和资源需求，并监控和管理项目预算。
其中之一的工具是成本效益分析，它用于评估项目收益与成本之间的关系，帮助项目经理做出决策，以优化资源的利用。
3. 风险管理工具：项目风险管理是项目管理过程中的重要环节。
风险管理工具如风险登记册、风险矩阵能帮助项目经理及团队识别、评估和应对项目中的各种风险。
通过使用这些工具，项目经理可以制定有效的风险应对计划，以减少或消除潜在的风险对项目的影响。
4. 质量管理工具：质量管理是确保项目交付高质量成果的重要环节。
通过使用管理图、控制图、直方图等统计工具，项目经理可以监控并改进产品或服务的质量。
这些工具可以帮助项目团队了解产品或服务的性能和缺陷，并采取适当的措施，以确保项目交付的成果符合质量要求。
5. 沟通管理工具：沟通是项目成功的关键因素之一。
沟通管理工具如沟通矩阵、沟通计划和沟通渠道分析可以帮助项目经理规划和管理项目中的沟通活动。
通过使用这些工具，项目经理可以明确信息的发送者、接收者和传递方式，并建立有效的沟通渠道，以确保项目相关方之间的信息传递畅通无阻。
6. 采购管理工具：在项目过程中，项目经理通常需要与供应商和承包商进行合作。
PMP工具与技术总结
7大类工具与技术数据收集技术用于从各种渠道收集数据与信息。
9131数据分析技术用于组织评估和评价数据与信息。
27数据表现技术用于显示用来传递数据和信息的图形方式或其他方法。
15决策技术用于从不同备选方案选择行动方案。
2沟通技巧用于在相关方之间传递信息。
2人际关系与团队技能用于有效地领导团队成员和其他相关方并与之进行互动。
17其他未分组的工具与技术。
590007大类工具与技术数据收集技术数据分析技术数据表现技术决策技术沟通技巧人际关系与团队技能001标杆对照Benchmarking标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域应用知识领域：3个在5.2收集需求，8.1 规划质量管理，13.2规划相关方参与（将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较。
）时有使用概念领域002头脑风暴Brainstorming一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家。
适用于团队环境，需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
头脑写作。
头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。
信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
应用知识领域：6个在4.1 制定项目章程，4.2 制定项目管理计划，5.2 收集需求，8.1 规划质量管理，11.2 识别风险，13.1 识别相关方时有使用概念领域003核查表Check sheets核查表在收集数据时用作查对清单的计数表格。
又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
（可以有两个因素组成，一是缺陷的种类如划痕，缺少组件等，一个是特定日期发生的次数）。
PMP工具总结
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.65.11专家判断P P P P P P P 2引导技术P P 广泛用于各项目管理过程3项目信息管理系统P P 4会议P P P P P 5分析技术P P 6变更控制工具P 7访谈8焦点小组9引导式研讨会10群体创新技术11群体决策技术12问卷调查13观察14原型法15标杆对照16系统交互图17文件分析18产品分析19备选方案生成20分解21检查22偏差分析23滚动式规划24紧前关系绘图法25确定依赖关系26提前量和滞后量在线上不在点上，尤其是交汇点27备选方案分析28发布的估算数据29自下而上估算30项目管理软件31类比估算32参数估算33三点估算34储备分析 6.5估算活动持续时间和7.2估算成本和7.3制定预算和7.4控制成35进度网络分析36关键路径法37关键链路法38资源优化技术39建模技术假设情景分析和模拟(基于假设用40进度压缩必考。
向关键路径要时间，向非关键路径要资源41进度计划编制工具42绩效审查43质量成本一致性成本(预防成本和评价成本44卖方投标分析45成本汇总46历史关系利用变量之间的历史关系，建立数学模型47资源限制平衡48挣值管理49预测50完工尚需绩效指数7.4控制成本AC大于BAC时用第二个公式7.4控制成本7.4控制成本6.7控制进度和74控制成本趋势分析，关键路径，关键链，偏6.6制定进度计划和6.7控制进度进度模型7.2估算成本无重点7.2估算成本和8.1规划质量管理7.3制定预算调整项目进度计划7.3制定预算7.3制定预算自下而上6.6制定进度计划6.6制定进度计划6.6制定进度计划必考。
不考虑资源限制，关键路径考虑资源限制，不管理总浮动时间6.6制定进度计划和6.7控制进度6.6制定进度计划和6.7控制进度6.6制定进度计划和6.7控制进度必考。
资源平衡(通常延长关键路6.4估算活动资源6.4和6.7和7.2和7.4无重点6.5估算活动持续时间和7.2估算成本考虑估算中的不确定性和风险6.5估算活动持续时间和7.2估算成本6.5估算活动持续时间和7.2估算成本利用同类变量推算，粗略，项目信利用不同类型变量推算，准确性取6.3和6.6和6.76.3排列活动顺序6.4估算活动资源无重点无重点6.4估算活动资源和7.2估算成本估算时间或成本，最准确，没有专5.3定义范围5.3定义范围5.2收集需求5.5确认范围和8.3控制质量5.4创建WBS和6.2定义活动6.3排列活动顺序6.2定义活动5.6控制范围5.2收集需求5.2收集需求5.2收集需求5.2收集需求5.2收集需求和8.1规划质量管理太广泛5.2收集需求4.5实施整体变更控制5.2和5.5和6.5和7.25.2收集需求5.2收集需求和5.3定义范围5.2收集需求51成本效益分析52七种基本质量工具53实验设计54统计抽样从目标总体中选取部分用于检查55其他质量规划工具56质量管理和控制工具树形图(或系统图，表现层次分解57质量审计确定项目是否遵循组织和项目的政58过程分析59审查已批准的变更请求60组织图与职位描述61人际交往62组织理论63预分派64谈判65招募66虚拟团队67多标准决策68人际关系技能69培训70团队建设活动71基本规则72集中办公73认可与奖励74人事评测工具75观察和交谈76项目绩效评估77冲突管理78沟通需求分析79沟通技术80沟通模型81沟通方法10.1规划沟通管理和10.2管理沟通和13.3管理干系人参与82报告绩效83文档审查84信息收集技术85核对单分析86假设分析87图解技术88SWOT分析89风险概率和影响评估90概率和影响矩阵91风险数据质量评估92风险分类93风险紧迫性评估94数据收集和展示技术访谈(PERT)，概率分布95定量风险分析和建模技术96消极风险或威胁的应对措施97积极风险或威胁的应对措施98应急应对策略99风险再评估100风险审计101偏差与趋势分析通常称为应急计划或弹回计划，包11.6控制风险识别新风险，删除过时风险，对现11.5规划风险应对四种策略的理解，规避和开拓相对11.4实施定量风险分析敏感性分析(龙卷风图，最大的潜11.6控制风险针对三大基准11.6控制风险检查和记录风险应对措施的有效性11.5规划风险应对11.5规划风险应对11.3实施定性风险分析11.3实施定性风险分析11.3实施定性风险分析风险紧迫性加风险等级，得到最终无重点考察风险数据的准确性、质量、可确定风险等级，不包括紧迫性；项熟悉相应风险类别的人员通过访谈11.4实施定量风险分析11.3实施定性风险分析11.3实施定性风险分析11.2识别风险正确答案可能性高因果图，流程图和影响图无重点来自以往类似项目或RBS的底层。
PMP项目管理工具汇总
原型法
收集需求
先造出该产品的实用模型
103
预测
控制成本
EAC、ETC
104
预分派
组建项目团队
事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺
105
应急应对策略
规划风险应对
制定应急计划，当风险发生时再执行
106
专家判断
制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作。实施整体变更控制、结束项目或阶段，规划范围管理、定义范围、创建WBS，规划进度管理、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间，规划成本管理、估算成本、制定预算，规划人力资源管理，控制沟通，规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对，规划采购管理、实施采购，识别干系人、规划干系人管理、控制干系人参与
协调各方实现项目目标
42
会议
指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段，规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，规划质量管理，规划人力资源管理，规划沟通管理，控制沟通，规划风险管理，控制风险，规划采购管理，识别干系人，规划干系人管理，控制干系人参与
通常可分为三类：交换信息、头脑风暴、制定决策
实施定性风险分析
分别分析风险发生可能性和后果
23
风险数据质量评估
实施定性风险分析
考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性
24
风险分类
实施定性风险分析
可以按照风险来源，使用工作分解结构等对项目进行分类
25
风险紧迫性评估
实施定性风险分析
评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对
26
风险再评估
控制风险
(精品)项目管理的工具与技术大全-PMP
13 偏差分析
5.5 利用项目测量结果，评估偏离范围基准的程度，确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要纠正或预防措施。
14 滚动式规划
是一种渐进明细的规划方式。
15
模板
标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用做新项目的模板。还可用来识别典型的进度里程碑。
16
紧前关系绘图 法（PDM）
用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活 动的项目进度网络图绘制法。
工具与技术
NO
名称
小分类
过程组
描述
1 专家判断
12.2 来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，可通过许多渠道获得。
2
项目管理信息 系统
是事业环境因素的一部份，为指导与管理项目执行提供自动化工具，如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发 布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。
3
访谈
4 焦点小组会议
。
根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应
急和应对计划。
通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。如：批准加班、增加额外资源或支付额外费
用，会可能导致风险和/或成本的增加。
把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。只适用于通过并行活动来缩短工期。
57 过程分析
8.2
按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析---用于识别问题，探究根本原因， 并制定预防措施的一种具体技术。
58
因果图
石川七大工具 之一
8.3，11.2 石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。
PMP标准项目管理工具
浅谈项目管理工具――进度篇项目管理中需要用到很多工具，不同的管理领域有不同的管理工具，以下分享的是关于进度领域的一些常用工具。
活动排序常用工具1、紧前关系绘图法紧前关系绘图法又称单代号网络图，是一种用方格或矩形（叫做节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。
紧前关系绘图法包括4种依赖关系：1）完成到开始——紧后活动的开始要等到紧前活动的完成；2）完成到完成——紧后活动的完成要等到紧前活动的完成；3）开始到开始——紧后活动的开始要等到紧前活动的开始；4）开始到完成——紧后活动的完成要等到紧前活动的开始。
在紧前关系绘图法中，完成到开始是最常用的逻辑关系类型，开始到完成关系很少用。
2、箭线绘图法箭线绘图法又称双代号网络图，是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制法。
箭线绘图法只使用完成到开始依赖关系，因此可能要用到被称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。
虚活动一般用虚线表示。
虚活动并非实际上的计划活动，只是一种依赖关系，它的持续时间在进行进度网络分析时定义为0值。
由于箭线绘图法的依赖关系的单一性，因此在实际应用上，我们更常使用紧前关系绘图法。
3、确定依赖关系项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，需要明确活动之间的依赖关系，活动之间主要存在以下3种依赖关系：1）强制性依赖关系——强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系，它们往往涉及一些实际的限制。
例如：光纤熔接必需是光纤敷设到位后才能开始熔接；电缆埋设必需是土方开挖后才能埋设；材料必需是通过报验后才能使用。
强制性依赖关系又称为硬逻辑关系。
2）可斟酌处理的依赖关系——可斟酌处理的依赖关系也叫优先选用逻辑关系或者软逻辑关系，其通常根据对具体应用领域内部最好做法。
例如：安装设备可以先安装高层楼后安装低层楼，也可以先安装低层楼后安装高层楼；同一层的设备可以先安装A区后安装B区，也可以先安装B区后安装A区。
PMP经典工具汇总
PMP经典工具汇总1、头脑风暴法：常用于“收集需求”过程中，属于群体创新技术。
联想是产生新观念的基本过程。
在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。
相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。
在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。
人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。
在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。
心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。
2、德尔菲技术：常用于“收集需求”过程中，属于群体创新技术。
这一方法的步骤是：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。
（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
德尔菲法的典型特征（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。
优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。
能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。
缺点：德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。
3、帕累托图：常用于“实施质量控制”过程中。
帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。
可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。
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6.2定义活动
专家判断
分解
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程的输出
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
会议
6.3排列活动顺序
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连 接活动，以显示活动的实施顺序。
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
威胁应对策略
上报
不在项目范围内，超出项目经理权限
规避
消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围
转移
购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书、签订协议
减轻
采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方
接受
机会应对策略
上报
开拓
100%出现
会议管理
会议
项目范围管理
5.1规划范围管理
专家判断
数据分析
备选方案分析
本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法
会议
5.2收集需求
专家判断
数据收集
头脑风暴
头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
访谈
有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。
FS/FF/SS/SF
确定和整合依赖关系
强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系、选择性内部依赖关系。
提前量（-）和滞后量（+）
项目管理信息系统
项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系
6.4估算活动持续时间
快速跟进
按顺序进行改为部分并行，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。有可能增加项目成本
进度压缩
项目管理信息系统
敏捷发布规划
基于项目路线图和产品发展愿景。敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，
项目成本管理
7.1规划成本管理
专家判断Ω
数据分析：备选方案分析
备选方案分析可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等
决策树分析
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。
影响图
它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响，影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S 曲线图和龙卷风图。
11.5规划风险应对
决策
多标准决策分析
项目采购管理
12.1规划采购管理
专家判断
数据收集
市场调研
数据分析
自制或外购分析
供方选择分析
会议
思维导图
可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系
测试与检查的规划
项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务
会议
以召开规划会议来制定质量管理计划。
项目资源管理
9.1规划资源管理
专家判断
数据表现
层级型
表示高层级角色：工作分解结构，组织分解结构，资源分解结构
责任分配矩阵
RACI
如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。
数据分析
模拟
模拟通常使用蒙特卡洛分析。输出报告：直方图、S曲线（累积概率分布曲线）
敏感性分析
有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。通常用龙卷风图来表示。
系统交互图
对产品范围可视化描述，显示业务系统及其与人和其他系统之间的交互方式
原型法
原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
5.3定义范围
专家判断
数据分析
备选方案分析
备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法
决策
多标准决策分析
借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术
数据表现
相关方映射分析/表现
会议
规划过程组
项目整合管理
4.2制定项目管理计划
专家判断
数据收集
头脑风暴
核对单
很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果
政治意识
文化意识
依据文化差异和文化需求
数据表现
相关方参与度评估矩阵
会议
项目风险管理
11.1规划风险管理
专家判断
数据分析
相关方分析
可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好
会议
11.2识别风险
专家判断
数据收集
头脑风暴
核对单
核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清
访谈
数据分析
根本原因分析
可以用问题陈述（如项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应的威胁。也可以用收益陈述（如提前交付或低于预算）作为出发点，来探讨哪些机会可能有利于实现该效益，从而识别出相应的机会。
焦点小组
问卷调查
受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析
标杆对照
数据分析
文件分析
文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息
决策
投票
一致同意；大多数同意；相对多数同意（候选人超过2个）
独裁型决策制定
多标准决策分析
该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
评估成本：测试，破坏性试验损失，检查
不一致成本
内部失败成本：返工，报废
外部失败成本：客户发现的失败
决策
多标准分析工具
优先矩阵
数据表现
流程图
通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本
逻辑数据模型
逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术
矩阵图
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱，有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
PMP项目管理知识点总结
一、工具整理
过程组
知识领域
工具与技术
备注
启动过程组
项目整合管理
4.1制定项目章程
专家判断
数据收集
头脑风暴
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
引导团队
会议管理
会议
项目相关方管理
13.1识别相关方
专家判断
数据收集
问卷调查
头脑风暴
数据分析
相关方分析
文件分析
评估现有项目文件及以往项目经验教训
8.1规划质量管理
专家判断
数据收集
标杆对照
将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
头脑风暴
访谈
数据分析
成本效益分析
用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案
质量成本
一致性成本
预防成本：培训/文件过程、设备、完成时间
数据表现
亲和图
用来对大量创意进行分组的技术，
思维导图
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意
人际关系与团队技能
名义小组技术
促进头脑风暴，通过投票排列最有用的创意，一遍进一步开展头脑风暴或优先排序
观察/交谈
当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时
引导
可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异，情境
自下而上估算
估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组成部分的估 算而得到项目估算
数据分析
备选方案分析
用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术
储备分析
用于确定项目所需的应急储备量和管理储备
决策
投票
会议
必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项
6.5制定进度计划
专家判断
数据收集
访谈
数据分析
风险数据质量评估
评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性
风险概率和影响评估
风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
其他风险参数评估
紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测、连通性、战略影响力、密切度
人际关系与团队技能引导风险分类来自数据表现概率和影响矩阵
把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
层级图
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形，例如气泡图、
会议
11.4实施定量风险分析
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
不确定性表现方式
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