分析方法-战略地位与行动评价矩阵(space)分析法
SPACE矩阵
SPACE矩阵
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE 矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。
而对构成ES 和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；
3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；
4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；
5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；
6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。
根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。
如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
分析方法战略地位与行动评价矩阵分析法
战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)[]SPACE矩阵简介战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析及应该采用的。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个的两个数轴分别代表了的两个内部因素——财务优势（FS）和（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
这四个因素对于地位是最为重要的[]建立SPACE矩阵的步骤1）选择构成财务优势（FS）、（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。
而对构成ES和CA 的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。
根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。
如，、、、、等。
SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、、、、混合式多元化经营等。
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，包括紧缩、、结业清算和集中多元化经营等。
奇瑞企业的战略地位与行动评价矩阵分析
战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法）战略地位与行动评价矩阵分析法是一种重要的匹配方法。
SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA），以及两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
SPACE矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势（CA）、产业优势（IS）和财务优势（FS）、环境稳定性（ES）所构成，它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限，如图一。
其中，财务优势（FS）可以用投资收益。
杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量；环境稳定性（ES）可以从技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需求弹性等方面来考虑；竞争优势（CA）可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价；产业优势（IS）可以用增长潜力、盈利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价。
建立SPACE矩阵的步骤如下：1.分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。
2.对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分、3.分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS、和ES各自的平均分数。
4.将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来；5.在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。
这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型。
在进取象限里，企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁，可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、前向一体化、后向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合是战略；在保守象限中，企业更适宜采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略；在防御象限里，更适合采取紧缩、剥离、清算和集中多元化战略；在竞争象限中，可以采取后向一体化、前向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略。
SPACE矩阵分析
防御型
客户处于日趋衰退且不稳定的环境； 客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力
不强。
此时，客户应该考虑退出该市场 。
SPACE评估矩阵
财务实力要素
6
竞争优势要素 －
6
0
6 产业实力要素
－
环境稳定6 要素
环境稳定要素和产业实力要素是反 映外部环境的坐标；
财务实力要素和竞争优势要素是反 映客户内部条件的坐标。
分析步骤
确定坐标的关键要素 分别在这四维坐标上按+6至－6进行刻度 根据实际情况对每个要素进行评定，即
战略地位和行动评估矩阵
（SPACE矩阵分析）
简介
战略方向选择的工具； 在SWOT分 析的 基础 上 ， 通过 确
定两组具体反映客户内外部的量 化指标，能够更加准确地进行战 略的选择和定位。
SWOT分析的缺点
“方向单一”； 在SWOT分析中，反映外部环境机会与
威胁由多个关键指标综合而成，而这些 指标可能优劣的方向并不一致。 从SWOT分析得出的客户战略能力定位 的结果中，不能判断客户外部环境的机 会(或风险)以及客户的优势(或劣势)主要 是由哪些因素决定的。
关键要素
竞争优势要素(市场份额;产品质量;
产品寿命周期;产品更换周期;顾客对 产品的忠心程度,etc.)
财务实力要素(投资报酬;偿债能力;
资本需要量与可供性;现金流量;退出 市场的难易程度;经营风险,etc.)
各种战略形态图
进攻型 保守型
竞争型 防御型
进攻型
产业吸引力强； 环境不确定因素极小； 公司有一定竞争优势，并可以用财务实
力加以保护；
处于这种情况下的客户可采取发 展战略。
竞争型
服装制造space矩阵分析
服装制造space矩阵分析
战略地位和行动评估矩阵——SPACE矩阵的用途在于确定企业的战略地位和它每一项业务的战略地位。
其适用于战略落地、制定、分析等类型的培训项目当中。
在这一矩阵分析中加入了大量的要素，目的在于使制定企业战略决策的人从多方面确定企业的具体战略，并选择最为适合的行动方案。
这种方法帮助企业确定它所处的行业的吸引力和企业在市场上的竞
争能力。
该矩阵的四象限图表明进取、保守、防御和竞争这样四种战略中哪一种最适合于特定的企业。
SPACE矩阵的轴线代表了两个内在因素（财务优势FS和竞争优势CA)及两个外部因素（环境稳定性ES和产业优势IS）。
这四个因素对于确定企业的总体战略地位是最为重要的。
战略地位与行动评价(SPACE)矩阵
战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的建立SPACE矩阵的步骤1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。
而对构成ES和CA 的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS 和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。
根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。
如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。
space分析(分享借鉴)
SPACE分析Space分析（战略地位和行动评估矩阵方法）是建立SWOT 分析的基础上，简化成的数学模型。
SWOT是从自身（Strengths, Weakness）环境(Opportunities, Threats)角度来分析。
财务实力FS：1、投资收益2、偿债能力3、业务风险4、流动资金5、财务杠杆6、退自身资源出市场的方便竞争优势CA:1、市场份额2、产品质量3、产品生命周期4、用户忠诚度5、竞争能力6、专有技术7、对供应商和经销商的讨价还价能力环境稳定性ES：1、技术变化2、通货膨胀率3、外部环境需求变化率4、竞争产品的价格范围5、市场进入壁垒6、竞争压力7、价格需求弹性产业实力IS: 1、增长潜力2、盈利能力3、资源利用4、专有技术5、财务稳定性6、资本密集性7、进入市场的便利性8、生产效率0 1 2 3 4 5 6评判方法：专家评价、指标的选择、指标的权重、FS财务实力6保守进攻CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS 竞争优势产业实力防御竞争ES环境稳定性注意：CA竞争优势：在坐标中，竞争优势越强，越靠近“0”，也就是说竞争优势在-1段比在-2段强。
ES环境稳定性：在坐标中，环境越稳定，越靠近“0”，也就是说环境稳定性在-1段比在-2段稳定性强。
进攻型竞争型进攻型：行业吸引力强、环境较稳定、公司有竞争实力、有财务实力。
竞争型：行业吸引力强、环境相对不稳，公司有竞争实力，需寻求财务实力支持增强营销能力。
保守型防御型保守型：行业实力弱、市场增长缓慢，环境相对稳定，财务实力是核心，关键是产品的竞争实力，减少产品系列，收缩市场。
防御型：企业还在获利行业，而企业本身缺乏竞争性的产品、财务实力较弱，企业应考虑退出该行业。
SPACE矩阵分析ppt课件
SWOT分析的缺点
“方向单一”； 在SWOT分析中，反映外部环境机会与威胁
由多个关键指标综合而成，而这些指标可能 优劣的方向并不一致。 从SWOT分析得出的客户战略能力定位的结 果中，不能判断客户外部环境的机会(或风险) 以及客户的优势(或劣势)主要是由哪些因素决 定的。
3
SPACE评估矩阵
财务实力要素
6
竞争优势要素 －6
0
6 产业实力要素
－6
环境稳定要素
4
环境稳定要素和产业实力要素是反映外 部环境的坐标；
财务实力要素和竞争优势要素是反映客 户内部条件的坐标。
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分析步骤
确定坐标的关键要素 分别在这四维坐标上按+6至－6进行刻度 根据实际情况对每个要素进行评定，即确定
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关键要素
竞争优势要素(市场份额;产品质量;产品
寿命周期;产品更换周期;顾客对产品的 忠心程度,etc.)
财务实力要素(投资报酬;偿债能力;资本
需要量与可供性;现金流量;退出市场的 难易程度;经营风险,etc.)
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各种战略形态图
进攻型 保守型
竞争型
防御型
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进攻型
产业吸引力强； 环境不确定因素极小； 公司有一定竞争优势，并可以用财务实力加
战略地位和行动评估矩阵space矩阵分析在swot分析的基础上通过确定两组具体反映客户内外部的量化指标能够更加准确地进行战略的选择和定位
战略地位和行动评估矩阵
（SPACE矩阵分析）
1
简介
战略方向选择的工具； 在SWOT分析的基础上，通过确定
两组具体反映客户内外部的量化指 标，能够更加准确地进行战略的选 择和定位。
经典SPACE矩阵
七．优点
SPACE分析克服了SWOT分析法方向单一 的不足，并做了很大的改进。SPACE矩 阵提出了从环境稳定性、产业优势、财 务优势和竞争优势要素等四个纬度进行 进一步来评估企业战略实施能力，从而 增加了分析的全面性与科学性。
八.缺点
SPACE矩阵采用四个维度，若干个指标， 这样就有多种可能组合，从而增加了分 析的复杂程度。
评价指标表
四．建立SPACE矩阵的步骤
1、分别选择构成财务优势（FS）、竞争 优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量,并确定组内变量的权 重；
2、对各个变量进行评分； 3、将各数轴所有变量的评分值相加，再
分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、 CA、IS和ES各自的平均分数，作为四个维 度的分值； 4、将FS、CA、IS和ES各自的平均分数分别 标在各自的数轴上；
战略地位与行动评价矩阵 （SPACE）
一．含义
战略地位与行动评价矩阵（strategic position and action evaluation matrix） 是一种较为复杂的匹配工具，在SWOT 分析的基础上，通过多项指标确定内外 维度，能够更加准确地进行战略的选择 和定位。
它主要是分析企业外部环境及企业应该 采用的战略组合。
X
A
C
B
五．确定战略行动
企业的最终战略地位决定了其战略行动， 战略地位分为进取、保守、防御和竞争四 类区域，不同的区域代表着企业应考虑相 应的战略行动。战略行动与战略地位的关 系如下：
1.进取象限：说明该企业正处于一种绝佳 的地位，即可以利用自己的内部优势和外 部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、 市场开发、产品开发、后向一体化、前向 一体化、横向一体化、混合式多元化经营 等；
新版分析方法-战略地位与行动评价矩阵(space)分析法-新版.pdf
型的不同， SPACE 矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，
投资收益 、 财务杠杆比率 、 偿债
能力 、 流动现金 、 流动资金 等。
SPACE 矩阵的轴线可以代表多种不同的变量
内部战略处理
财务优势 (FS) —— 投资收益 —— 杠杆比率 —— 偿债能力 —— 流动资金 —— 退出市场的方便性 —— 业务风险
防御型战略
当向量出现在竞争象限时， 表明企业应该采取 竞争性战略 ，包括 后向一体化战略 、前向一体化战 略、 市场渗透战略 、 市场开发战略 、 产品开发战略 及组建 合资企业 等。
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战略地位与行动评价矩阵案例分析
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案例一 :TCL 战略地位与行动评价矩阵分析 [1]
一、环境因素分析
公司信誉： TTE 公司是 TCL 与 法国汤姆逊 集团合资成立的合资 公司 ，汤姆逊集团 在欧洲享 有很高的公司信誉。
市场份额 ： 2006 年 TCL 的平板彩电在欧洲平板彩电市场 占有 4 左右的份额。
产品质量： TCL 欧洲市场的 Thomson 品牌平板电视延续了 安全可靠。
Thomson 品牌彩电的良好 质量 ，
矩阵
的两个数轴分别代表了 企业 的两个内部因素 —— 财务优势（ FS ）和 竞争优势 （ CA ）；两个外部
因素 —— 环境稳定性（ ES ）和产业优势（ IS ）。这四个因素对于 企业的总体战略 地位是最为重
要的
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建立 SPACE 矩阵的步骤
1） 选择构成财务优势（ FS ）、 竞争优势 （ CA ）、环境稳定性（ ES ）和产业优势（ IS ）的一组 变量；
2） 对构成 FS 和 IS 的各变量给予从 +1 （最差）到 +6 （最好）的评分值。而对构成 的轴的各变量从 -1 （最好）到 -6 （最差）的评分值；
SPACE矩阵分析
SPACE矩阵分析SPACE矩阵分析是一种战略管理工具，用于评估和分析公司的竞争力和发展方向。
SPACE代表着战略竞争分析矩阵的四个维度：战略、竞争、适应性和效果。
通过对这四个维度的评估，可以帮助企业确定战略优势和劣势，并提供有关战略调整的指导。
首先，SPACE矩阵的第一个维度是战略。
这个维度考察了公司目前的战略定位和未来的潜力。
在战略维度中，可以通过对市场份额和增长率的评估，来确定公司目前的市场地位。
此外，还可以考虑到公司的技术能力和产品差异化程度。
在这个维度中，分析公司的战略地位可以确定公司是否处于优势或劣势的位置。
第二个维度是竞争。
这个维度考察了公司所处的行业环境和竞争力。
在竞争维度中，可以考虑到行业的竞争激烈程度、市场的进入壁垒以及对手的优势和劣势。
通过分析公司与竞争对手之间的差距，可以确定公司的竞争优势和劣势。
在这个维度中，优势地位可以提供公司更多的市场份额和盈利能力。
第三个维度是适应性。
这个维度考察了公司的灵活性和适应性。
在适应性维度中，可以考虑到公司的资源可替代性和技术更新速度。
此外，还可以考虑到公司的灵活性和反应能力。
通过分析公司的适应性程度，可以确定公司是否具备面对不确定性和变化的能力。
在这个维度中，灵活性和适应性可以提供公司更多的机会和抵御风险的能力。
最后一个维度是效果。
这个维度考察了公司的财务表现和绩效。
在效果维度中，可以考虑到公司的收入增长率、利润率以及财务杠杆。
此外，还可以考虑到公司的股票表现和市值。
通过分析公司的效果表现，可以确定公司是否取得了良好的财务表现和业绩。
在这个维度中，良好的财务表现和业绩可以提供公司更多的资本和市场信心。
综上所述，SPACE矩阵分析通过对战略、竞争、适应性和效果这四个维度的评估，可以帮助企业确定战略优势和劣势，从而提供战略调整的指导。
通过这个工具的使用，企业可以更好地了解自身的竞争力和发展方向，为未来的战略规划提供参考。
三种常用的业务组合分析工具
业务组合分析工具目前已经发展的比较成熟，例如IE分析矩阵图、BCG（波士顿矩阵图）、GE（通用电气矩阵图）、SPACE（战略地位与行动评价矩阵图）。
我们分别介绍三种常见的业务组合分析工具：1.SPACE评估矩阵图SPACE（战略地位与行动评价矩阵）是业务有限级别评估的一个常规评估工具，其操作原理如下图所示：2.BCG矩阵法BCG矩阵法（波土顿矩阵法）又称“市场成长率---相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法，是今天运用的比较广泛的一种战略分析方法，它可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。
如图所示图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
需要注意的是，两个维度还可以进一步进行刻度细分，在运用中还可以根据实际情况的不同进行修改。
图圆圈代表公司的业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
1.问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司可以加大投资力度，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
一个企业的问题业务如果很多，不可能全部投资发展，只能选择其中一项或两项，集中投资发展2.明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
SPACE矩阵分析
防御型
• 客户处于日趋衰退且不稳定的环境； • 客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力
不强。
此时，客户应该考虑退出该市场。
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 2.1420. 12.14M onday, December 14, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:2 1:4700: 21:4700 :2112/ 14/2020 12:21:47 AM
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年12 月14日 星期一 12时21 分47秒 00:21:4 714 December 2020
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 12时21 分47秒 上午12 时21分 00:21:4 720.12. 14
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/14/
的代数和 • 进行战略地位定位与评价
关键要素
• 环境稳定要素(技术变化;通货膨胀率;
需求变化;竞争产品的价格范围;进入 市场的障碍;竞争压力;需求的价格弹 性,etc.)
• 产业实力要素(发展潜力;利润潜力;
财务稳定性;技术、资源利用率;资本 密集性;进入市场的难度;生产率和生 产能力的利用程度,etc.)
SWOT分析的缺点
• “方向单一”； • 在SWOT分析中，反映外部环境机会与
威胁由多个关键指标综合而成，而这些 指标可能优劣的方向并不一致。 • 从SWOT分析得出的客户战略能力定位 的结果中，不能判断客户外部环境的机 会(或风险)以及客户的优势(或劣势)主要 是由哪些因素决定的。
SPACE评估矩阵
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 12月14 日星期 一上午 12时21 分47秒 00:21:4 720.12. 14
SPACE矩阵
对swot分析方法的补充和完善
SWOT分析以简单明了的特点提供了评价一个企业战略能力的工具，但是，它最大的遗憾是“方向单一”。 在SWOT分析中，反映外部环境机会与威胁由多个关键指标综合而成，而这些指标优劣的方向并不一致。 比如，产业的发展潜力与产业的稳定性两个指标可能就不一致。对新兴产业，发展潜力大，而稳定性可能 不足；而成熟产业，稳定性强，但发展潜力不大。同样，在SWOT分析中，反映企业内部条件优势和劣势 也由多个指标综合而成，市场份额与企业财务实力（投资回报）可能不一致。因此，从SWOT分析得出的 客户战略能力定位的结果中，不能判断企业外部环境的机会（或风险）以及企业的优势（或劣势）主要是 由哪些因素决定的。 为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵做了很大的改进。SPACE矩阵提出了从环境未定因素、产业实力 要素、财务实力要素和竞争优势要素等四个纬度进行进一步来评估企业战略实施能力。 环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的坐标；财力实力要素和竞争优势要素是反映客户内部条 件的坐标。
• •
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矩阵示意图
（1）确定坐标的关键要素。和SWOT分析要求一样，关键要素一般不超过8个 （2）分别在这四维坐标上按+6～-6进行刻度。产业实力和财务实力坐标上的 各要素按0～6刻度；环境稳定和竞争优势坐标按-6～0刻度； （3）根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。 注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好， 而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差； （4）按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和； （5）根据上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种组合结果。以下4种组合是比较典型的： 进攻型、竞争型、保守型、防御型。
同仁堂SPACE矩阵分析法
同仁堂SPACE矩阵分析法SPACE 矩阵，全称叫「战略地位与行动评价矩阵」，是 Strategic Position and Action Evaluation Matrix 的英文首字母缩写。
SPACE 矩阵的横轴代表竞争优势和产业优势，纵轴代表财务优势和环境稳定性，组成四个象限，对应四种战略模式：进取、保守、防御和竞争。
其中财务优势和竞争优势属于内部因素，产业优势和环境稳定性属于外部因素。
（1）财务优势衡量财务优势的指标通常包括：投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金等。
（2）竞争优势衡量竞争优势的指标通常包括：市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度等。
（3）产业优势衡量产业优势的指标通常包括：增长潜力、盈利能力、财务稳定性、专有技术等。
（4）环境稳定性衡量环境稳定性的指标通常包括：技术变化、通货膨胀、需求变化性、竞争压力等。
3. 怎么用？运用 SPACE 矩阵的步骤如下：（1）选择构成财务优势、竞争优势、产业优势和环境稳定性的变量；（2）对构成财务优势和产业优势的变量，给予从 1-6 的评分，而对构成竞争优势和环境稳定性的变量，给予从 -1到-6 的评分；（3）计算各组变量的总分和平均分，将横轴的两个平均分相加，再将纵轴的两个平均分相加；（4）把相加后的两个得分标注在坐标轴上，画一个交叉点；（5）从原点到交叉点，画一个向量，代表可以采取的战略类型。
当向量出现在「进取」象限时，说明处于一种绝佳的地位，可以利用自己的内部优势和外部机会，比如混合多元化的经营战略。
当向量出现在「保守」象限时，意味着应该固守基本竞争优势，而不要过分冒险，比如集中多元化的经营战略。
当向量出现在「防御」象限时，意味着应该集中精力克服内部弱点，并回避外部威胁，比如紧缩、剥离的经营战略。
当向量出现在「竞争」象限时，说明在不稳定的环境中，具有重要的竞争优势，可以采取竞争性的战略，比如横向一体化的经营战略。
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战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)[编辑]SPACE矩阵简介战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的[编辑]建立SPACE矩阵的步骤1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。
而对构成ES和CA 的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。
根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。
如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。
[编辑]战略地位与行动评价矩阵案例分析[编辑]案例一:TCL战略地位与行动评价矩阵分析[1]一、环境因素分析潜在进入者、潜在替代品对TCL公司的欧洲彩电业务不会构成威胁。
而供应商目前对TCL 公司具有较大的影响，但持续时间不会太长。
最主要的影响因素来自于购买者和行业内原有竞争。
因此我们小组制定的TCL欧洲平板彩电的业务层战略重点将放在购买者和行业内原有竞争上。
二、内部能力分析(一)营销能力公司信誉：TTE公司是TCL与法国汤姆逊集团合资成立的合资公司，汤姆逊集团在欧洲享有很高的公司信誉。
市场份额：2006年TCL的平板彩电在欧洲平板彩电市场占有4左右的份额。
产品质量：TCL欧洲市场的Thomson品牌平板电视延续了Thomson品牌彩电的良好质量，安全可靠。
定价质量：TCL在欧洲平板彩电市场采取的定价原则是“市场份额优先于利润指标”，其价格低于LG，高于中国品牌。
分销能力：TCL公司使用的分销渠道仍然是CRT时代的分销渠道，产品周转速度慢，在欧洲的周转期是132天，远远落后于行业先进水平。
促销能力：TCL目前在欧洲平板彩电市场主打体育营销，聘请小罗担任TrE旗下Thomson 品牌高清彩电新产品的代言人。
而TCL并不注重对TrE网站的建设，对产品的网上宣传也留意不多。
(二)财务能力资金成本：由于TCL集团负债率较高，故其资金成本较高。
资金流量：从2005年下半年随着同行业的每股现金流量下降到一个新低，TCL集团的每股现金流量呈大幅下降趋势，下降至最低点：-O.788元／每股。
说明此时TCL集团缺乏现金，支付给股东现金股利的能力较低，资金的稳定性：从2002年-2005年，TCL集团的流动资产在资产中的比重从2002年的79.15%到2005年的78.29%，有下降的趋势，；负债在资金来源中的比重也呈上升的趋势，从2002年的69.62%上升到2005年的74.29%，并且在2005年流动负债在负债中的比重大幅增加，会增加不能偿还债务的风险，给TCL集团带来巨大的偿债压力。
这种趋势揭示了TCL集团资金结构的变化，股东权益的比重下降，所以公司的财务风险有所增加。
财务管理能力：TCL拥有优秀的财务管理团队，其财务管理能力强。
(三)制造能力生产设备状况：不具备平板电视重要部件液晶面板的生产能力。
原材料的供应和准备：TCL公司的液晶面板均由竞争对手供应，其自身的：液晶面板生产线正在设计组建中。
短时间内原料供应将是一个瓶颈。
技术水平：TTE在世界彩电业处于先进地位，技术能力较强。
(四)组织能力领导者素质：FTE目前的领导班子是李东生手下几员大将(包括严勇和赵忠尧)，并由李东生亲自挂帅。
领导班子优秀，领导者具有良好的业务经验和过硬的经营管理能力及高瞻远瞩的观点和理念。
三、SPACE矩阵我们小组通过对企业外部环境(宏观环境、微观环境)和企业内部能力的分析，建立SPACE 矩阵。
1．财务优势：TCL集团财务状况确实在逐年下降，并且缺乏成长性，反映在其管理成本高，盈利能力低，负债比率高具有偿债风险，经营不稳健、效率低，这些均削弱了公司的财务优势。
2．竞争优势：TCL公司的Thomson品牌在欧洲具有一定的品牌优势，但由：F不具备上游液晶面板的生产能力，同时公司的供应链管理效率低，成本高，也使得TCL公司在欧洲彩电市场的竞争优势不大。
3．产业优势：目前欧洲平板彩电市场的增长率惊人，同时欧洲整体经济也在复苏，个人消费正在提高。
这也将促进欧洲平板彩电市场的增长。
但由于整个欧洲彩电市场基本饱和，其增长速度有限，导致平板彩电在欧洲的增长空间受限同时平板彩电的利润率正在下降，这使得欧洲平板彩电产业的优势不是很大。
4．环境稳定性：目前平板彩电的潜在进入者威胁较小，潜在替代品威胁几乎没有，同时欧洲经济近两三年发展稳定但平板电视的降价幅度很大，仅2005年一年即下降4O，整体环境稳定性一般。
四、战略目标方案根据SPACE矩阵的分析，建议TCL公司战略目标制定分为两段，前期制定为收缩战略(retrenchmentstrategy)，主要目标是：第一，提高1vrE在欧洲彩电市场的反应速度。
第二，保证几个主要市场的平板彩电市场份额稳中有升第三，建立适合欧洲平板彩电市场的供应链系统和分销渠道。
第四，细分市场，充分发挥品牌的区域优势。
第五，降低公司在欧洲地区的产品成本。
在保住现有市场、降低产品成本后，TCL公司应制定增长战略(growthstrategy)，主要目标是：第一，提高公司品牌知名度。
第二，获得较高的销售额和比较大的市场份额。
第三，直接扩张公司规模，提高年产量。
[编辑]案例二:SPACE矩阵在农业银行上市战略中的应用[2]一、SPACE矩阵的基本架构及工作原理SPACE矩阵是利用坐标轴把一个平面分为四个象限。
两个横坐标分别代表产业优势、竞争优势,两个纵坐标分别代表财务优势、环境稳定胜四个象限分别为进取象限、竞争象限、防御象限、保守象限,如下图。
其中轴线中的财务优势(FS)与竞争优势(CA)是企业的两个内部影响因素,产业优势(IS)与环境稳定性(ES)是企业的两个外部影响因素。
而通常内部的财务优势(FS)与外部的环境稳定性(ES)相互影响,内部的竞争优势(CA)与外部的产业优势(IS)相互影响。
在这种影响格局下,当企业战略评价的结果位干进取象限时,该企业便处于这样一个绝佳地位,即它可以根据自己的内部优势来利用外部机会、克服内部弱点、回避外部威胁。
就农业银行的上市战略而言,就应该是不必考虑环境、对手、自身的其他情况等过多的不利因素,所有的努力只是为了积极进行股份制改造、早日上市。
当企业战略评价的结果位于竞争象限时,该企业内部的财务、竞争力等劣势相当明显,但从事的产业是个朝阳产业,具有蓬勃发展的势头,外部环境的不稳定性也为该企业积极参与竞争提供了条件。
就农业银行的上市战略而言,就应该是积极参与与其他银行的上市竞争,在竞争中寻找发展的机会以克服自身的弱点。
当企业战略评价的结果位于防御象限时,意味着该企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部产业萎缩的威胁,通常防御战略的体现有紧缩、剥离、跟随、清算和集中化经营等。
就农业银行的上市战略而言,就应该是看其他国有商业银行,如工商银行、交通银行的反应,并在改造自身弱点的情况下及时开展股份制改造,寻找合适的上市机会,而不是不计成本、不顾一切地盲目上市。
当企业战略评价的结果位于保守象限时,意味着该企业的外部环境稳定性较好,但产业的发展前景不是太乐观,该企业具有财务优势,目前的市场地位比较牢靠。
所以该企业应该固守基本竞争优势、不要过分冒险,在战略选择上多为市场渗透、市场开发、产品开发等。
就农业银行的上市战略而言,如在该象限时就应该谨慎上市,因为目前的情况还不错,而上市将会造成许多不可知风险。
二、银行业上市战略中尸矩阵的指标确定根据国外的研究,成熟的企业战略研究中SPACE矩阵的指标通常为:成熟的企业战略研究中SPACE矩阵指标根据波士顿咨询集团对银行业评价的归类,对于银行业而言,我们通常选择以下指标: 银行业SPACE矩阵指标)三、SPACE矩阵对农业银行上市战略的评价(一)步骤。
对于农业银行的上市战略而言,应用矩阵的步骤如下:1.建立构成财务优势、竞争优势、产业优势、环境稳定性的各自组变量。
变量不一定要全面,但要能将反映四个指标的主要变量放进去。
具体各指标的变量选择见表。
农业银行SPACE指标及评分2.对构成财务优势邢和产业优势指标轴的各变量给予从到巧也有分评价制的评分值,其中表示该变量项下最差,巧表示该变量项下最好对环境稳定性和竞争优势指标轴的各变量则给予从一到一的评分值,其中一该变量项下最好,一表示该变量项下最差。
对于农行的评价我们采用分评价制。
3.将各指标轴上的所有变量的评分相加,再分别除以各指标轴上的采用变量的数量。
从而得出FS、CA、IS、ES四指标的各自平均分数。
4.将FS、CA、IS、ES四指标的平均值标在各自数轴上。
5.将X轴上的指标值与CA指标值相加,结果标在X轴上将Y轴上的FS指标值和指标值相加,结果标在轴上。
标出点(x,y)。
6.自SPACE矩阵上的原点到点(x,y)画一条向量。
该向量表明了农业银行在上市问题上的正确战略选择是进取型、竞争型、防御型,还是保守型。