策略矩阵分析法介绍
《策略矩阵》课件
3
根据市场环境和竞争情况制定策略矩阵
通过分析市场环境和竞争情况，制定适合自己的策略矩阵。
总结
1 策略矩阵的意义和作用
了解策略矩阵在企业战略制定中的重要性。
2 策略矩阵的应用实例
3 制定适合自己的策略矩阵的方法
通过实际案例了解策略矩阵的运用。
学会根据自身情况制定适合的策略矩阵。
《策略矩阵》PPT课件
这个PPT课件将为您介绍策略矩阵的基本概念、构成、四个象限以及应用实例。 您将学到如何制定适合自己的策略矩阵。
策略矩阵 简介
- 什么是策略矩阵 - 策略矩阵的作用 - 策略矩阵的应用场景
策略矩阵的构成
市场需求与产品特点
了解市场对产品的需求以及产品的特点。
业务重心和产品成本
确定业务重心并了解产品的成本。
案例二：苹果的高 价策略
苹果通过定价高端产品， 满足了高端市场的需求。
案例三：沃尔玛的 低价策略
沃尔玛通过提供低价商 品，吸引了大众市场的 消费者。
如何制定适合自己的策矩阵
1
理解自己的产品和市场需求
深入了解自己的产品特点以及市场对产品的需求。
2
了解自己的业务重心和产品成本
明确业务的重心，并计算产品的成本。
策略矩阵的四个象限
低成本 + 高需求产品
定位价格低廉但需求量较高的产品。
低成本 + 低需求产品
针对小众市场，提供低成本的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品。
高成本 + 高需求产品
满足市场高需求的高成本产品。
高成本 + 低需求产品
针对高端市场提供高成本的产品。
策略矩阵的应用实例
案例一：亚马逊的 “一日达”策略
SWOT分析模型
SWOT分析模型出自 MBA智库百科(/)SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录[隐藏]∙ 1 SWOT分析模型简介∙ 2 SWOT模型含义介绍∙ 3 SWOT分析模型的方法[1]∙ 4 SWOT分析步骤∙ 5 成功应用SWOT分析法的简单规则∙ 6 SWOT模型的局限性∙7 SWOT分析法案例分析o7.1 案例一：中国电信的SWOT分析o7.2 案例二：某炼油厂SWOT分析o7.3 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析o7.4 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析o7.5 案例五：耐克(Nike)SWOT分析o7.6 案例六：员工满意度SWOT分析[1]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
策略矩阵分析观念架构与分析方法
策略矩阵分析观念架构与分析方法引言策略矩阵是一种常用的战略分析工具，通过将竞争力和市场需求作为分析的两个维度，可以对企业的战略定位进行评估和优化。
本文将介绍策略矩阵的基本概念、分析架构以及应用方法，并探讨其在战略管理中的重要性和作用。
策略矩阵的基本概念策略矩阵是一种图表，由两个维度组成，分别是竞争力和市场需求。
竞争力表示企业在市场上的竞争地位和能力，市场需求表示市场上潜在的客户需求。
策略矩阵将市场需求划分为高和低，竞争力划分为强和弱，从而将市场分为四个象限：高需求-强竞争力、高需求-弱竞争力、低需求-强竞争力、低需求-弱竞争力。
策略矩阵的分析架构策略矩阵的分析架构主要包括四个象限，分别是高需求-强竞争力、高需求-弱竞争力、低需求-强竞争力和低需求-弱竞争力。
高需求-强竞争力在高需求-强竞争力的象限中，企业面临激烈的市场竞争，但市场需求旺盛。
这种情况下，企业应该多方面提升竞争力，包括产品品质、市场推广、客户服务等方面，以保持市场份额和竞争优势。
高需求-弱竞争力高需求-弱竞争力的象限内，市场需求旺盛，但企业自身的竞争能力较弱。
在这种情况下，企业需要通过提升自身竞争力来满足市场需求，可以通过技术创新、产品升级、市场扩张等方式来提高竞争力。
低需求-强竞争力低需求-强竞争力的象限内，市场需求较低，但企业自身竞争能力强。
在这种情况下，企业可以通过进一步巩固自身竞争优势，寻找新的市场机会，拓展业务领域，以维持竞争优势。
低需求-弱竞争力低需求-弱竞争力的象限内，市场需求低，同时企业自身竞争能力也较弱。
在这种情况下，企业需要重新评估自身的战略定位，调整经营策略，寻找新的市场机会，提高竞争力。
策略矩阵的分析方法策略矩阵的分析方法主要包括市场需求分析和竞争力分析。
市场需求分析市场需求分析是评估市场需求的程度，了解市场趋势和潜在需求的方法。
这可以通过市场调研、问卷调查、客户需求分析等方式进行。
在市场需求分析中，可以将市场需求分为高和低，确定所处的象限位置。
SWOT矩阵分析图指导高考复刻策略图
周计划和每天的自主时间模块安排
说明
星期
一
二
三
四
五
六
日
时间模块1( )
时间模块2( )
时间模块3( )
时间模块4( )
威胁（不利）因素（Threat）
ST多种途径型战略
WT防御型战略
1.大学生就业压力大，上大学也不好就业；扩招比例的下降。
2.高考报名政策的，有关管理部门不合理的评价，指导，对老师教学积极性的负面影响。
3.新课程形式下的高考试题的变化。
4.网吧、电子游戏厅、棋牌室和KTV歌厅等的诱惑。
5.天气冷热变化，使得备考过程容易疲劳，效率低。
（6）座位问题：找老师解决法。
（7）感情问题：暂时回避法。
（8）知识问题：看书抓本固基法。
注：利用“SWOT矩阵分析”方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
SWOT矩阵分析图及高考备考策略选择制定
班级：姓名：指导教师：
优势(强项)因素（Strength）
劣势（不足）因素（Weakness）
1.心理素质/应考心理素质的强弱。
2.优势/劣势学科。
3.学习方法/学习效率。
4.思维能力/表达能力。
5.语文、英语写作能力/书写工整程度。
6.解题速度/准确度的高低。
7.交流能力/合作能力。
8.身体素质/坚持能力。
机会因素（Opportunity）
（8）测验差缺补漏法。
（1）文理性偏科：调文理科法。
（2）弱势学科：加强训练法。
（3）心理问题：自我安慰法，后面补偿法。
营销战略分析模型的五种形式
营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。
这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。
2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。
通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。
3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。
这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。
4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。
通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。
5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。
企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。
营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。
在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。
首先，我们来看波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。
BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具
波士顿矩阵(重定向自BCG矩阵法)波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
管理中的分析方法与技巧
管理中的分析方法与技巧管理是一个综合性很强的工作，它需要管理者有扎实的理论知识，沉淀深厚的实践经验，同时，还需要丰富的分析方法与技巧支撑。
在管理中，良好的分析方法与技巧是促进工作有效性、创造性、创新性和质量的基础。
本文将着重介绍管理中常用的一些分析方法与技巧。
一、矩阵分析法矩阵分析法是一种较为常用的分析方法，它基于问题的多个方面，通过彼此交叉的关联而得出结论。
通俗的说，它就是行列式的运算，将问题中的多个因素分为行和列，然后对它们分别进行评分，最后得出他们之间的关系。
常见的矩阵问题有财务问题、资源配置等。
使用矩阵分析法可以明确目标，优化资源配置，减少决策对结果的不确定性。
二、因果图因果图是因果关系的图表表示方式。
它首先将所有的影响因素展现出来，然后将它们之间的关系一一相连，形成类似于树形分支的图像。
它可以逐步确定问题的根本原因，通过合理的调整，解决问题。
因果图主要用于解决问题，规划流程等方面，能帮助管理者洞察问题的根源，进而通过消除其根源解决问题。
三、Pareto法则Pareto法则也称帕累托分布规则，是经济学上的一个概念，指出80%的效果来自于20%的原因。
实践上，这一规律也适用于商业领域。
在管理中，当出现问题时，我们可以通过Pareto法则分析，找出根本原因和主要原因，提高解决问题的效率。
四、五力分析法五力分析法是一种战略分析工具，它基于企业的外部环境进行分析，包括供货商、竞争对手、进入壁垒、市场、顾客等，以帮助企业制定适当的策略。
相对于分类分析法，五力分析法尤其适合在企业竞争激烈的情况下进行使用。
通过对公共资源的分析，可以更好的理解市场和竞争环境，并制定更有利于企业发展的策略。
五、SWOT分析法SWOT分析法是指对企业内部优势、劣势以及外部机会、威胁等四个方面进行分析。
SWOT分析法可以帮助企业总体确定运行战略，将优势与机会叠加起来扩大企业的竞争优势，将劣势与威胁结合起来避免风险。
这种方法还可以帮助企业探索市场需求，提高企业的创新能力和市场竞争力。
波士顿矩阵企业战略分析方法
波士顿矩阵企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOT11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOTSWOT是一种分析方法用来确定企业本身的竞争优势竞争劣势机会和威胁从而将公司的战略与公司内部资源外部环境有机结合因此清楚的确定公司的资源优势和缺陷了解公司所面临的机会和挑战对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOT分析法在 HR 规划中导入的可行性分析运用 SWOT分析法使复杂的信息清晰化运用 SWOT分析法进行内部营销运用 SWOT分析法建立四维立体人力资源规划运用 SWOT分析法使人事决策科学化分析要点竞争优势竞争劣势机会威胁总结分析缺陷隐含假定利害区分的假定静态分析的假定常见错误其他应用SWOT分析四种不同类型的组合简介简介简介简介SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论通过内部资源外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标SWOT分析法又称为态势分析法它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT分别代表strengths优势weaknesses劣势opportunities 机会threats威胁SWOT分析通过对优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论然后再调整企业资源及企业策略来达成企业的目标SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括企业管理人力资源产品研发等各个方面SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法即根据企业自身的既定内在条件进行分析SWOT分析有其形成的基础按照企业竞争战略的完整概念战略应是一个企业能够做的即组织的强项和弱项和可能做的即环境的机会和威胁之间的有机组合著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程注重对公司的资源和能力的分析SWOT 分析就是在综合了前面两者的基础上以资源学派学者为代表将公司的内部分析即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向以能力学派为代表与产业竞争环境的外部分析即更早期战略研究所关注的中心主题以安德鲁斯与迈克尔波特为代表结合起来形成了自己结构化的平衡系统分析体系与其他的分析方法相比较SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征就结构化而言首先在形式上SWOT 分析法表现为构造 SWOT结构矩阵并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义其次内容上SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析另外早在 SWOT 诞生之前的20世纪60年代就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势弱点外部机会威胁这些变化因素但只是孤立地对它们加以分析SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析使得企业战略计划的制定更加科学全面SWOT方法自形成以来广泛应用于战略研究与竞争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具分析直观使用简单是它的重要优点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具也可以得出有说服力的结论但是正是这种直观和简单使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷例如 SWOT分析采用定性方法通过罗列 SWOT 的各种表现形成一种模糊的企业竞争地位描述以此为依据作出的判断不免带有一定程度的主观臆断所以在使用 SWOT方法时要注意方法的局限性在罗列作为判断依据的事实时要尽量真实客观精确并提供一定的定量数据弥补 SWOT定性分析的不足构造高层定性分析的基础基本规则基本规则基本规则基本规则进行 SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景进行SWOT分析的时候必须考虑全面进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较比如优于或是劣于你的竞争对手保持 SWOT分析法的简洁化避免复杂化与过度分析SWOT分析法因人而异一旦使用SWOT分析法决定了关键问题也就确定是市场营销的目标SWOT 分析法可与 PESTanalysis 和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性运用 SWOT 分析法的时候要将不用的要素列入相关的表格当中去很容易操作主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况在战略分析中它是最常用的方法之一进行SWOT分析时主要有以下几个方面的内容一分析环境因素分析环境因素运用各种调查研究方法分析出公司所处的各种环境因素即分析环境因素分析环境因素外部环境因素和内部能力因素外部环境因素包括机会因素和威胁因素它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素属于客观因素内部环境因素包括优势因素和弱点因素它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素属主动因素在调查分析这些因素时不仅要考虑到历史与现状而且更要考虑未来发展问题二二构造构造 SWOTSWOT 矩阵矩阵二二构造构造 SWSWOTOT 矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式构造 SWOT 矩阵在此过程中将那些对公司发展有直接的重要的大量的迫切的久远的影响因素优先排列出来而将那些间接的次要的少许的不急的短暂的影响因素排列在后面三制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后便可以制定出相应的行动计划制定计划的基本思路是发挥优势因素克服弱点因素利用机会因素化解威胁因素考虑过去立足当前着眼未来运用系统分析的综合分析方法将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合得出一系列公司未来发展的可选择对策在 SWOT分析之后进而需用 USEDUSEDUSEDUSED技巧来产出解决方案USED 是下列四个方向的重点缩写如用中文的四个关键字会是用停成御USED 分别是如何善用用每个优势 How can we UUse each Strength如何停停用用 UU停停止每个劣势 How can we SStop each Weakness 如何成成就每个机会 How can we EExploitSS 成成EEeach Opportunity 如何抵御御每个威胁 How can we DDefend against each Threat SWOT御御 DD分析在最理想的状态下是由专属的团队来达成的一个 SWOT 分析团队最好由一个会计相关人员一位销售人员一位经理级主管一位工程师和一位专案管理师组成SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和组合分析是对优势机会组合优势威胁组合劣势机会组合劣势威胁组合这4个组进行分析或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁或者是创造条件抓住机会降低劣势而劣势威胁组合是最不利的任何组织都要尽量避免综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法由于实际工作中机会威胁优势劣势往往交织在一起所以需要权衡利弊结合具体情况寻找次优解例如SW O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境制定企业发展战略的一种使用技术然而技术方法本身不具有专业性我们同样也可以借用 SWOT 分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务并且从SWOT分析的方法理念来看在人力资源规划中使用 SWOT 分析法也是切实可行的原本对企业内部环境的优势和劣势分析在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析而企业外部环境的机会和威胁分析就相当于对劳动力市场的影响因素可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁综合自身的优势和劣势认清周围的劳动力市场环境和前景企业可以减少决策的难度更准确地制定人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化决策管理者的工作实质这是现代管理的一句名言人力资源管理当然也不例外人力资源规划作为人力资源管理的起点它本身也是一个决策的过程而在决策中至关重要的是准确及时和相关的信息资料运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销企业通过运用 SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致如同企业业务战略需要变化和发展一样企业的人力资源规划也在要求变化和发展企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源在环境变化的时候企业往往希望招募到适合新环境的人这实际上就是确定新的人力资源规划要求运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中往往采取单线的人力资源分析和战略选择而此种方法并不能有效地结合企业自身和外部环境情况同时又容易陷入人力资源规划陷阱中即存在晕轮效应决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定采用在人力资源规划中导入 SWOT 分析法企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会相反如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位同时也不需要刻意担心企业的劣势所在而可以用机会来把劣势趋于最小把 SWOT分析中的四个维度内部优势因素弱点因素机会因素和威胁因素综合起来考虑建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看领导说了算的人事决策方式风险越来越大而把 SWOT 分析法运用于人力资源规划中通过利用变量因数法给 SWOT 矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重并根据权重进行定量分析根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况用数量化的方式把企业优势机会结合起来与劣势威胁相比较才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势把人员任免的话语权交给一套人事决策模型[1]而不是交给某一个或几个人这必然将大大提高人事决策的科学性分析要点分析要点分析要点分析要点竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势S是指一个企业超越其竞争对手的能力或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西例如当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势竞争优势可以是以下几个方面●技术技能优势独特的生产技术低成本生产方法领先的革新能力雄厚的技术实力完善的质量控制体系丰富的营销经验上乘的客户服务卓越的大规模采购技能●有形资产优势先进的生产流水线现代化车间和设备拥有丰富的自然资源储存吸引人的不动产地点充足的资金完备的资料信息●无形资产优势优秀的品牌形象良好的商业信用积极进取的公司文化●人力资源优势关键领域拥有专长的职员积极上进的职员很强的组织学习能力丰富的经验●组织体系优势高质量的控制体系完善的信息管理系统忠诚的客户群强大的融资能力●竞争能力优势产品开发周期短强大的经销商网络与供应商良好的伙伴关系对市场环境变化的灵敏反应市场份额的领导地位竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势W是指某种公司缺少或做的不好的东西或指某种会使公司处于劣势的条件可能导致内部弱势的因素有●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失机会机会机会机会公司面临的潜在机会 O市场机会是影响公司战略的重大因素公司管理者应当确认每一个机会评价每一个机会的成长和利润前景选取那些可与公司财务和组织资源匹配使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会潜在的发展机会可能是●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲可快速扩张●出现向其他地理区域扩张扩大市场份额的机会威胁威胁威胁威胁危及公司的外部威胁 T在公司的外部环境中总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响公司的外部威胁可能是●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析总结分析总结分析总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手做详细的对比如产品是否新颖制造工艺是否复杂销售渠道是否畅通价格是否具有竞争性等如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素那么该企业的综合竞争优势也许就强一些需要指出的是衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势只能站在现有潜在用户角度上而不是站在企业的角度上企业在维持竞争优势过程中必须深刻认识自身的资源和能力采取适当的措施因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势势必会吸引到竞争对手的注意一般地说企业经过一段时期的努力建立起某种竞争优势然后就处于维持这种竞争优势的态势竞争对手开始逐渐做出反应而后如果竞争对手直接进攻企业的优势所在或采取其它更为有力的策略就会使这种优势受到削弱所以企业应保证其资源的持久竞争优势资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试1这项资源是否容易被复制一项资源的模仿成本和难度越大它的潜在竞争价值就越大2这项资源能够持续多久资源持续的时间越长其价值越大3这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值在竞争中一项资源应该能为公司创造竞争优势4这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位当然SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单最重要的是通过评价公司的强势弱势机会威胁最终得出以下结论1在公司现有的内外部环境下如何最优的运用自己的资源2如何建立公司的未来资源缺陷缺陷缺陷缺陷从战略管理教学的角度看许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局人们对 SWOT分析耳熟能详凡案例分析大多必用之在企业管理咨询领域有众多战略咨 swot分析询报告以此为分析工具那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪些问题和缺陷SWOT分析最早由 Learned等人于1965年提出在战略管理领域中被广泛运用对企业内部分析而言从最初简单的检核表 check list 到特异能耐 distinctive competence价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展对企业的外部分析除了 PEST分析Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析以产业为对象进一步细化这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响与很多其他的战略模型一样SWOT模型已由麦肯锡提出很久了带有时代的局限性以前的企业可能比较关注成本质量现在的企业可能更强调组织流程例如以前的电动打字机被印表机取代该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从 SWOT 分析来看电动打字机厂商优势在机电但是发展印表机又显得比较有机会结果有的朝印表机发展死得很惨有的朝剃须刀生产发展很成功这就要看你要的是以机会为主的成长策略还是要以能力为主的成长策略SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势从而达到过去无法达成的战略目标在运用 SWOT 分析法的过程中你或许会碰到一些问题这就是它的适应性因为有太多的场合可以运用 SWOT分析法所以它必须具有适应性然而这也会导致反常现象的产生基础 SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWERSWOT 分析法得到解决隐含假定隐含假定隐含假定隐含假定战略决策需要信息SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分内外区分即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息利害区分即对企业有利的企业内部优势S 外部机会 O 和对企业有害的内部劣势 W 和外部威胁 T 毫无疑问这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息然而这也是招致了 SWOT缺陷的隐含假定内外区分的假定在 SWOT 分析中通常认为机会和威胁只存在于外部环境中优势与劣势只存在于内部环境中然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部机会和威胁也可能出现在企业内部Penrose 指出企业的发展机会往往存在于企业内部企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会更为重要的是很多时候企业内外难以分割Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中这个网络中的相互依赖既存在于企业内部也体现在企业与环境之间 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益如果因此而得到超额收益也是运气因为环境分析的方法和信息是公开的任何企业都可以得到只有分析企业执行产品市场战略的独特资产例如专有技术才可能获得超额收益Barney的分析仍然是内外分割即使是分析环境也要受企业内部因素的影响组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现威胁和机会可以针对同一事件因为企业如果把握或处理的好就有机会独占鳌头反之则有可能一蹶不振这种情况可以成为危机例如中国加入世贸对很多中国企业就是如此因此SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联并籍此形成企业的战略显然是危险的而且在实践中已经证明是难以操作的企业的外部变化导致企业优势的改变这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性换句话说内外环境的分割只是分析的便利而不是企业的实际利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题从测量的角度看对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握然而对优势和劣势机会和威胁都缺乏明晰的测量标准例如优势是与企业自身历史预先计划竞争对。
波士顿矩阵分析2篇
波士顿矩阵分析2篇波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种管理和营销策略分析方法，也称为产品组合分析法。
它将产品或服务划分为四个象限，根据市场份额和市场增长率来确定每个象限的策略方向。
这种方法是通过对产品组合进行分析，确定公司在各个产品或市场上的定位，以达到提高公司市场份额和利润的目标。
第一象限：领导者第一象限是指市场份额高、市场增长率高的产品。
这些产品是市场领导者，拥有强大的品牌认知度和用户忠诚度。
因此，公司应该继续加强这些产品的推广和营销，以进一步提高市场份额和利润。
第二象限：挑战者第二象限是指市场增长率高，但市场份额较低的产品。
这些产品有很大的增长潜力，但也存在很多竞争对手。
因此，公司需要采取积极的营销策略来提高产品知名度和吸引更多的客户。
第三象限：追随者第三象限是指市场份额较高，但市场增长率低的产品。
这些产品是市场上的追随者，公司应该保持这些产品的市场份额，并通过降低成本、提高效率等方式提高盈利能力。
第四象限：落后者第四象限是指市场份额低、市场增长率低的产品。
这些产品成本高、利润低，公司也没有太多的竞争优势。
因此，公司应该评估这些产品的未来价值，决定是否将其淘汰。
总之，波士顿矩阵分析可以帮助公司确定当前产品组合的优势和劣势，并制定相应的策略来提高市场份额和利润。
但是，公司也需要注意一些其它因素，如市场趋势、客户需求等，来保持产品竞争力和市场地位。
波士顿矩阵分析的应用波士顿矩阵分析是一种非常实用的工具，可以帮助企业洞察当前产品市场的情况。
以下是波士顿矩阵分析的具体应用步骤：1.收集数据首先，需要收集关于产品的市场份额和市场增长率的数据。
这些数据可以通过市场调研、客户反馈、竞争对手分析等方式获得。
2.绘制矩阵图将收集到的数据绘制成矩阵图，将市场份额作为横轴，市场增长率作为纵轴，将产品分为四个象限。
3.制定策略根据每个象限的特点，制定相应的营销策略。
对于第一象限的产品，应该继续加强推广和营销，提高市场份额；对于第二象限的产品，应该采取积极的营销策略，提高知名度；对于第三象限的产品，应该保持市场份额和提高效率；对于第四象限的产品，要评估其未来价值，决定是否淘汰。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种用于确定组织能力的重要方法，它包括组织绩效评估与整体分析。
波士顿矩阵是一种策略工具，它利用竞争优势分析帮助组织确定关键绩效指标，识别改进机会，并为决策者提供可行的解决方案。
本文将阐述波士顿矩阵分析法的基本原理，并介绍其在绩效管理中的应用。
一、波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种绩效评估方法，它结合了绩效分析和竞争力分析的要素，旨在帮助企业确定绩效指标，并分析它们在竞争市场中的优势和劣势，以便识别改进机会。
波士顿矩阵把绩效和竞争优势的分析作为两个独立的阶段，在这两个阶段之间有一个重要的桥梁，即策略分析。
1、绩效评估绩效评估是波士顿矩阵分析法的基础。
企业通过确定核心绩效指标来评估绩效，以满足客户需求，提高企业素质。
根据绩效，可以确定企业是否以最佳的管理实践实现其策略。
绩效评估必须集中于提高市场参与度、提高客户满意度、提升经济效益以及增强组织凝聚力等经济性指标。
2、竞争优势分析竞争优势分析是波士顿矩阵分析法的第二个阶段。
在此，企业比较和分析每个竞争对手的核心能力，以确定自身在市场中的优势和劣势。
此外，企业还应该识别它在竞争环境中唯一的优势，从而确保特定的战略利益。
3、策略分析策略分析是波士顿矩阵分析法的关键环节。
策略分析要求企业识别自身的优势和劣势，分析竞争环境中的机会和威胁，以及识别自身的核心能力，根据这些要素确定切实可行的策略以实现绩效目标。
二、波士顿矩阵分析法的应用波士顿矩阵分析法被广泛应用于组织内部绩效管理。
企业可以利用波士顿矩阵分析法，通过收集客户反馈信息，改进产品品质和服务，并增强竞争力。
例如，一家企业通过波士顿矩阵分析法，可以通过分析竞争对手在定价、营销策略、公共关系等方面的优势，来定位自己的竞争优势，并以此作为制定绩效改进策略的基础。
此外，波士顿矩阵分析法也可以被用于总体分析，以提供制定战略投资决策的参考。
例如，投资者可以通过波士顿矩阵分析法，分析不同行业的竞争情况，识别有利的投资机会，并制定出最佳的投资策略。
【优】策略矩阵与产业矩阵分析法最全PPT
價值單元間之關聯
目標市場之區隔方式與選擇
產品/要素市場之結構與區隔
垂直整合程度之取決
垂直整合之利弊與廠商
產業矩陣之構面（二）
相對規模與規模經濟
規模經濟/範疇經濟/經驗曲線
地理涵蓋範圍
地區特性與介面
競爭優勢
競爭優勢之成因/結果及KSF
產業矩陣
產業矩陣－價值單元間之關聯
產品/要素市場之結構與區隔 規模經濟/範疇經濟/經驗曲線
原零採研製資倉運通品產產產
規模經濟/範疇經濟/經驗曲線
組
訊
資料來源：司徒達賢, 策略管理新論觀念架構與分析方法, 智勝文化出版公司
產業矩陣－價值單元間之關聯
系
品品品
目標市場之區隔方式與選擇 產業矩陣－地區特性與介面
料件購發造統儲輸路牌一二三
資料來價源值：單司元徒間達之賢關, 聯 策略管理新A論01觀念A0架2 構A0與3分A析04方法A0,5智A勝06文化A0出7 版A0公8司A09 A10 A11 A12 A13 產品線廣度與特色
競爭優勢之成因/結果及 KSF
F01 F02 F03 F04 F05 F06 F07 F08 F09 F10 F11 F12 F13 競爭優勢
產業矩陣－產品/要素市場之結構與區隔
產業矩陣－產品/要素市場之結構原與區隔零 採 研 製 資 倉 運 通 品 產 產 產
資料來源：司徒達賢, 策略管理新論觀念組架構與分析方法, 智訊勝文化出版公司
產品/要素市場之結構與區隔
產產業業矩 矩產陣陣品－－/要地價素區值市特單場性元結與間構介之與面關區聯 產業矩隔陣－價值單元間之關聯
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SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法目录一、内容概括 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (4)1.3 文献综述 (5)二、SWOT分析 (6)2.1 SWOT分析概述 (7)2.2 SWOT分析的四个维度 (8)2.3 SWOT分析的步骤与方法 (9)2.4 SWOT分析的实例应用 (10)三、波士顿矩阵 (11)3.1 波士顿矩阵概述 (13)3.2 波士顿矩阵的四个象限 (14)3.2.1 明星类 (16)3.2.2 金牛类 (17)3.2.3 问题类 (18)3.2.4 瘦狗类 (19)3.3 波士顿矩阵的应用与调整 (20)3.4 波士顿矩阵的局限性 (21)四、企业战略分析法 (22)4.1 企业战略分析法概述 (23)4.2 企业战略分析的三个层次 (25)4.2.1 总体战略 (26)4.2.2 业务战略 (27)4.2.3 职能战略 (29)4.3 企业战略分析的方法与工具 (30)4.4 企业战略实施与控制 (32)五、SWOT分析与波士顿矩阵的整合应用 (34)5.1 整合框架构建 (35)5.2 实例分析 (37)5.3 案例讨论 (38)六、结论与展望 (40)6.1 研究结论 (41)6.2 研究不足与局限 (42)6.3 未来研究方向 (43)一、内容概括本文档主要介绍了SWOT波士顿矩阵和企业战略分析法，详细阐述了这两种方法在企业管理、战略规划和决策制定中的实际应用。
SWOT波士顿矩阵部分详细介绍了SWOT分析法的概念、原理及应用方法，包括对企业内部环境的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）进行剖析，以及对外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估。
在此基础上，结合波士顿矩阵（Boston Growth Matrix），对企业的业务组合进行分析，明确各业务单元的增长潜力、市场份额和市场吸引力等因素，为企业制定合适的战略提供决策依据。
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录目录简介简介基本规则基本规则主要步骤主要步骤SWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点分析要点缺陷缺陷常见错误常见错误其他应用其他应用·SWOT 模型的局限性模型的局限性 · SWOT 分析四种不同类型的组合分析四种不同类型的组合展开展开简介SWOT 是一种战略分析方法，通过是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、对被分析对象的优势、劣势、对被分析对象的优势、劣势、机会和机会和威胁的加以综威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内合评估与分析得出结论，通过内合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合部资源、外部环境有机结合来清晰地确定来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，被分析对象的资源优势和缺陷，被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资战术两个层面加以调整方法、资战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行源以保障被分析对象的实行以达到所要实以达到所要实现的目标。
现的目标。
现的目标。
SWOT 分析法又称为态势分析法，分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金也称波士顿矩阵，它是由旧金也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学山大学的管理学教授的管理学教授于于20世纪80年代初提出来的，年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地是一种能够较客观而准确地分析和研究一分析和研究一个单位现实情况的方法。
矩阵法的案例
矩阵法的案例
1.生产流程优化：某汽车制造公司使用矩阵法对生产流程进行优化，通过分析每个工序的耗时、成本、人力资源等因素，确定了最优的生产流程，使得生产效率和质量大幅提升。
2. 市场营销策略：某电子产品公司使用矩阵法对不同市场的需求和竞争情况进行分析，制定了不同的市场营销策略，针对不同的目标客户群体推出不同的产品和宣传策略，取得了良好的市场反响。
3. 人力资源管理：某企业使用矩阵法对员工的能力、经验、性格等进行分类，确定了最适合他们的岗位和培训计划，使得员工的工作效率和满意度大幅提升，企业整体的绩效也得到了提升。
4. 项目管理决策：某建筑工程公司使用矩阵法对不同的建筑项目进行评估和决策，通过对项目的成本、风险、市场需求等因素进行分析，确定了最优的项目组合和管理策略，使得企业的项目成功率和盈利能力大幅提升。
5. 财务风险控制：某金融机构使用矩阵法对客户的信用评级和风险情况进行分类和预测，制定了不同的放贷策略和授信额度，有效地控制了财务风险，同时提高了客户的满意度和忠诚度。
- 1 -。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论-战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
策略矩阵分析法介绍
總體策略 解決多角化企業中;各事業單位之間應如何 分配資源 各事業單位間如何創造共同競爭 優勢或綜效;以及如何配合原有集團體質與 策略需要;選擇進入新事業的問題
4
策略型態：事業策略的策略決策
產品線的廣度與特色 目標市場之區隔方式與選擇 垂直整合程度之取決 相對規模與規模經濟 地理涵蓋範圍 競爭武器
XXXX大學XXX研究所 電信經營策略
策略矩陣分析法介紹
XXX
1
何謂策略
簡單定義：「企業經營的形貌包括經營範 圍與競爭優勢等;以及在不同的時間點;這些 形態改變的軌跡 」
策略制訂的程序：「描述企業現在的樣子; 想想將來要變成什麼樣子 為什麼要變成那 個樣子 如果變成那個樣子;現在就應採取哪 些行動 」 樣子：策略形態
9
策略要素：與垂直整合程度取決有關者
垂直整合程度之取決 部份半成品外售 價值活動之介面管理 垂直整合與規模經濟 局部整合 網路關係 價值活動與生存空間
10
策略要素：與相對規模與規模經暨有關者
規模經濟之發揮 規模經濟與外包決策 經驗曲線之應用 與其他事業共享規模經濟
11
策略要素：與地理環境涵蓋範圍有關者
6
策略矩陣
產業價值鏈
策略要素
原料 研究 製程 設計 … … … … 服務 產品 發展
1
產品線廣度與特色
2
目標度之取決
略
形
9
相對規模與規模經濟
態
地理涵蓋範圍
競爭武器
策略點
7
策略要素：與產品線廣度與特色有關者
產品與市場之配合 產品特色之形成 價值活動成本之降低 產品品質之確保 價值活動間的替代 價值活動間的互補 與交易對象價值活動間的配合與滿足 價值鏈之切割與創造 因產品組合形成之產品特色 產品組合對其他策略點之影響 價值活動間之呼應與配合
企业战略规划中的SWOT矩阵分析研究
企业战略规划中的SWOT矩阵分析研究SWOT分析是一种广泛使用的战略规划工具，有助于企业评估其内部和外部环境，以确定其发展方向和战略目标。
SWOT分析通常分为四个组成部分：强项（Strengths）、弱项（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
企业可根据分析结果制定有针对性的战略和决策，实现更好的发展。
一、SWOT分析的背景和意义SWOT分析是指评估一个企业或组织内部和外部环境的战略规划工具，它的目的是确定企业的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析可以帮助企业更好地了解自身的情况和环境，制定适合自己的发展战略和战略目标。
二、SWOT矩阵分析的四个组成部分1. 强项（Strengths）强项是指企业拥有的优势、资源、技术、经验、竞争力和品牌等方面的特点。
强项通常是与企业本身的实力和优势相关联的，如技术领先、产品优良、服务质量高、知名度大、市场份额高、企业文化健康等。
2. 弱项（Weaknesses）弱项是指企业存在的劣势、短板、缺点、弱点等方面的特点。
弱项通常与企业本身的不足或阻碍发展的因素相关联，如技术陈旧、缺乏创新力、管理不规范、资金不足、人员流失等。
3. 机会（Opportunities）机会是指企业面临的外部变化、市场需求、竞争形势、政策环境等所带来的利益和好处。
机会通常与企业发展的前途和发展方向相关联，如市场需求旺盛、政策支持力度大、行业整合等。
4. 威胁（Threats）威胁是指企业面临的外部风险、市场压力、竞争态势和政策约束等所带来的威胁和挑战。
威胁通常与企业发展的不确定性和不稳定性相关联，如行业竞争激烈、政策限制力度大、技术进步迅速等。
三、SWOT矩阵分析的实施步骤1. 收集和整理企业内外部信息，评估企业的内部环境和外部环境，形成SWOT 矩阵所需要的内容。
2. 将强项、弱项、机会、威胁分别列成矩阵的四个象限。
3. 将强项和机会相结合，制定出企业的发展战略和目标。
策略矩阵分析法介绍
策略矩阵分析法介绍1. 引言策略矩阵分析法（Strategy Matrix Analysis）是一种管理工具，旨在帮助组织评估和选择不同的战略选择。
它使用一个矩阵，将不同的战略选项与一组评估标准相结合，以帮助组织确定最优的战略方案。
本文将介绍策略矩阵分析法的基本原理和应用。
2. 策略矩阵分析法的原理策略矩阵分析法基于两个基本概念：外部环境和内部能力。
外部环境包括市场竞争，顾客需求和技术趋势等因素，而内部能力则指组织的资源和能力。
策略矩阵分析法通过将这两个概念结合起来，帮助组织确定其可行的战略选择。
3. 策略矩阵分析法的步骤策略矩阵分析法包括以下步骤：步骤1：确定评估标准在使用策略矩阵分析法之前，组织需要明确一组评估标准。
这些标准应该涵盖到达目标、市场需求、资源利用、竞争优势等方面。
根据组织的具体情况，可以选择不同的评估标准。
步骤2：绘制矩阵在绘制矩阵时，横轴代表外部环境的评估标准，纵轴代表内部能力的评估标准。
根据所选择的评估标准，将相应的因素标记在相应的位置上。
步骤3：评估战略选择根据所绘制的矩阵，组织可以针对每个战略选择进行评估。
评估的方法可以是定量的也可以是定性的，根据具体情况进行选择。
步骤4：选择最优战略最后，组织可以根据评估结果选择最优的战略选择。
评估结果应该综合考虑外部环境和内部能力的影响，以选择对组织最有利的战略。
4. 策略矩阵分析法的优势策略矩阵分析法具有以下几个优势：简单易用策略矩阵分析法的原理简单易懂，使用起来也比较直观。
组织可以快速了解不同战略选择的影响因素，从而更好地做出决策。
综合考虑因素策略矩阵分析法同时考虑了外部环境和内部能力的因素，从而能够更全面地评估战略选择的优劣。
便于比较通过将不同战略选择绘制在同一矩阵上，策略矩阵分析法使得不同战略选择之间更易于比较和对比，帮助组织做出更理性的决策。
5. 策略矩阵分析法的应用案例下面是一个应用策略矩阵分析法的简单案例：假设一家公司希望进入一种新的市场，有三种战略选择：A、B 和 C。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种衡量市场和竞争环境的分析工具，是重要的管理学和战略管理理论。
本文将介绍波士顿矩阵分析法，包括它的构成、基本原理和主要用途。
波士顿矩阵分析法是Mckinsey咨询公司在1970年提出的，当时是专门针对医疗装备和医药行业的。
它以矩阵形式表示一个行业的竞争态势和发展机会，从而帮助企业进行策略分析。
矩阵由两个主要部分构成，即客户厚度(Customer Density)和用户深度(User Depth)。
客户厚度（Customer Density）是指每一类客户在相同行业中的贡献程度，即客户对行业的份额占比。
客户对行业的份额越大，其厚度越高，这也就意味着该类客户对行业的重要性越高，进而可以更好地把握行业趋势及其潜在的发展趋势。
用户深度（User Depth）是指用户在相同行业中的贡献程度，即每类用户在行业内的份额占比。
用户对行业的份额越大，说明它在行业内的地位越高，市场容量也越大，这也就意味着该类用户对行业的重要性越高，进而可以更好地把握行业趋势及其潜在的发展趋势。
波士顿矩阵用于评估竞争环境。
它以图表形式客观地反映出每类客户和市场份额的差异，揭示出市场趋势与竞争对手的影响，从而帮助企业制定出更实用、更具洞察力的市场策略。
波士顿矩阵在企业执行战略决策时具有重要作用。
首先，它分析出企业竞争状况及同行业内其他企业市场份额的差异，促使企业更全面、更精准地分析市场状况。
其次，它帮助企业确定发展战略，帮助企业识别和把握市场趋势乃至基于的细分市场的需求，从而向企业提供了重要的决策参考依据。
波士顿矩阵分析法不仅可以用于分析市场和竞争环境，还可以用于评估企业产品结构、供应链管理、价格形成以及市场营销等方面。
在以上方面，利用波士顿矩阵分析法，企业可以对其市场状况进行精准分析，从而选择最佳策略，实现行业竞争优势。
波士顿矩阵分析法不仅可以用于企业内部洞察等策略分析，还可以用于政府组织的决策分析。
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策略矩陣
產業價值鏈
策略要素
原料 研究 製程 設計 … … … … 服務 產品 發展
(1)
產品線廣度與特色
(2)
目標市場之區隔方式
與選擇
策
(15)
垂直整合程度之取決
略
形
(9)
相對規模與規模經濟
態
地理涵蓋範圍
競爭武器
策略點
7
策略要素：與產品線廣度與特色有關者
產品與市場之配合 產品特色之形成 價值活動成本之降低 產品品質之確保 價值活動間的替代 價值活動間的互補 與交易對象價值活動間的配合與滿足 價值鏈之切割與創造 因產品組合形成之產品特色 產品組合對其他策略點之影響 價值活動間之呼應與配合
11
策略要素：與地理環境涵蓋範圍有關者
價值活動之地理移動 地理移動與交易對象之相互影響 不同地區價值活動之介面 地理移動與產品特色之調整 多點經營與與規模經濟 多點經營與風險分散 競爭優勢隨地理移動而擴散延伸 地理局部優勢及其連續創造
12
策略要素：與競爭武器有關者
策略型態因素類的競爭武器 非策略型態因素類的競爭武器–獨特能力 非策略型態因素類的競爭武器–獨佔力 非策略型態因素類的競爭武器–時機 非策略型態因素類的競爭武器–綜效 非策略型態因素類的競爭武器–財力 非策略型態因素類的競爭武器–關係
13
9
策略要素：與垂直整合程度取決有關者
垂直整合程度之取決 部份半成品外售 價值活動之介面管理 垂直整合與規模經濟 局部整合 網路關係 價值活動與生存空間
10
策略要素：與相對規模與規模經暨有關者
規模經濟之發揮 規模經濟與外包決策 經驗曲線之應用 與其他事業共享規模經濟
總體策略 解決多角化企業中，各事業單位之間應如 何分配資源、各事業單位間如何創造共同 競爭優勢或綜效，以及如何配合原有集團 體質與策略需要，選擇進入新事業的問題。
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策略型態：事業策略Байду номын сангаас策略決策
產品線的廣度與特色 目標市場之區隔方式與選擇 垂直整合程度之取決 相對規模與規模經濟 地理涵蓋範圍 競爭武器
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策略矩陣分析法
基本分析工具：策略型態與產業價值鏈 策略型態：產、市、垂、規、地、競 產業價值鏈：一連串的「價值活動」 策略矩陣：將策略型態與產業價值鏈交叉形成後稱之。 策略點：策略矩陣中的每一格。 策略要素：常見的策略思考或策略要素。 事業策略制訂程序： 1. 瞭解目前之狀況 2. 瞭解變化與衝擊 3. 構思、驗證與選擇新的策略型態 4. 調整功能政策與組織方式
XXXX大學XXX研究所 電信經營策略
策略矩陣分析法介紹
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何謂策略？
簡單定義：「企業經營的形貌（包括經營 範圍與競爭優勢等），以及在不同的時間 點，這些形態改變的軌跡。」
策略制訂的程序：「描述企業現在的樣子， 想想將來要變成什麼樣子？為什麼要變成 那個樣子？如果變成那個樣子，現在就應 採取哪些行動？」 樣子：策略形態
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策略的概念
策略代表重點之選擇 策略界定了企業在環境內的生存空間 策略指導功能性政策之取向 策略建立在相對的競爭優勢上，其目的亦
在建立長期的競爭優勢 策略運作的重要目的之一是在維持與外界
資源的平衡以及不平衡關係 策略是對資源與行動的長期承諾
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事業策略與總體策略
事業策略 在單一產業經營的企業中，其求生存與發 展的方法。內容強調事業競爭優勢的建立、 生存空間的選擇、以及策略決策的內部一 致性。
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策略要素：與目標市場之區隔與選擇有關者
目標市場之區隔方式與選擇 目標市場改變造成價值活動之增減 新的市場區隔對規模經濟之影響 利用市場區隔形成競爭優勢 採購來源之掌握 與合作廠商或機構關係之掌握 對合作廠商談判力之運用 半成品目標市場之掌握 半成品採購來源之掌握 通路之選擇與滿足 採購決策影響者之界定與滿足