GE经营分析矩阵
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
GE矩阵模型
行业吸引力的等级值
评价因素 权数
政府补贴 0.2
市场规模 0.1
市场潜力 0.2
市场增长 0.15
率
竞争格局 0.05
行业壁垒 0.15
技术
0.15
合计
1
评分 加权 值
4.00 0.8
2.00 0.2 4.00 0.8 2.00 0.3
3.00 0.15 1.00 0.15 3.00 0.45
2.85
GE matrix method, also known as General Electric Corporation method, McKinsey matrix, nine-box matrix method, industry attractiveness matrix, is a new portfolio analysis method developed by General Electric Corporation (GE) in the 1970s, which has important value and significance for business selection and positioning. The GE matrix can be used to evaluate institutions according to their strength in the market and their attractiveness in the market. It can also be used to describe a company's portfolio of institutions to determine their strengths and weaknesses.
GE矩阵法
Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场 吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量 因素。 2. 竞争实力（Competitive Strength） 代替了市场份额（Market Share）作为另外一 个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进 行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额 亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵 只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析 更准确。
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估 测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里 有定性和定量两种方法可以选择。 定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在 第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级 来评定该战略事业单位的实力和产业吸引对其 进行加权，使所有因素的加权系数总和为1， 然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数， 再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在
按加权平均的总分划分为大（强）、中、 小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区 域，
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的 实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行 评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判 断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务 实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为 基础进行战略规划。对企业进行业务选择和定 位具有重要的价值和意义。
实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1 代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产 业吸引力高或业务实力强）。 （4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐 标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条 轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就 成为网格图。根据经理的战略利益关注，对其 他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。 另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市 场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示 各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销
18汽车产业发展常用分析方法与应用-10-十、ge矩阵分析法
行业吸
业务竞
引力评
权重
A B C D E 争实力 得分 得分 得分 得分 得分 评价
权重
ABCDE 得分 得分 得分 得分 得分
价因素
因素
Y1 0. 13 3 4 4 3 2
X1 0.17 4 2 2 2 3
Y2 0. 11 4 2 3 2 4
X2 0.20 4 2 4 3 2
Y3 0. 14 3 2 3 2 3
X3 0.13 3 3 3 4 3
Y4 0. 09 4 3 2 3 3
X4 0. 15 4 3 4 4 3
Y5 0. 13 2 3 3 3 4
X5 0.21 4 4 4 4 4
Y6 0. 15 3 2 2 3 4
X6 0.14 3 2 3 3 2
Y7 0. 09 3 3 2 2 3
一般的GE矩阵如下：
表18 GE矩阵象限图
行高 业 吸中
引 力低
象限(一） 象限（四） 象限(七）
高
象限(二） 象限（五） 象限(八）
中 业务竞争实力
象限（三） 象限(六） 象限(九）
低
100
汽车产业发展常用分析方法与应用
2. GE矩阵分析法的方法与步骤
一般有以下5个基本步骤： (1) 确定需要分析的业务 确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分 析。根据企业的实际情况，或依据产品(包括服务），或依据地域，对 企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略 业务单位进行内外部环境分析。 (2) 确定评价因素及每个因素权重 确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标以及每一个指 标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标 准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况 进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和 盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术 能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确 定每个评价指标的权重。 表19列出的是经常考虑的一些典型性因素（需要根据各公司 情况做出增减）。
GE矩阵法
二、 GE矩阵具体制作方法
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力） 和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加 权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素 的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪 些有意义的战略事业单位是十分重要的。 (1) 定义各因素。选择要评估业务（或产 品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要 因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部 因素。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估 测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里 有定性和定量两种方法可以选择。 定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在 第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级 来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如 何。
定量方法：将内外部因素分列，分别对其 进行加权，使所有因素的加权系数总和为1， 然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数， 再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在
5.针对不同目标市场的建筑企业策略选择 对九个象限内的不同目标市场应采用不同的经 营战略。 综观各象限市场的特点,企业应将事业,市 场的发展重点放在第一、二、四象限区域内, 采用积极发展战略,重点投资、重点经营;对于 市场吸引力和企业竞争实力相对一般的第三、 五、七象限区域,应设法提高建筑企业的竞争 实力,进一步提高其盈利水平；而对于市场吸 引力弱的第六、八、九象限区域,应采取维持 收益或收缩退却战略。
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
GE经营分析矩阵合集
GE经营分析矩阵合集GE经营分析矩阵是一种用于评估公司业务部门的工具。
这个矩阵将业务部门划分为九个不同的领域，然后使用两个轴进行评估，一个是市场吸引力，另一个是业务部门的竞争力。
通过对这两个重要指标的分析，管理者可以判断各个业务部门的发展前景，以及采取相应的战略措施。
市场规模是指一个业务部门所服务的市场的总体规模和潜在的销售额。
市场的成长率表示市场所处的生命周期阶段以及市场的增长前景。
市场的利润率则代表了在该市场上进行业务的利润空间以及竞争程度。
竞争对手的数量是指一些市场上的竞争对手数量的多少。
竞争对手的实力则体现在他们在市场上的市场份额和客户忠诚度上。
竞争对手的技术能力是指他们在技术方面的优势和创新能力。
技术变化的速度是指技术对市场的影响速度，特别是在该领域内的技术变革的速度。
市场的需求变化率则表示市场需求的波动和变化的速度。
市场的利润的可持续性是指在该市场上的利润是否能够长期保持。
通过对这九个领域的评估，我们可以将业务部门分为九个不同的象限。
GE经营分析矩阵将这九个象限分别命名为：投资、扩张、保持、退出、整合、收购、创新、颠覆和谨慎。
投资象限代表了市场吸引力和业务部门竞争力都很高的业务，这时候公司应该增加对这个部门的投资。
扩张象限代表了市场吸引力高但是业务部门竞争力低的业务，这时候公司应该采取相应的措施提高竞争力。
保持象限代表了市场吸引力和业务部门竞争力都较低的业务，这时候公司应该保持现状并寻找其他领域的发展。
退出象限代表市场吸引力低但是业务部门竞争力高的业务，这时候公司应该考虑退出这个领域。
整合象限代表市场吸引力较低但是业务部门竞争力也低的业务，这时候公司应该采取整合策略来提高竞争力。
收购象限代表了市场吸引力低但是业务部门竞争力高的业务，这时候公司可以通过收购来增加竞争力。
创新象限代表了市场吸引力和业务部门竞争力都是中等水平，这时候公司应该加大创新力度来保持竞争力。
颠覆象限代表了市场吸引力高但是业务部门竞争力低的业务，这时候公司可以考虑通过颠覆性的创新来改变市场格局。
战略制定与选择工具——通用矩阵（GE矩阵）
战略制定与选择工具——通用矩阵（GE矩阵）战略制定与选择工具通用矩阵（GE矩阵）G E 矩阵工具工具的来源工具的介绍工具的使用工具的来源通用矩阵，又称行业吸引力矩阵。
通用矩阵是美国通用电气公司（GE公司）设计的一种投资组合分析方法。
工具的介绍GE矩阵是波士顿矩阵的发展，是多元化公司进行战略制定的有效工具。
GE矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。
波士顿矩阵（BEG 矩阵）波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为一家造纸公司提出的一种投资组合分析方法。
横轴表示客户某项业务的市场份额与此市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映客户在市场上的竞争地位。
分界线为1.0-1.5，以此划分为高、低两个区域。
纵轴表示客户所在产业某业务前后两年市场销售额增长的百分比。
反映每项经营业务所在市场的相对吸引力。
通常用10％均值作为高、低的界限。
纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵把客户全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：第一区域高增长一强竞争地位的“明星”业务。
业务增长和获利的长期机会极好，应在短期内优先供给他们所需的资源；第二区域高增长一低竞争地位的“问题”业务。
处于最差的现金流量状态。
需要进行进一步的投资分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
第三区域低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。
处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能提供大量资金，以支持其他业务的发展；第四区域低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。
处于饱和市场中。
如果能自我维持，应缩小经营范围，加强内部管理。
如果已彻底失败，应及早采取措施，清理业务退出经营。
通用矩阵（GE 矩阵）首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映客户竞争地位。
GE经营分析矩阵
GE经营分析矩阵GE（General Electric）是一家全球领先的多元化科技和金融服务公司，业务遍布各个行业。
为了更加清晰地了解GE的经营状况和业务范围，可以使用经营分析矩阵对其进行分析。
经营分析矩阵是一种常用的管理工具，可以将对象的经营状况分为四个象限：问题儿童、明星、现金奶牛和狗。
接下来，我们来对GE进行经营分析。
首先，我们将GE的业务进行分类。
GE的业务涵盖多个领域，包括航空、电力、医疗、数字化等。
在每个领域，GE都拥有强大的实力和全球领先的技术。
然而，由于市场竞争激烈，GE也面临一些挑战。
在航空领域，GE是一家重要的发动机制造商，向航空公司提供发动机和相关服务。
航空业务对于GE非常重要，因为航空业务是其利润增长的主要驱动力之一、然而，随着航空业的下滑和竞争加剧，GE的航空业务也面临一些挑战。
在电力领域，GE提供电力设备和解决方案，包括发电机、燃气轮机和电网设备等。
电力业务对GE来说是一个重要的现金奶牛，因为电力设备在全球范围内受到广泛需求。
然而，随着可再生能源的快速发展和市场竞争的加剧，GE需要不断创新和调整其业务模式。
在医疗领域，GE提供各种医疗设备和解决方案，包括医疗成像、生命科学和数字化医疗等。
医疗业务是GE的明星，因为医疗设备是医院和医疗机构必不可少的设备。
GE在医疗领域具有强大的技术实力和全球服务网络，因此能够满足不同地区的需求。
在数字化领域，GE提供工业软件、云计算和物联网解决方案等。
数字化业务是GE的问题儿童，虽然GE的数字化业务在近年来有了一些增长，但仍然面临市场挑战和技术难题。
基于上述分析，我们可以将GE的业务根据其增长和利润能力进行划分。
根据经营分析矩阵，我们可以得出以下结论：问题儿童：数字化业务是GE的问题儿童。
尽管数字化业务有一定的增长潜力，但面临激烈的市场竞争和技术挑战。
明星：医疗业务是GE的明星。
医疗设备是必不可少的，GE在医疗领域具有强大的技术实力和全球服务网络。
案例研究GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
ge经营分析矩阵.ppt
概念与背景
SBU是Strategical Business Unite 的缩写，即战略事业单 位，又称战略业务单元.所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型 企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要 这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标， 就可以被视为一个战略事业单元。
定义各因素
一般考虑的因素
内部因素 广告 产品线宽度 顾客服务 经销 财务实力 商誉 管理实力 生产能力 市场份额 营销 新产品开发
外部因素 销售的周期性 人员情况 进入壁垒 环境问题 退出壁垒 市场集中度、结构 市场增长率 市场规模 政治问题 盈利性 法规
估测内外部因素的影响
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据 每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手 的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争 者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手 的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2= 没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。 然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争 劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极 度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞 争对手做对比的对象。
L/O/G/O
GE经营分析矩阵
GE经营分析矩阵
概念与背景 应用流程 优势（相较于BCG）
劣势
概念与背景
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力 矩阵，是美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新的投资组合分析方 法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用 来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进 行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需 要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基 础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务 （或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同 级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
GE经营分析矩阵
GE经营分析矩阵GE经营分析矩阵（GE Matrix）是一种基于现金流和市场占有率的经营管理工具，旨在帮助公司管理者评估其业务部门或产品线的竞争力和发展前景。
该矩阵由美国通用电气公司（GE）的总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在20世纪70年代提出，被广泛应用于企业战略规划和经营分析中。
首先，市场吸引力指的是市场对产品或服务的需求程度和增长潜力。
公司应该关注市场规模、增长率、市场趋势、竞争情况等因素，判断市场吸引力的高低。
其次，竞争地位是指公司在市场上相对于竞争对手的地位和优势。
竞争地位主要取决于产品质量、品牌知名度、技术创新、成本控制等方面的表现。
在GE矩阵中，四个象限分别表示不同的业务部门或产品线状态：1. 投资象限（Investment）：具有高市场吸引力和竞争地位的部门或产品线，应该大力投资，加大研发和市场推广力度，以进一步扩大业务规模和市场份额。
2. 成长象限（Growth）：市场吸引力高，但竞争地位较弱的部门或产品线，公司应该加大资源投入，提高产品质量和服务水平，以迅速提升竞争力。
3. 维持象限（Maintenance）：市场吸引力低，但竞争地位强劲的部门或产品线，公司应该保持现有市场份额，保持其现有地位，同时寻找增长潜力较大的替代业务。
4. 收缩象限（Retrenchment）：市场吸引力低，竞争地位弱小的部门或产品线，公司应该考虑收缩或淘汰这些不符合公司整体发展战略的业务，以减少成本和资源浪费。
通过对每个业务部门或产品线进行GE矩阵分析，公司管理者可以更清晰地了解各部门的竞争状态和发展前景，有针对性地制定战略规划和资源配置。
同时，GE矩阵还可以帮助公司避免盲目扩张和保持低效部门的弊端，提高整体业务绩效和竞争优势。
举例说明，假设一家制造公司有三个主要产品线：A、B、C。
经过对市场吸引力和竞争地位的评估，得出如下结果：产品线A：市场吸引力高，竞争地位强劲，处于维持象限。
简述ge矩阵的实施步骤
简述GE矩阵的实施步骤什么是GE矩阵？GE矩阵，全称为“General Electric Matrix”，是一种用于评估公司业务部门的矩阵模型。
它是由通用电气公司（General Electric）在20世纪60年代末发明的。
GE矩阵通过对业务组合进行分类，帮助管理层了解公司内部各个业务部门的相对优劣，并确定未来发展战略。
GE矩阵主要基于两个维度对业务进行评估和排序，这两个维度是市场吸引力和竞争优势，通过分析得出四个象限，分别是：1.扩张象限：市场吸引力高且竞争优势强大的业务部门，应该投资进一步发展。
2.投资保存象限：市场吸引力较高但竞争优势较弱的业务部门，需要投资以提高竞争力。
3.减少投资象限：市场吸引力较低且竞争优势较弱的业务部门，应减少投资或放弃。
4.退出象限：市场吸引力低但竞争优势强大的业务部门，可考虑退出。
实施GE矩阵的步骤实施GE矩阵需要经过以下步骤：1. 收集数据首先，收集和整理业务部门的相关数据。
数据可以包括市场规模、市场增长率、行业竞争情况、公司竞争优势等信息。
这些数据可以通过市场调研、行业报告、公司内部数据等渠道获取。
2. 评估市场吸引力根据收集到的数据，对每个业务部门的市场吸引力进行评估。
市场吸引力可以通过市场规模、市场增长率等指标来衡量。
较大的市场规模和较高的市场增长率表明市场吸引力较高。
3. 评估竞争优势同样根据收集到的数据，对每个业务部门的竞争优势进行评估。
竞争优势可以通过公司资源、技术实力、品牌知名度等指标来衡量。
较多的资源和较强的竞争优势表明竞争优势较强。
4. 绘制GE矩阵根据评估的结果，将业务部门在GE矩阵中进行定位。
根据市场吸引力和竞争优势的高低，确定每个业务部门所处的象限。
根据矩阵的划分，将每个业务部门标注在相应的象限中。
5. 制定发展策略根据GE矩阵的定位结果，制定每个业务部门的发展策略。
对于处于扩张象限的业务部门，可投入更多资源以进一步发展。
对于处于投资保存象限的业务部门，可考虑加大投资以提高竞争力。
GE矩阵分析法
•
高
高 A
中 B1
低Hale Waihona Puke C1行 业 吸 引 力中
B2
C2
D1
低
C3
D2
E
GE矩阵原则上将业务划分为A、B、C、D、E五大类 • A类业务：发展战略的对象 • B类业务：选择性战略（发展与维持） 其中B1取决于企业经营实力的提高 B2取决于行业是否更具吸引性
– C C类业务：维持战略的对象
其中C1更注重业务拓展能力的提高 C2较注重业务拓展能力的提高 C3注重的是成本的控制 • D类业务：收缩战略的对象 其中D1强调市场的利用 D2强调成本的控制 • E类业务：倒闭清算
GE矩阵分析法
BCG矩阵的发展型 1、评价标准 1）行业吸引力 有无吸引力取决于多个标准，如行业增长、利润、退 出和进入障碍等，分为高、中、低三个档次 2）经营实力 企业开展某业务的能力也取决于多个指标，如销售额、 市场地位、品牌知名度、新产品开发、决策能力等， 分为高、中、低三个档次
GE矩阵
经营实力
GE模型-GEModel
技术 社会 政治 环境
7
GE经营分析矩阵各区隔的策略
8
应用流程
界定出与企业优势和产业吸引力相关的因 素。
以主观判断或加权评分表(参考图4-2a)来 进行评估这些因素之间整体关系的本质。
9
英国零售业经营矩阵分析
选择评估变量。 根据评估变量的相对重要性给予权重。 由研究者与业界专业人士针对九家厂商在
资金产生
➢ 本类产品为企业机构的资金产生来源，不应 再行投资
17
DPM建议策略 (2/3)
谨慎推进
➢ 可能有某些严重缺点，至少影响事业单位的某一项 或数项竞争能力
➢ 若拟再行投资，应极端谨慎，通常应采用榨脂策略 ➢ 企业未于本格之产品通常极多
成长
➢ 对事业单位的投资，其目的在使产品得以随市场成 长而成长
➢ 产品应能有利润，事业成长也应能由事业自行支持
18
DPM建议策略 (3/3)
加强或放手
➢ 选出最有前途者，予以投资，期能藉此改善 竞争地位。其余则应考虑脱手
艰苦应战
➢ 产品久经时日后可能趋于脆弱。若投入资金 后可改善竞争地位，应考虑投资
领导
➢ 力求保持事业领导地位为第一优先，应不吝 投资
19
投资 成长 选择性改善 防御 收割 撤资
低
选择性改善 防御 收割 撤资 收割 撤资
5
企业优势因素
事业单位规模 市场占有率 定位 相对优势 品牌强度 人力资源
研吸引力因素
市场规模 市场潜力 市场成长率 竞争结构 财务 经济
生产能量 (4分)
➢ 产品的经济规模、相对于市场占有率的产能状况、 零组件供应来源、应付产品修改之能力
工程及支持性服务 (4分)
GE矩阵分析法
BCG矩阵的发展型 1、评价标准 1）行业吸引力 有无吸引力取决于多个标准，如行业增长、利润、退 出和进入障碍等，分为高、中、低三个档次 2）经营实力 企业开展某业务的能力也取决于多个指标，如销售额、 市场地位、品牌知名度、新产品开发、决策能力等， 分为高、中、低三个档次
GE矩阵
经营实力
•
高
高 A
中 B1
低 C1
行 业 吸 引 力
中
B2
C2
D1
低
C3
D2
E
GE矩阵原则上将业务划分为A、B、C、D、E五大类 • A类业务：发展战略的对象 • B类业务：选择性战略（发展与维持） 其中B1取决于企业经营实力的提高 B2中C1更注重业务拓展能力的提高 C2较注重业务拓展能力的提高 C3注重的是成本的控制 • D类业务：收缩战略的对象 其中D1强调市场的利用 D2强调成本的控制 • E类业务：倒闭清算
市场营销GE矩阵图
市场营销GE矩阵图补充材料11、BCG矩阵（波士顿矩阵）（1）问题类产品（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
12、GE矩阵战略图GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
比较：GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：（1）市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。
市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
（2）竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。
同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
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*产生背景 1、多元化经营带来的企业内部资源优化配置 问题。 2、企业外部竞争环境的改变。 3、竞争环境恶化，企业预测的准确度降低。 4、管理理论的发展。
1971年麦肯锡咨询公司开发出一个经营分 析矩阵，用来指导GE的部件和材料部门。 随后，又推广到整个公司范围，用来管辖 其43个战略经营单位。与此同时，其他许 多大集团看到GE的成功，都开始应用这一 分析矩阵。
(3)估测内部因素和外部因素的影响，并根 据每一因素的吸引力大小对其评分。在这 里采取0~1之间的评分标准（0表示没有吸 引力，1表示有吸引力，在0~1之间取 值。）。在这一部分，应该选择一个总体 上最强的竞争对手做对比的对象。
分析变量权重
行业因素 市场规模 增长率 竞争激烈程度 财务 技术 社会、政治 总分
市场份额
B
SBU的规模
A 经营优势
C
竞争优势
人力资源、研 发能力、营销 和学习能力等
E
D
品牌优势
经营分析图的九个战略
通过对SBUs在矩阵上的位置分析，企业就 可以选择相应的战略举措。总体来说， “高位优先发展，中Байду номын сангаас谨慎发展，低位捞 它一把”。
经营分析矩阵的九大战略
2、GE矩阵应用流程
选择SBU, 确定外部因素（行业吸引力）和 内部（经营优势）因素的评价指标，然后 对各指标加权，绘制GE经营分析图，将 SBU表注在GE分析图中，选择合适的战略。
企业市场吸引力与竞争能力判断结果
(二)矩阵分析 行业吸引力和竞争能力的分值均分布在[0，5]区 间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界 点定为3.0和1.5。则根据表所得到的判定结果,确 定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置, 如图所示。
(三)产品战略选择 1.纯棉精梳高支纱(A)其处于第一象限,企业对于这部分产品 应优先保证其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市 场地位。 2.纯棉普梳低支纱（B）其处于第五象限。这一区域通常竞 争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但 投资不宜太大,必要时可以退出。 3.混纺纱(C)与布（D）这两大类产品均处于第四象限。企业 应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。 4.家纺（E）其处于第二象限。企业应在资源配置上做出调 整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。
行业吸引力轮廓图
每个图将经营单位的取值分为5个点，并用“--， -，E，+，++”表示行业吸引力由高到底。
(4) 将该SBU标在GE矩阵上，两坐标轴刻 度可以为高中低或按评分标准。
(5) 对矩阵进行诠释。通过对SBU在矩阵 上的位置分析，公司就可以选择相应的战 略举措。
使用GE矩阵应注意的问题
3、应用案例 一、企业背景介绍 某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺 为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产 棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上 用品900万件套。2006年实现销售收入22 亿元。
二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用。
(一)指标判定 按照企业目前的产品结构,按大类将企业产品划分 为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱(B)、混 纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。由企业相关 领导和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组, 采用五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打 分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果 如表所示。
（1）确定战略经营单位，并对每个战略业 务单位进行内外部环境分析。根据企业的 实际情况，或依据产品（包括服务），或 依据地域，对企业的业务进行划分，形成 战略经营单位。
(2) 定义各因素。选择要评估业务（或产品） 的企业经营优势和市场吸引力所需的重要 因素。上面列出的是经常考虑的一些因素 （可能需要根据各企业情况作出一些增 减）。确定这些因素的方法可以采取头脑 风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏 重要因素，也不能将微不足道的因素纳入 分析中。
1、评价指标尽量定量化。对于每项评价指 标尽量定量化，没法定量化的要划分量级， 对每个量级的得分进行统一规定。 2、不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。
*GE矩阵应用举例
用途1：产品选择 燃机企业的GE矩阵分析
用途2：关键因素优化分析 主要分析各要素对行业竞争的重要性以及 本企业拥有的程度。通过将各因素根据两 维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地 分析出企业对关键因素的拥有程度。企业 应将其核心能力构建在行业关键成功因素 上，企业资源投入应从拥有程度高，但本 身重要性不高的那些因素中转移出来，转 而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞 争成功意义重大的那些因素中去。
*基本原理
GE经营分析矩阵是分析各经营单位的外部 因素（行业吸引力）和内部因素（经营优 势），利用分析图来评估这些经营单位的 优劣势，制定战略规划。
GE经营分析图
影响行业吸引力的典型因素
市场潜力
B
市场规模
A 行业吸引力
C
市场增长率
财务、技术、 社会、政治和 环境等
E
D
竞争格局
影响经营优势的典型因素
4、FAROUT评价
A、吸引力分值 目前 未来
0.5 0.2 0.9 0.3 0.7 0.3 0.7 0.4 0.5 0.3 0.5 0.1
B、重要性权重 目前 未来
25 10 15 20 10 20 100 20 15 20 15 20 10 100
总分 目前 未来
12.5 2 13.5 6 7 6 47 14 6 10 4.5 10 1 45.5
GE经营分析矩阵
Contents
GE矩阵简介 GE矩阵应用流程 应用案例 FAROUT评价
1、 GE矩阵简介 GE经营分析矩阵的含义: GE经营分析矩阵(GE business screen matrix)：是一个评价性的、规范的战略描 述工具。该矩阵将每个战略经营单位 (strategic business units, SBUs)的经 营优势情况和外部行业情况结合在一起进 行分析，目的是描述不同的SBUs的竞争状 况，并帮助指导在SBUs之间合理的配置资 源。