中海地产新任项目总关注要点培训
中海地产集团 项目总培训： 项目运营 工程管理 新任项目总关注要点
运营管理部序言x'x个合格项目总x'x个新任项目总谁是中海“最新”的项目总？0102四大意识促进多线业务协同精研细磨产品标杆 重视客研指导定位 提高客户满意程度 精细管控发展过程加强风险防范意识 确保经营指标达成 提高资金使用效率意识提升项目总在项目推动中不仅是要做到角色的转变，更要学会意识的提升。
02“总”而言之角色转变和思维提升的核心是做好管理，但是项目管理的本质是？18PD A C 策划规划经营明确经营目标，前期做好策划。
执行实现经营 完成信息交圈，快速推进执行。
结果反思经营纠偏围绕经营 过程动态纠偏，做好风险把控。
管理的本质02“总”而言之围绕经营结果，复盘做好总结。
项目管理的本质就是围绕经营做好PDCA 的循环；对经营有利的事多去推动，对经营有风险的事多去防控。
项目管理本质03“好管理”的标准？✓目标✓标准✓激励✓协同厦＠四会考核公平公正关键词：公平的体系、公正的激励0差异化赋权关键词：调动积极性、提高能动性共享的领导共同的目标相互信任与尊重充分的沟通取长补短灵活和适用高效工作程序持续地学习团队将军需要打造战之能胜的高绩效团队对高效团队的定义华为的团队“好管理”的要点？03生“财”有道管理要点见“钱”眼开释义：以经营为导向，指标为王，“一图一表”牢记于心；以《致加西亚的信》主角罗文为榜样，披荆斩棘，使命必达。
管理要点爱才如命释义：关注人才管理，调动人员的积极性，形成合力管理要点杀“人”如麻释义：职场不是乌托邦，严格以结果为导向，以绩效考核为原则，优胜劣汰、适者生存。
04搞定✓搞定客户：满足客户需求、提升客户满意✓搞定内部：加强内部沟通、强化横向协同✓搞定外部：重视外部协调、合理突破边界搞定驱动胜利的五个意识✓责任意识✓合作意识✓风险意识✓自我实现意识✓自我反省意识搞定建立信心的五个前提✓听得了批评✓受得了委屈✓拉得开差距✓放得下面子✓经得住表扬赋能04东奔西“跑”✓放开：不受束缚、敢于挑战✓冲锋：身先士卒、敢为人先✓敢干：不惧不畏、使命必达✓技巧：软硬兼施、情绪智慧☐马丁路德金04东奔西“跑”赋能✓对等：配置的权力应当与其所承担的责任相适应✓弹性：责权利配置要与公司发展阶段、团队人员配置匹配，且可以在框架内灵活配置和动态调整平衡04东奔西“跑”从集团到地区，从项目总到职能经理团队，项目总要做好上传下达，平衡眼界的差异平衡眼界差异职能的差异，个人工作的差异，导致问题的理解是存在偏差的，项目总要在其中平衡理平衡理解差异✓鸟和猪✓鸡和鸭灰度04东奔西“跑”人的灰度项目总监要对自己的职能团队的选人负责，对于被动安排的职能经理要理解、包容，通过工作带动实现团队价值的提升事的灰度项目总监要对自己的职能团队充分赋能，提高团队的跨界思维方式，以开放包容的心态让大家勇于干事，敢于补位灰度管理的过程其实就是资源及人员整合0505生生不“息”发展方向✓新任→合格→成熟→优秀项目总✓从专业出来，历经项目总复合，回到专业职能✓从项目总→运营总→地总。
中海地产项目总运营管理培训
运营全景管控体系
大运营体系助力“十三五”战略实现
“十三五”战略
项目/公司经营目标
项目成功
公司发展
运营2.0 落地措施
计划
V货：值 利润
现金
管理
货管值理
管理
流
(T) 管(V理) (P) (C)
“14444”运营全景管控体系
四大体系
指引 督导 支持 风险
项目又
人员 架构 好又快 客户 产品
赋能 考核
经营 风险
工作积极性，优化升级中。
组织架构 管控体系 责权利配置
运营全景管控体系 四大体系 四项关键 四个意识 四张地图
优化支持体系
01
基础数据平台 优化中
06
破冰工作坊 正式施行
02
BI系统 正式实施
07
启动会 正式实施
03
供销存系统 二期已上线
04
全景计划系统 二期优化中
08
沙盘推演 已施行、优化中
09
张张 德德
全全
人力/成本
设计
投资/工程
信息化/财务
华南区 刘学
北方区 张德全
华东区 刘青
风 运信 险 营息 管 工化 理 具、
管供 理销
存 系 统 管 理
王 王高 逸 逸航 珂珂
法务/客服/监察
西部区 高迪
货经非 量营操 管数盘 理据项
及目 BI 管 系理 统
管 理
高高高 航航航
/
/
樊樊Leabharlann 杰杰营销/海外➢ 重视客研指导定位 ➢ 提高客户满意程度
➢ 精细管控发展过程 ➢ 加强风险防范意识
四个 意识
➢ 促进多线业务协同 ➢ 精研细磨产品标杆
04 中海地产-项目总监培训之项目总客服应知应会培训
准业主－营销
30天
210天
磨合期－项目团队
30天
210天
稳定期-项目团队、老业主-物业 365天
购买调研 购买决策
实施购买 购买体验
产品体验
入住体验 生活感受
创造价值
解决问题≠创造价值
一直在思考，解决问题等同于价值创造吗？从短期的结果上看，两者可 以划等号，毕竟为公司带来了实打实的利润； 但其实解决问题更是负责任的一种表现，从长期上看，要把解决问题和 价值创造划清界限，追求项目的全方位成功。
认知与定位——途径
共同目标——以客户需求为源点， 在过程中识别阻碍并突破提升
项目总给予资源达成目标
客服做事高效、保 质——双向保障
①意识形态②决定策略和形 式方面③结果评估、复核
02 共赢——有的放矢
相关部门指标——设计管理
一级指标
设计缺陷库零发生%
二级指标 （要求）
叠图
精装修的实用性
设备选材的可兼容性 园区设施的功能性
3 对于自己的产品，从项目总监开始所有7+1团队人员，以项目为整体、 以职能线为导向，了解品质、敲门入户、深访客户关注点及原声
客户导向——管理工具
1、影响他人 2、过程导向 同理心、决策、担当、执行
项目团 队为中
心
03 为项目团队创造价值
谋远虑而观全局
项目运营节点
项目前期产品定位准 确，产品设计需求规 避缺陷风险，找出优
—设计眼中—
痛并改变着
4
—合约眼中—
考核评估真实，一票否决，好使
认知与定位——利用有效资源
阐述事件预估共其风险 强调其重要性
前瞻
专业
事件不能仅有动态 更要合理性提出解决方案 抓住核心，做好引导
中海地产集团 运营管理 项目总培训 项目总运营应知应会V1.0
项目总监运营应知应会运营管理应知应会运营管理部2019年08月目录CONTENTS1运营管理体系2运营管理工具3项目总监职责4项目总与运营项目总监运营应知应会01运营管理体系※组织架构※管控体系※责权利配置张庆林项目经营管理中心张庆林项目策划管理中心王华商业创新管理中心王华总经理张庆林项目发展管理中心刘学华南区张德全北方区刘青华东区高迪西部区樊杰/高航华北区高航港澳海外区人力/成本设计信息化/财务投资/工程法务/客服/监察营销/海外 商业/创新张德全全景计划及职能计划系统管理张德全发展计划管理王逸珂风险管理王逸珂运营工具管理高航信息化、供销存系统管理高航货量管理高航/樊杰经营数据及BI 系统管理非操盘项目管理高航/樊杰综合高航业务线考评黄康商业项目管理创新项目管理黄康黄茜茜行政管理/外宣刘学培训及项目总培养运营体系管理（含81）刘学刘学报建业务管理高迪启动会管理高迪月度运营工作报告刘青战略规划修订刘青/齐鹏飞专项计划管理刘青/齐鹏飞灰度管理四中心六区域矩阵式扁平化总部运营部架构设计经理客服经理营销经理工程经理合约经理报建经理财务经理地区设计管理部地区客户服务部地区营销策划部地区工程管理部地区合约管理部地区报建部地区财务资金部项目总监物业公司物业经理地区设计分管领导地区报建分管领导地区合约分管领导地区工程分管领导地区营销分管领导地区客服分管领导地区财务分管领导地区运营总经理区域规划设计部区域客户服务部区域营销策划部区域发展管理部区域成本管理部总部设计管理部总部客户服务部总部营销管理部总部工程管理部总部成本管理部总部财务资金部总部运营管理部集团领导地区公司总经理区域公司总经理区域运营管理部项目运营岗（可兼职）地区运营管理部“3+1”集团职能线架构2成本部工程部“3+2”总部商业运营架构“14444”运营全景管控体系项目/公司经营目标项目成功公司发展现金流(C)V ：货值管理利润管理(P)“十三五”战略1 个目标4大体系4个意识4项关键4个地图大运营体系助力“十三五”战略实现运营2.0落地措施项目又好又快四大体系四个意识四项关键指引督导支持风险客户产品经营风险人员架构赋能考核货值管理(V)计划管理(T) 运营全景管控体系•全景计划二期迭代•专项计划全面推广•外宣内培强化升级支持体系•完善检查、考评机制•落地会议、沟通机制督导体系•完善岗位工作指引•完善商业、报建等管理指引指引体系风险体系建立前期预控、过程跟踪、后期复盘的全周期风险防控体系四大体系四项关键四个意识四张地图运营全景管控体系制度层级工具层级管控层级岗位层级专业层级标准模板四大体系四项关键四个意识四张地图运营全景管控体系完善指引体系检查机制旨在发现项目发展过程中存在的问题，规范管理动作，及时纠偏纠错，优化升级中。
中海房地产公司安全培训
(五)安全专项方案报审
合
检查及复查的情况，并对各单位的安全管控情况进行月度评价。
3．监理单位根据会议内容整理会议纪要，发送给与会各施工单 位，并抄报项目部、地区公司发展管理部及安全生产领导小组。
(四)公司安全检查
1．发展管理部不定期对各施工项目现场的安全情况进行巡检，轻微问题 在现场通知项目部，由项目部安排落实整改；严重问题应以书面形式 通知项目部，要求限期整改。
项目安全管理组织架构
1、项目部经理应在项目部内部组建项目安全管 理小组，并担任组长，同时确定安全主任主持日常安 全管理工作。
2、项目部应提出对监理单位和施工单位安全管 理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目部、 监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。
3、监理单位、施工单位根据项目部要求上报相 关岗位及人员名单，经批准后，不得擅自更改，如需 进行人员调整必须以书面形式上报项目部，审批同意 后方可更换。
施工安全管理制度培训
目地 为加强XX建设项目现场安全施工管理，促进现场
安全管理标准化、规范化和制度化，改善项目现场环 境，从而切实保障施工现场人身安全，特制定此制度。
适用范围 本制度适用于公司全额投资或控股项目施工现场
的安全管理。
原则
安全工作的原则—安全工作只能加强，不能削弱 安全生产要把好六关：
4．安全生产管理资料不齐全及存在安全隐患的整改要求和处理办法 参照”(一)安全巡检”中的相关规定执行。
中海地产集团 项目总培训 综合管理,从“认知”开始V1.0
经营型 （高阶）
二、项目总监的岗位角色 地区公司总经理
职能总
职能总
职能总
职能总
项目总监 工程 设计 营销 合约 报建 客服 财务
第一部分 第二部分 第三部分
角色认知 能力认知 心智认知
一、项目总监能力发展建议
项目总发展聚焦-认知视窗
潜能区
优势共识区
他 评 高
服从规范 建立人际网络
三、自身管理能力自查
成为项目总监，需要不断提升个人的管理能力修炼，你别无选择：
1、倾听与表达的能力 2、决断和应变能力 3、规划与协调能力 4、决策与执行能力 5、激励与训练的能力 6、领导和统筹能力 7、资源协调与整合能力
关注：地产学院，更多干货分享
倾听 与表达
决断 和应变
规划 与协调
决策 与执行
激励 与训练
领导 和统筹
资源协调 与整合
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四、应对自身管理的认知
“领导”与“管理”的区别
• 领导 ≠ 管理 • 领导 = 领 + 导，管理 = 管 + 理 • 领导：是同向的，是引领、导向，是率领式的，是向导、领路人。是着眼增量，价值创造。 • 管理：是相向的，是管治、梳理，是驱赶式的，是裁判、牧羊人。是围绕存量，资源分配。
制定可行计划： • 能够预见可能发生的问题并为计划预留弹性 • 涉及协作的工作，能够做到界面清晰、责权明确、沟通充分
整体把控： • 开展工作前先规划，过程中有把控，结束后有复盘 • 决策时综合考虑相关因素，不局限于自己所负责的职能或业务单元
资源整合： • 能够有效整合内部资源，获取内部支持，减少内部消耗
【济南】中海地产成本管理36个关键点控制培训(4月26日)
【济南】中海地产成本管理36个关键点控制培训（4月26日）房地产培训：中海地产成本管理36个关键点控制培训【课程背景】房地产培训：中海地产成本管理36个关键点控制培训；万科、中海、保利三大千亿巨头中，为什么就盈利能力而言，中海无人能及。
该课程首次全面解码中海成功背后的逻辑。
中海强大的盈利能力一直让外界好奇，甚至有些让万科和保利看不懂，本课程第一次向同行深度剖析中海地产在中国地产界利润第一的前因后果。
中海地产净利润复合增长率达到44.7%，远高于万科的33%，其根本原因之一，在于对开发环节成本的优秀管控，本课程深度揭密中海成本控制做法。
【课程收益】※如何建立全员成本管理意识和文化※如何提高管理人员的成本知识以降低成本※如何将成本管理工作前置和前移※如何提高企业的资金周转率以降低成本※如何整合供方资源，做好供应链管理以降低成本※如何处理与供方的关系，共同降低房地产企业管理的成本等等。
以上内容实战专家将会为您一一解答。
【课程收益】破解：中海地产成本管理不为人知的利器指导：解读中海战略成本视角，提供可借鉴的成本规划和逻辑应用：剖析中海全过程成本管理价值链，提高企业成本运营水平实操：提供大量实操成本工具和资料，让您即刻在工作所用定义：成本管理关键时刻----做好成本管理必须在开发过程的关键时间，关键节点、关键流程、关键步骤、关键岗位开展精细化管理，成本管理才能卓有成效，我们称之为成本管理“关键时刻”。
在中海成本管理的关键时刻中，又有36个重点，所以我们的课程名称为《中海地产成本管理36个关键时刻》【学员对象】1、关注成本控制管理的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)2、负责成本控制管理的中高层管理人员(总监、经理、主管等)3、参与成本控制管理的协作部门及人员(设计、工程、合同采购、成本预算部等)【讲师介绍】王老师：地产咨询培训专家，工商管理硕士，国家一级项目经理，北大、清华、浙大的客座教授，讲师拥有十多年标杆地产(中海、万科)企业成本、工程、设计等专业管理经验，在高层领导岗位工作，从运营管理角度全面讲解成本管理。
【北京】中海地产全程成本管制及关键点深度解析实战培训(29日)中房商学院1.doc
【北京】中海地产全程成本管理及关键点深度解析实战培训(3月29日)中房商学院1【北京】中海地产全程成本管理及关键点深度解析实战培训(3月29日)——中海地产成本管理36个关键时刻和管理经验借鉴【课程说明】主办：中房商学院中房博越地产机构时间：2014年3月29-30日地点：北京【课程背景】万科、中海、保利三大千亿巨头中，为什么就盈利能力而言，中海无人能及。
该课程首次全面解码成功背后的逻辑。
中海强大的盈利能力一直让外界好奇，甚至有些让万科和保利看不懂，本课程第一次向同行深度剖析中海地产在中国地产界利润第一的前因后果。
中海地产净利润复合增长率达到44.7%，远高于万科的33%，其根本原因之一，在于对开发环节成本的优秀管控，本课程深度揭密中海成本控制做法。
在费用方面，万科几乎是中海地产的3倍，恒大几乎是中海的4.5倍，如何降低管理费用，详细了解中海费用控制秘诀;本次课程浓缩地产标杆中海地产二十年成本管理成功经验和失败教训，系统诠释行业标杆中海的成本管理模式、方法和经验。
【2013年在深圳、成都、北京、上海、青岛举办5期】【课程特色】专业：讲师拥有十多年标杆地产(中海、万科)企业成本、工程、设计等专业管理经验，在高层领导岗位工作，从运营管理角度全面讲解成本管理;破解：中海地产成本管理不为人知的利器指导：解读中海战略成本视角，提供可借鉴的成本规划和逻辑应用：剖析中海全过程成本管理价值链，提高企业成本运营水平实操：提供大量实操成本工具和资料，让您即刻在工作所用。
【课程对象】成本控制的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)成本控制的中高层管理人员(总监、经理、主管等)成本控制的协作部门及人员(设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等)公司管理部门人员，财务、人力资源【专家导师】房地产地产全面成本管理专家，国家一级项目经理，具有中海、万科两大地产集团十余年工作经验。
【培训内容】关键点一：房地产成本管理文化的建立树立人人关注成本的意识，为成本管理创造氛围关键点二：房地产成本管理框架构建分清各部门承担成本职责，使成本管理有规可循关键点三：规定成本管理原则形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为准则关键点四：规范房地产成本科目分类落实责任成本，便于成本测算，为成本考核奠定基础关键点五：房地产成本管理流程的建立分清各环节成本管理的输入和输出以及工作要求关键点六：可行性研究八股化统一测算模版和数据，确保拿地阶段成本控制风险最低关键点七：刻画业主产品需求根据客户要求制定成本，为客户为企业节约一分一毫关键点八：市场利润决定成本以利润最大化制定目标成本，以实际计算验证成本关键点九：控制房地产设计八大环节成立设计评审委员会对--关键设计节点进行成本控制关键点十：制定限额设计指标把设计阶段成本控制落到实处的每一个部门和材料上关键点十一：开展房地产设计方案优化在满足规范下，降低结构和设备成本关键点十二：降低图纸的出错率为后续成本管理奠定基础，避免变更发生关键点十三：加强设计图标准化提高设计效率提高设计质量以降低成本关键点十四：将强图纸深度审核减少和杜绝现场洽商和签证发生关键点十五：严肃设计周期不拖为清单招标创造条件，确保项目如期开盘关键点十六：规范变更签证流程杜绝不当行为，及时审核签证，做到日清月结关键点十七：合理设定营销设施根据项目需要建立临时和现场营销设施，降营销费关键点十八：严格控制房地产营销总额提高品牌投入，降低单一项目营销费用关键点十九：提高会员服务质量提升企业品牌价值和客户忠诚度，降低营销费用关键点二十：严控房地产质量打造精品通过精细化的现场质量管理，降低后续服务成本关键点二十一：开展供方分级管理建立长期总包和主分包合作关系，促使供方让利关键点二十二：规范清单招标流程规定清单招标的流程、时间和条件，总单价包死【编号规则】文件编号管理制度1内部文件及档案管理的制度一、目的有效管理公司内部文件及档案资料，做到规范统一、有效控制，达到信息资料可追溯性、可延伸性。
09 中海地产-项目总经理设计管理应知应会培训
运营管理应知应会提升产品意识，打造中海产品力——项目总监设计应知应会刘大伟二零一九年八月.什么是产品意识？.如何提升产品力？目录CONTENTS 1中海的产品观2设计管理体系3示范区及大区方案管理4图纸及变更管理5 设计专项管理.运营管理应知应会01中海的产品观.颜总：“四好公司”和“四好产品”⏹[四好公司]好产品、好效益、好服务、好公民⏹[四好产品]“好产品”是“好服务、好效益、好公民”的基础；“好设计“是”好材料、好质量、好配套”的基础；“打造好产品”需要有“客户视角和思维”。
●从企业角度：“好设计、好材料、好质量、好配套”；●从客户视角：超出客户预期的产品，才能称之为“好产品”。
“客户满意多一度”。
产品的各个维度均好，产品的各个指标都不差，有一个指标、有一个维度领先同行，超出客户预期。
.产品力专题提升全员的产品意识[ 领导重视]好产品是领导重视出来的，地总对好产品负领导责任.[ 通力协同]好产品是各条业务线协同配合出来的[ 专业精神]激励打造好产品的“罗文”，培养一批中海匠人。
第五代精品的4大理念.运营管理应知应会02设计管理体系.分级管理计划管理过程管理评价管理管理体系管理内容管理工具定管理权责定目标与节点规范管理动作结果导向考核《各级设计管理机构职责分工表》《项目设计全过程专项计划》《项目室内设计师手册》《项目景观设计师手册》《项目设计经理手册》《项目设计管理全过程评价》+++.营销提资单报建提资单.过程管理分级管理计划管理评价管理.评价时间：每月一次评价维度：品质（含品控）、进度、成本评价内容：项目管控过程60个节点评价对象：项目为单位，挂钩设计师评价结果：地区、设计师在集团、区域排名以项目为核心以结果为导向设计过程评价分级管理计划管理评价管理过程管理.运营管理应知应会03示范区及大区管理重点.第三部分示范区及大区管理重点完成项目定位及客户需求的建议营销（客研）需求的引领者将项目定位及客户需求转化为超出预期的产品设计产品的创造者报建逻辑的把控，设计意图的争取报建效率的掌控者合理的费用控制及优秀的合作商引入合约资源的保障者工艺和时间的把控，效果最终的实现工程效果的呈现者.2019年4月1日连续拍得两宗土地•郊区、自然资源丰富，配套一般•售价3.5万/㎡，较竞品溢价5000元/㎡•85后，刚改，小品居客群•85、93三房两卫四面宽户型•中心区、配套优势，尤其学区配套•售价6万/㎡，较竞品溢价5000元/㎡•85后，学区，地段优选客群•89四房两卫、73三房两卫、58两房一卫.广州市场引领者锦城花园、锦苑、名都、观园国际、花城湾…….新项目的成功标尺是什么？示范区：所见即所得大区：高端学位社区双标杆.拓展各职能产品视野——厦门优秀示范区考察（示范区=归家之旅）建发央著：多进院落强化归家仪式感，地下会所“藏”于中式园林之中，功能齐备的架空层泛会所融创东南府：精工建筑外立面，时尚轻奢下沉会所，功能齐备社区配套.全力确保展示效果——各职能协同打造产品故事线“左岸林语”LIFE IS PARK生活，就在公园里.在确保况下：临时样板房改实体展示增加展示区范围，提升展示效果争取最有利的展示条件拿地示范区开工示范区开放示范区开盘2019-4-12019-8-20拿地示范区开工示范区开放2019-11-302019-12-202019-4-12019-9-202019-5-12019-6-1争取方案创新的设计周期临时样板房改为实体展示增加客储周期..13.5m17.5m①面积计算的处理②造型超高的处理③商铺超高的处理.售楼处立面材料真实渲染的比选立面构造节点与泛光照明方案推敲.方案团队更换、三位一体共创会方案定稿比选方案第一轮第二轮第三轮第四轮第五轮……全职能、全专业共创，最终方案得到了公司及区域的高度赞赏。
06中海培训： 项目总监工程应知应会
项目总监工程应知应会运营管理应知应会苏州公司2019年08月前言项目总监是项目目标实现的总负责人……，是项目开发团队完成任务的中心、是开放团队人才培养的主体，是项目实施的推动者，对项目目标达成负直接责任…（摘自《地区项目总监岗位指引》）工程应知应会目的在于落实项目开发中工程建造从推演、施工、到最终交付的管理行为；工程管理从制度、考核、到奖惩的管理理念，从而实现工程实体的完美交付，达到业主满意，维护并保持“工科中海”的行业美誉！目录CONTENTS 1工程制度2工程推演3工程安全45工程考核工程维修制度28部分：组织管理、图纸进度、安全文明、施工指引、质量通病防治、交付标准、维保及移交。
安全文明XX%+质量风险×综合评估实测实量35%混凝土工程工业化防水工程砌筑工程设备安装抹灰工程装饰工程安全文明25%安全生产70%三宝四口五临边20%脚手架及卸料平台30%安全用电20%施工机具5%机械设备10%基坑支护5%防火10%文明施工30%工完场清25%材料堆放15%场地、道路20%集中加工区15%文字标识15%现场办公与住宿10%质量风险40%土建施工结构安全防渗漏防空鼓开裂装饰施工施工材料防渗漏防空鼓开裂成品保护交付评估交付评估（毛坯）=实测实量10%+工程观感70%（毛坯）+园林景10%+试验专项10%交付评估（精装）=实测实量5%+工程观感75%（精装）+园林景10%+试验专项10%架构制度工程质量即时奖罚制度架构制度一阶段推演重点关注内容具体内容可参考一阶段推演模板1、项目基本情况：开放项目信息、地块自身信息、现场配套接驳等2、确定管理目标：管理目标根据具体项目而确定3、工序穿插思路：地下室穿插、外立面穿插、装修穿插、平面穿插等4、平面立面动线：出入口、道路平面动线；塔吊、电梯垂直运输立面动线5、落实技术使用：地质状况，试桩，结构选型，新技术等等6、信息化使用：智慧工地、BIM、工程APP等7、识别工程风险：报建风险、工程风险、大型活动、土地风险、危大工程清单等管理责任界定●安全生产监督管理委员会是688安全管理最高决策机构；●总部工程管理部负责688安全工作的日常运行；●地区总经理是本地区安全管理第一责任人；●地区工程管理部是本地区安全管理实施主体；●项目总是项目安全生产第一责任人；●项目发展工程团队是项目安全管理实施主体；安全责任书—2019部分内容摘录三、责任与权限3、项目发展部1）项目总是项目安全生产第一责任人，对项目的安全生产工作全面负责；2）项目发展工程团队是项目安全管理的实施主体；3）编制项目安全专项策划并组织实施；4）组织监理、总包及其它合作单位每周开展安全检查，对项目存在的安全风险，立即整改，按月汇总项目安全生产情况并报地区工程管理部；5）将安全管理相关要求落实到合作单位的招标文件及合同文件中；6）参与编制项目重大安全问题处理方案并按批准的处理方案整改落实。
资料中海物业培训教案
精品资料-中海物业培训教案第一章：物业管理概述1.1 物业管理的定义与功能1.2 物业管理的发展历程1.3 物业管理的现状与趋势1.4 物业管理的参与者与角色定位第二章：物业管理基础知识2.1 物业类型与特点2.2 物业管理内容与流程2.3 物业管理规章制度2.4 物业服务合同与法律法规第三章：客户服务与沟通技巧3.1 客户服务理念与目标3.2 客户沟通技巧与方法3.3 客户投诉处理与满意度提升3.4 客户关系管理与维护第四章：物业维修与管理4.1 物业设施设备管理4.2 物业维修作业流程与标准4.3 物业安全管理与应急预案4.4 物业节能减排与环保第五章：物业管理团队建设与绩效考核5.1 物业管理团队组织结构与职责5.2 团队建设与协作5.3 物业管理绩效考核指标与方法5.4 物业管理能力提升与人才培养第六章：财务管理6.1 物业管理的财务管理概述6.2 物业服务费用的计算与收取6.3 物业管理的成本控制6.4 物业投资的评估与决策第七章：市场营销7.1 物业管理市场环境分析7.2 物业管理市场营销策略7.3 物业服务品牌的建立与推广7.4 客户需求分析与市场调研第八章：项目管理8.1 物业项目管理流程与方法8.2 项目策划与可行性研究8.3 项目执行与监控8.4 项目评估与总结第九章：法律法规9.1 物业管理相关法律法规概述9.2 物业管理合同法律风险防控9.3 物业管理纠纷的处理与预防9.4 物业服务企业的法律责任第十章：精品物业管理案例分析10.1 精品物业管理案例介绍10.2 案例中的管理策略与创新10.3 案例的启示与借鉴意义10.4 结合自身项目的学习与改进重点解析精品资料-中海物业培训教案全文重点解析：1. 物业管理概述：理解物业管理的定义、功能、发展历程、现状与趋势，以及各参与者与角色定位。
2. 物业管理基础知识：掌握物业类型、特点、管理内容与流程、规章制度，以及服务合同与法律法规。
房地产培训【成都】中海地产工程项目管理及经验借鉴培训
【成都】中海地产工程项目管理及经验借鉴培训(9月20-21日)中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。
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中房商学院将秉承“唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。
微信公共账号：zfxedu【课程背景】房地产培训：中海地产工程项目管理及经验借鉴培训;中海地产是全国性的著名地产品牌企业，有着先进的管理经验和经营理念，尤其在工程项目管理方面尤为突出，一向强调工程品质，在管理细节上也很有特点。
随着最严厉的管控政策出台，房地产行业将迎来前所未有的激烈竞争态势，保证产品质量将是占据竞争制高点和提高客户满意度的核心根本。
中房商学院邀请国内实战项目管理专家，以中海地产工程项目管理体系为依托，为国内房地产企业建立系统完整的房地产工程管理体系，系统解决工程项目管理中遇到的一切实际问题。
【课程对象】房地产企业董事长、项目总经理、总工、工程技术管理、计划运营管理、成本管理等核心团队。
【课程特色】了解房地产工程管理最容易出现的问题;分享中海地产在工程质量、成本管理、进度管理、供应商管理、流程优化等核心环节的薄弱点管理控制经验;明晰新形势对房地产工程管理的新要求;了解中海地产工程管理的先进理念及操作方式;掌握中海地产地产工程管理的核心关键工作、实施办法与技巧。
【讲师介绍】黄老师，中房商学院房地产培训高级顾问;高级工程师，硕士研究生，曾先后任职于中海、金地两大标杆企业; 10多年工作实战经验。
曾任职于任职中国建筑局深圳一公司;香港中国海外集团有限公司;广州中海地产有限公司项目总监，成本合约管理部经理，香蜜湖一号项目总经理;主持深圳中海·香蜜湖一号项目、中海凯旋门等项目;对中海工程系统管理和质量控制体系非常熟悉并有精深造诣;何老师：中房商学院房地产培训高级顾问;国内知名房地产工程项目管理专家。
08 中海地产-项目总经理财务管理应知应会培训
财务总监应知应会运营管理应知应会.沈阳公司陈鹏2019年08月目录SUCCESS合约额是指房屋出售后向市房产局管理部门办理商品房买卖合同登记备案金额。
合约额结利合约额是指房屋在复核竣工备案等收入确认条件后能够结转收入的合约额。
结利合约额营业额=结利合约额-增值税=结利合约额/（1+增值税率）。
营业额营业利润=营业收入-营业成本-税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用-资产减值+投资收益+其他收益。
利润额成本利润率=利润额÷成本额。
成本利润率.毛利率=毛利/营业额毛利=营业额-营业成本。
毛利率内部收益率(IRR)），就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率IRR存出保证金，是指企业按规定或合同约定交存的保证金，比如土地购置保证金、竞标保证金、监管资金等存出保证金Part 01WHY ?各项成本按成本对象、按可售面积等方式分摊，使之税负最低。
成本分摊方法现金流量是投资项目在其整个寿命期内所发生的现金流出和现金流入的全部资金收付，最大化利用资金效率。
现金流.增值税税率9%契税（4%）等其他税费土地增值税税率30%-60%企业所得税税率25%各税种实际税负所占比例房地产开发企业主要涉及的税种有增值税、城建税、教育费附加、企业所得税、土地增值税、契税、房产税、印花税、土地使用税、河道费等税负约4%税负约5%税负约6%税负约2%所得税=（收入-成本-税金-费用）x25%土增税=增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数契税=土地价款x4%应纳增值税=销售额x 税率-进项税额计算公式房地产行业主要税种.分析土地增值税税率.Part 01WHY ?01收入-成本=利润。
02收入-成本-税金=利润。
03收入-成本-费用-税金=利润。
04全部现金收入-全部现金支出=利润。
利润二、项目成本盈利预测.项目投资备案书投资任务书体系.从投资任务书看地产管控体系测算表成本利润率I R R 毛利率建筑指标值销售单价成本单方费用单方收入与投入时点测算表的计算，实质上，就是整个项目经营的一次模拟！输入与输出项.盈利预测报表项目发展过程中的参谋角色项目发展预算执行科学细化编制预算，为预算执行打好基础。
中海地产项目总监梯队培养方案
中海地产项目总监梯队培养方案一、现状及背景近年来，国家宏观调控政策频出，市场竞争不断加剧。
房地产行业由高速增长阶段逐步转入中低速稳定发展阶段，依靠土地增值的“黄金时代”已经一去不复返。
与此同时，行业集中度进一步提高，中大型房地产开发商的发展规模愈发庞大。
规模持续扩张、利润率不断下降的大环境下，勤练内功、整合资源，依靠高效运营实现经营增值变成了必然选择。
中国房地产企业做大做强必将走向多业态、跨区域的多项目运营状态。
如何在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个规模房企必须练好的基本功，也是一个房地产开发企业管理成熟的标志。
项目制的深入推进是中海地产在当前环境下做出的必然选择。
如何打造一支经营型的项目总监团队，有效支撑公司的高速稳定发展，将成为影响公司发展的关键。
通过对现有项目总监的盘点和调研，我们发现存在以下薄弱环节：1、后备项目总监人才梯队建设不足，人才快速培养、补充机制尚不健全。
2、已有项目总监复合度不足，具备多业务线工作经验的项目总监比例偏低。
项目总监工程背景居多，项目推进多以工程协调为主，对其他相关业务的管控缺乏专业的判断。
3、项目总监能力有待进一步提升。
在计划运营管理逐步向“大运营”管理演进的过程中，多项目的运作能力、多业务线团队的统筹管理能力、资源整合协调能力、快速分析与决断能力等还存有短板。
为保障公司业务持续健康的发展，实现公司“好产品、好服务、好效益、好公民”的目标，人力资源部与运营管理部共同制定了项目总监梯队培养方案，以形成快速、稳定、高效的人才供应机制。
二、“远航计划”简介本培养方案分三个阶段搭建了从中层潜质人才到成熟项目总监的完整培养体系。
完整的培养周期预计持续4.5年，通过基础知识学习、轮岗交流、专项任务、行动学习等多种方式，覆盖了后备项目总监、新任项目总监、成熟项目总监等各环节。
通过本培养体系锤炼出炉的人才将如同坚固可靠、燃料充足的轮船，具备扬帆远航、劈波斩浪的能力，故本培养体系命名为“远航计划”。
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关键词：点燃自己、点燃他人
03生“财”有道
协同的团队
分工明确
关键词：各司其职、执行力强
相互驱动
关键词：优劣互补、相互激励
03生“财”有道
合理的规则
立规建制
关键词：制度透明、有理有据
有制可循
关键词：就事论事、结果导向
03生“财”有道
弹性的激励
考核公平公正
关键词：公平的体系、公正的激励
差异化赋权
02“总”而言之
意识提升
➢ 确保经营指标达成 ➢ 提高资金使用效率
➢ 精细管控发展过程 ➢ 加强风险防范意识
四大ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ意识
➢ 促进多线业务协同 ➢ 精研细磨产品标杆
➢ 重视客研指导定位 ➢ 提高客户满意程度
项目总在项目推动中不仅是要做到角色的转变，更要学会意识的提升。
02“总”而言之
意识提升
聚焦
✓ 1张图
团队
取长补短 灵活和适用 高效工作程序 持续地学习
将军需要打造战之能胜的高绩效团队
华为的团队
对强执行力的定义
关键词： 个人：高效能员工建设 部门/团队：高绩效团队建设 企业/组织：执行力机制建设
执行力赢在机制、成在团队、活在个体
“好管理”的要点？
✓ 见钱眼开 ✓ 仗义疏财
✓ 爱才如命
贝才 ✓ 杀人如麻
释义： 关注人才管理，调动人员的积 极性，形成合力
03生“财”有道
管理要点
杀“人”如麻
释义：职场不是乌托邦，严格 以结果为导向，以绩效考核为 原则，优胜劣汰、适者生存。
04
足包
✓ 多动 ✓ 勤走 ✓ 频跑
✓ 包办 ✓ 包干 ✓ 包成
搞定 赋能 平衡 灰度
04东奔西“跑”
搞定
✓ 搞定客户：满足客户需求、提升客户满意 ✓ 搞定内部：加强内部沟通、强化横向协同 ✓ 搞定外部：重视外部协调、合理突破边界
01
01左右为“难”
自2017年确立推行项目制的暂行规定后，经过两年半的发展，整体项 目制推进已初见成效，但在项目制落地过程中仍存在如下三个典型问题：
责权不明确
我有啥，能做啥？
人员很迷茫
该找谁，谁解决？
沟通有壁垒
不清楚，不明白？
01左右为 “难”
责权不明确
痛点1： 项目总是万能充，啥事都要往前“冲”。
18
以“总”为角色转变的基本方法
眼 界
提升眼界，善于观察
口 善于动口，沟通协调 才
用
心
用心思考，自我提升
在“难”的情况下，各位“小地总”更要有
“总”的高度，聚焦管理和意识的双提升
03
“好管理”的标准？
✓ 目标 ✓ 激 励 ✓ 标准 ✓ 协 同
03生“财”有道
明确的目标
统一思想
关键词：力出一孔、利出一孔
以经营为导向
以人才为根本
03生“财”有道
管理要点
见“钱”眼开
释义： 以经营为导向，指标为王， “一图一表”牢记于心； 以《致加西亚的信》主角罗文 为榜样，披荆斩棘，使命必达。
03生“财”有道
管理要点
仗义疏“财”
释义： 弹性激励、鼓舞团队，让有为 者有力，有为者有利
03生“财”有道
管理要点
爱才如命
关键词： 宁静致远：坚守内心的初衷 精益求精：塑造匠人的心境
团队成员都要理解专注的力量，追求卓越。
华为的文化
大雁文化
关键词： 目标一致：有着清晰的战略目标 分工明确：实现目标通力合作
项目总要学会管理团队，善于当好领头雁。
共享的领导 共同的目标 相互信任与尊重 充分的沟通
华为的团队
对高效团队的定义
价值观的传承
02洞察客户 需
06开展组织建设，
求，捕捉商业
帮助下属成长
机会，抓业务增
长
夺取
05站在全局立场， 不断改进端到端 的
业务流程
胜利
03带领团队实现 组织目标
04有清晰的主攻 方向，抓主要矛盾
01为员工提供思想导航 02致力于将市场转化为机会
03致力于将机会转化为业务结果
角色转变和思维 提升的核心是做 好管理，但是项 目管理的本质 是？
04东奔西“跑”
搞定
驱动胜利的五个意识
✓ 责任意识 ✓ 合作意识 ✓ 风险意识 ✓ 自我实现意识 ✓ 自我反省意识
04东奔西“跑”
搞定
建立信心的五个前提
✓ 1 张表
✓ 1群人
在意识提升的过程当中，要着重关注经营的聚焦、资源的配置。
管理者，作为华为的头狼，其使命与责任是胜利，而不是牺牲
06组织将个人知识转化为成员 的动力和资源，实现个人才干 增值
05确保端到端流程传递客户价 值的效率
04清晰的战略方向和路径选 择，以及适用实用的管理节奏
01负担起公司文化
02“总”而言之
管理的本质
策划规划经营
➢ 明确经营目标，前期做好策划。
P
执行实现经营
D
➢ 完成信息交圈，快速推进执行。
项目 管理本质
结果反思经营
A
➢ 围绕经营结果，复盘做好总结。
C 纠偏围绕经营 ➢ 过程动态纠偏，做好风险把 控。
项目管理的本质就是围绕经营做好PDCA的循环；对经营有利的事多去
推动，对经营有风险的事多去防控。
关键词：调动积极性、提高能动性
华为的文化
✓ 狼狈文化
✓ 千手观音文化
✓ 大雁文化
华为作为世界知名企业，其管理体系建设的核心就是文化建设
华为的文化
狼狈文化
关键词： 狼：前端，狼性干部 狈：后台，支持保障
项目总既要像“狼”要敢于进攻，又要像“狈”要精于管理， 强调狼和狈的合作性。
华为的文化
千手观音文化
新任项目总关注要点
运营管理部 王华
2019.8
序言
x'x个地区公司 x'x个在建项目
谁是中海“最大”的项目总？
序言
x'x个合格项目总 x'x个新任项目总
谁是中海“最新”的项目总？
我们既是公司指标分解下的答卷人 我们也是公司运营发展中的同路人
目录
01 左右为“难” 02 “总”而言之 03 生“财”有道 04 东奔西“跑” 05 生生不“息”
痛点2： 选A还是选B？不管，先选“项目总”。 痛点3： 事项不由我决定，后果确要我承担。
谁理解项目总的不易，谁知道我们的苦衷？
01左右为“难”
人员很迷茫
项目总
项目职能经理
A领导说考虑项目成本，B领导 说考虑项目进度，我也很迷茫
项目总选A，职能部门负责人 选B，我也很无奈
谁给我明确的答案，谁为我指明前进的方向？
01左右为“难”
沟通有壁垒
专业有边界，术业有专攻，我们并不是万能的！
无法充分沟通，互相不能理解！
这件事到底该谁做，谁来梳理清晰的边界？
在矩阵式的组织架构下、项目总不高的管理层级的背景下
=又+亻+圭
“人”夹在中间沟通难度大、推动难度大
02
02“总”而言之
角色转变
项目经理
小 地 总
项目总在角色上就是缩小版作战单元的“小地总”。