中海地产项目发展进度管理制度(试行)
中海地产工程管理制度
中海地产工程管理制度第一章总则第一条为规范和加强中海地产的工程管理工作，提高工程管理水平，促进工程质量和效益的提高，根据国家法律法规和公司的相关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于中海地产各级工程管理人员及相关部门，包括但不限于项目经理、工程部主管、工程监理、合同管理人员、设计师、施工单位等。
第三条中海地产工程管理的宗旨是“安全、质量、进度、环保、节能、经济”，遵循“规划先行，科学管理，全员参与，改革创新，持续提升”的原则，坚持“人本、诚信、精益、卓越”的价值观。
第二章工程管理组织机构第四条中海地产设立工程管理部，直接隶属于公司领导班子，由公司领导负责工程管理工作的领导。
第五条工程管理部主要职责包括：1. 制定并推动公司的工程管理政策、战略和发展规划；2. 负责公司各项工程项目的规划、设计、施工、监理等工作的组织协调和管理；3. 负责对工程项目的质量、安全、进度、成本等方面进行全面监督和检查；4. 组织开展工程管理人员培训，提高管理水平和技术能力；5. 协调公司内外部的资源，提高项目效益和公司形象。
第六条工程管理部设立项目管理办公室，负责公司各项工程项目的具体管理工作，包括但不限于项目立项、设计管理、施工管理、竣工验收等。
第七条工程管理部设立质量安全部，负责对公司工程项目的质量安全进行全面监督和检查，提出改进意见和措施。
第八条工程管理部设立合同管理部，负责公司工程项目的合同管理工作，包括合同起草、合同签订、履约管理等。
第九条工程管理部设立技术开发部，负责公司工程项目的技术研发和创新工作，为公司工程管理提供技术支持和服务。
第三章工程管理制度第十条中海地产工程管理制度包括规章制度、管理办法和操作规程三个层次，具体内容如下：第一节规章制度1. 《中海地产工程管理条例》2. 《中海地产工程管理规范》3. 《中海地产工程质量管理细则》4. 《中海地产工程安全管理办法》5. 《中海地产工程成本管理规定》第二节管理办法1. 《中海地产工程项目管理办法》2. 《中海地产工程施工管理办法》3. 《中海地产工程监理管理办法》4. 《中海地产工程设计管理办法》5. 《中海地产工程合同管理办法》第三节操作规程1. 《中海地产工程项目立项操作规程》2. 《中海地产工程合同签订操作规程》3. 《中海地产工程设计审核操作规程》4. 《中海地产工程施工验收操作规程》第十一条中海地产工程管理制度必须定期进行检查和评估，发现问题及时整改，并对执行情况进行跟踪和监督。
中海地产项目管理制度
中海地产项目管理制度1. 项目管理概述中海地产项目管理制度，是中海地产公司为规范和提高项目管理水平而制定的一套规章制度。
该制度适用于公司旗下各个地产项目，包括住宅、商业、办公、工业等各类房地产开发项目。
2. 项目管理组织结构中海地产项目管理采用“三级管理”制度，即项目公司、区域公司和总部层面的管理协同作用。
2.1 项目公司项目公司是中海地产项目组织的实体单位，其中包括项目经理、营销经理、设计师、施工方、监理方、财务等各个职能部门。
项目经理是项目管理团队中的核心人物，他负责项目管理的各个方面，包括施工进度、品质控制、各方协调等。
营销经理则负责项目的市场推广、销售策略等工作。
设计师则负责项目的规划设计、建筑设计等工作。
施工方是项目的实际落地执行机构，负责建筑物的具体施工、协调等工作。
监理方则负责监管施工进度和品质控制。
财务部门则负责项目的财务管理和资金协调等工作。
2.2 区域公司区域公司是中海地产各个项目公司的管理机构，负责协调和监督各个项目公司的运作和管理。
区域公司通常由区域总经理、运营总监、财务总监等职位组成，其中区域总经理是区域管理团队的领导人。
区域公司的工作内容包括制定和执行区域发展战略、统筹各个项目的资源调度、监督和管理各个项目的运作情况等。
2.3 总部总部是中海地产公司的最高管理层，也是各个区域和项目公司的决策机构。
总部的组织架构包括董事会、总经理办公室、财务部、市场推广部等职能部门。
总部的工作内容包括制定公司的开发战略、核心管理制度、生产管理规范等，统筹全国各个区域和项目公司的资源调度和管理。
3. 项目管理流程中海地产项目管理流程主要分为以下三个阶段：3.1 立项阶段立项阶段是项目管理的起始点。
在这一阶段，主要工作内容包括市场调研、规划分析、可行性研究等。
项目管理团队必须在这一阶段对项目进行全面评估，确定项目的开发方向、市场定位和竞争策略等。
3.2 开发阶段开发阶段是项目管理的核心阶段。
中海地产房地产开发项目工程管理流程指引
中海地产房地产开发项目工程管理流程指引项目背景：中海地产作为一家专业从事房地产开发的企业，致力于提供高品质的房地产项目。
为了确保项目的顺利进行，需要建立一套科学、高效的工程管理流程。
一、前期准备1.定义项目目标：明确项目的规模、功能、质量标准、工期等目标，确保项目目标的可行性和合理性。
2.编制项目计划：制定项目工程计划，明确各项工作任务、工作流程、工期安排等，以确定项目的整体时间进度。
3.资源调配：根据项目计划，合理安排项目所需的人力、物力、财力等资源，以保证项目的顺利进行。
二、开工准备1.组建项目团队：根据项目规模和工作任务，成立项目团队，明确各项职责和任务分工，并制定相应的组织机构和管理制度。
2.确定分包单位：根据项目的需要，选择合适的分包单位，并签订相关合同，以保证项目工程的质量和工期达到要求。
3.提供施工图纸和设计文件：向施工单位提供准确完整的施工图纸和设计文件，以便施工单位按照设计要求进行施工。
三、施工过程1.监督施工进度：项目团队应定期对施工进度进行检查和监督，及时发现并解决工期延误的问题，确保项目按时完成。
2.控制工程质量：严格按照设计和施工规范进行施工，做好各项工程质量检验和验收工作，确保项目的质量达到标准要求。
3.安全管理：制定详细的安全工作方案，确保工程施工过程中的安全措施和防范措施得以执行，保障施工人员的生命安全。
四、工程收尾1.项目验收：根据合同约定，组织相关部门对项目进行验收，确保项目的各项工作任务和质量标准达到合同约定的要求。
2.竣工报告和档案整理：撰写项目竣工报告，并对相关项目档案进行整理和归档，以便后续管理和使用。
3.客户满意度评估：对项目进行客户满意度评估，了解客户对项目的评价和反馈，以及时处理客户反馈的问题，提高客户满意度。
五、项目总结与改进1.项目总结：对项目的整体工程管理流程进行总结，总结项目的成功经验和不足之处，以及时发现并纠正问题。
2.内部沟通与交流：组织相关部门和人员进行项目经验交流会议，分享项目成功经验和教训，促进内部沟通与交流。
中海地产管理制度
中海地产管理制度一、总则中海地产管理制度是为了规范公司管理行为，提高管理效率和管理水平，促进公司稳定经营和可持续发展而制定的规章制度。
本管理制度适用于中海地产及其下属各级各类组织、子公司、部门、项目管理公司及相关配套服务公司的管理行为。
二、管理体系1. 决策机构（1）董事会董事会是公司的最高决策机构，负责决定公司的重大事项和发展战略，对公司的经营管理负有最终责任。
董事会成员由公司股东大会选举产生，任期四年，可以连任。
（2）总经理办公会总经理办公会由总经理带领，成员包括各部门负责人和项目经理，负责制定公司的具体经营计划和推动公司经营活动的实施。
2. 组织机构公司设有总部、地产开发事业部、房地产销售事业部、物业管理事业部等部门。
总部设有行政人事、财务、法务、审计、市场推广、信息技术等职能部门。
3. 内部控制公司实行内部控制制度，建立健全的内部审计制度和风险管理制度，确保公司经营活动合规、规范和有效。
4. 人事管理公司实行人才与岗位对接的管理模式，根据岗位需求和员工能力和素质匹配，建立人力资源激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
5. 财务管理公司实行严格的财务管理制度，建立健全的会计和财务制度，确保公司的财务状况真实、完整和可靠，提高资金使用效率和风险控制水平。
6. 信息技术管理公司注重信息技术的应用和管理，建立信息安全保障系统，确保公司信息系统的安全、稳定和高效运行。
7. 安全管理公司建立健全的安全管理制度，保障员工和客户的安全，防范和应对各类安全事故，确保公司正常生产经营和客户利益。
8. 保密管理公司重视信息的保密和安全，建立健全的保密管理制度，加强对公司业务和商业秘密的保护，确保公司核心竞争力和商业利益。
9. 风险管理公司建立健全的风险管理制度，加强对市场、经营、财务、法律、政策等各类风险的识别和防范，确保公司的可持续发展和稳健经营。
10. 培训管理公司重视员工的培训和发展，建立健全的培训管理制度，确保员工具备必要的知识技能和职业素养，适应公司经营发展的需要。
中海地产管理制度
中海地产管理制度中海地产是一家在房地产领域拥有丰富经验和实力的企业，为了保障企业的正常运营和员工的工作顺利进行，中海地产建立了一套完善的管理制度。
以下是中海地产管理制度的主要内容，具体如下：一、组织架构中海地产的组织架构包括董事会、总经理办公室、各部门和各分公司。
董事会负责制定公司的战略发展方针和决策，总经理办公室负责具体的执行工作，各部门负责具体的业务工作，各分公司则负责各自地区的项目开发和销售。
二、岗位职责中海地产明确了各个岗位的职责和权限。
每个员工在进入公司时，必须接受培训并了解自己所负责的工作内容和职责。
岗位职责的明确可以确保各个部门和员工之间的合作顺利进行，提高工作效率。
三、绩效考核中海地产采用定期的绩效考核制度来评估员工的工作表现。
绩效考核包括工作成果、工作态度、协作能力等方面的评估。
通过绩效考核，公司可以了解每个员工的工作情况，从而为员工提供相应的培训和晋升机会。
四、奖惩制度中海地产建立了一套奖惩制度来激励员工的积极工作和惩罚不良行为。
奖惩制度包括奖金、晋升、表彰等激励措施，也包括警告、罚款、降职等惩罚措施。
奖惩制度的建立可以促进员工的积极性和工作动力，同时也可以规范员工的工作行为。
五、培训与发展中海地产注重员工的培训和发展。
公司会不定期地组织各类培训课程，包括技能培训、职业发展规划等。
同时，公司也鼓励员工参加外部培训和学习，提升自身的综合素质和能力。
六、安全与保障中海地产关注员工的安全与保障，建立了完善的安全制度和保障措施。
公司会定期组织安全培训，提醒员工注意安全问题，并落实相关的安全设施和应急处理措施，确保员工的人身安全和财产安全。
七、沟通与反馈中海地产注重与员工之间的沟通与反馈。
公司会定期组织员工大会、部门会议等形式的会议，向员工传达公司的发展动态和政策，同时也为员工提供反馈机会，倾听员工的意见和建议，共同促进公司的发展。
总结起来，中海地产通过以上举措建立了一套完善的管理制度。
中海集团项目部管理制度范文
中海集团项目部管理制度范文中海集团项目部管理制度范第一章总则第一条为规范中海集团项目部的管理行为，提高项目管理的效率和质量，根据国家有关法律法规及中海集团有关制度的规定，制定本管理制度。
第二条本制度适用于中海集团项目部的所有工作人员，包括领导、管理人员和普通员工。
第三条中海集团项目部的管理原则是科学、民主、法治和效益原则。
第四条项目部的管理目标是为中海集团安全、高效地完成各项工程项目任务，实现项目目标，并通过不断改进管理水平提高项目绩效。
第五条项目部的管理职责是组织、指导和监督各项工程项目工作的进行，保障项目的安全、质量和进度的全面控制。
第二章组织机构第六条项目部设项目经理，项目经理是项目部的法定代表人，对项目的全面负责。
第七条项目部根据项目的规模和特点设立相应的职能部门，如技术部、财务部、人力资源部等，各部门根据项目工作需要设立相应的岗位。
第八条项目部要合理配置人力资源，明确各个岗位的职责和权限。
第九条项目部应当建立健全的人员组织管理制度，包括人员招聘、培训、考核、晋升等方面的制度。
第十条项目部要建立协调沟通机制，保证各部门之间的信息交流和协同工作。
第三章项目计划管理第十一条项目部应当及时制定项目计划，并向相关人员进行交流和共享。
第十二条项目计划应当包括项目目标、工期、费用、质量和安全等方面的内容。
第十三条项目计划的执行应当按照预定的时间进度进行，并及时对进度进行调整和跟踪。
第十四条项目计划的变更应当经过项目经理的批准，并向相关人员进行及时通知。
第四章资源管理第十五条项目部应当根据项目的需要，合理配置各种资源。
第十六条项目部要建立物资管理制度，做到物资的计划采购、库存管理、使用和报废的全程管理。
第十七条项目部要建立设备管理制度，做到设备的保养、维修、更新和处置的全程管理。
第十八条项目部要建立人力资源管理制度，做到人员的招聘、培训、使用和离职的全程管理。
第五章质量安全管理第十九条项目部要建立质量管理体系，并按照规定要求进行质量控制和质量保证。
中海地产房地产开发项目工程管理流程指引
房地产开发项目工程管理流程指引前言随着房地产行业的飞速发展和竞争格局的不断加剧，有关房地产项目开发的理论研究和实践探索也逐渐深入开展，房地产项目开发逐渐由过去的粗放型管理模式向集约型管理模式发展。
其中，房地产项目开发的流程标准化研究是一个主要特征。
当前，房地产项目开发过程中有关营销、设计方面的流程标准化研究已经得到普遍的重视并深入开展，而工程管理作为房地产项目开发过程中的重要一环，流程标准化研究却一直以来被同业所忽视。
本指引以房地产开发项目为研究对象，试图从不同项目具体情况各不相同的纷繁复杂表象当中，发掘出工程管理的共性，从而探索出一套工程管理标准化流程。
本指引立足于项目开发现场工程管理，对项目开发各阶段现场工程管理过程进行了梳理，对各分部分项工程施工工序之间的先后逻辑关系及条件、现场各项主要管理工作的切入时间及工作内容作了明确阐述，是探索工程管理标准化流程的大胆尝试。
需要说明的是，本指引主要着重现场工程管理流程标准化研究，很少涉及工程策划内容，有关工程策划的内容介绍可参见中海地产《工程管理策划指引》。
另外，还必须指出，由于不同项目各方面具体情况不同，工程管理特别是前期工程管理所包含的工作内容差别很大，因此在进行具体项目的工程管理时有必要针对具体项目具体情况专门进行工程策划，本指引所介绍的工程管理标准化流程不能完全代替具体项目的工程管理策划。
本指引由深圳中海地产有限公司《房地产开发项目工程管理流程指引》编写组编写，陈锡琪副总经理对本指引的编制工作进行了全面的指导，中海地产集团公司发展管理部阚乃桂总经理对本指引的编写思路及要求提出了指导性意见。
由于编写人员的水平和经验有限，再加上时间仓促，本指引中的错误、遗漏之处在所难免。
欢迎读者多提出宝贵意见，以便我们能及时进行修正并补充完善。
深圳中海地产有限公司《房地产开发项目工程管理流程指引》编写组2008年1月房地产开发项目工程管理流程指引对于普通的房地产开发项目而言，工程管理流程一般如下：1 项目部组建公司取得用地许可后，应尽早确定项目经理人选，尽快明确项目前期人员组成，以便有专门部门及人员开展及推动项目前期工作。
中海地产项目管理制度1.doc
中海地产项目管理制度1中海发展(广州)有限公司项目管理制度版次：A/0编制：校稿：审核：日期：二○○二年十月通告本《管理制度》（项目管理2002年10月A/0版）自签字之日起正式生效，公司各部门、地盘必须遵照执行。
本《管理制度》为中海发展（广州）有限公司专门制定之内部执行文件，版权所有，未经同意不得翻印。
本《管理制度》的发放及修改由公司总经理全权负责，任何单位有修改意见，应经总经理审批。
董事总经理：葛亚非先生二○○二年十月十八日项目管理制度修改记录表批准人：日期：目录XM00 项目发展部组织架构与工作职责(1)XM01 项目会议制度(4)XM02 项目前期工作程序(6)XM03 项目发展进度控制工作程序(8)XM04 项目验收工作程序(11)XM00项目发展部组织架构与工作职责1.组织架构2.部门工作内容2.1参加项目的市场定位工作。
2.2参加制订项目总体规划方案。
2.3编制项目总体发展计划，并定期或根据项目发展状况适时修订。
2.4在财务部、合约管理部、物资管理部、经营销售部、工程技术部协助下编制项目成本控制目标，并按季度检讨、更新。
2.5根据项目总体发展计划，在工程技术部的具体协助下，完成报建工作。
2.6参加项目各阶段的设计评审工作，督促设计管理部按计划完成各阶段施工图设计。
2.7参加选择设计单位、监理单位、工程分判商、供应商、销售代理商、广告商等。
2.8负责工程施工进度和质量控制。
2.9参加营销策划、价格制订、广告制作及发布等营销工作。
2.10参加评审设计管理部工程增减和装饰设计变更指令。
2.11参加促销活动方案的制订及费用评审。
2.12联合工程技术部组织项目通过政府验收。
2.13组织地盘和物业管理单位完成物业交接。
中海地产项目部计划管理制度.doc
中海地产项目部计划管理制度1 XM02项目部计划管理制度1、进度计划的编制1)由公司组织项目发展部负责会同各部门在项目立项后和项目实施前的启动阶段，根据项目详细可行性研究报告和公司的总体发展要求编制项目发展总体节点计划，确定项目的总发展期、项目的分期要求及各期发展规模，确定各期入伙时间及各发展期报建、设计、分判、施工、物业销售、验收、物业移交等各阶段时间控制的基本要求等，项目分期入伙时间应经过各部门评审，项目发展总体计划经公司总经理审批后执行。
2)在方案通过评审拿到规划许可证后项目部负责根据项目总体发展节点计划编制每期的项目发展计划，内容包括每期各阶段（报建、设计、分判、基础施工、地下室施工、主体结顶、样板房装饰、售楼区域施工、售楼区域开放、装修工程、开盘销售、验收、物业移交等）的工作分解及时间要求，项目分期发展计划经总经理审批后执行。
3)在施工图确定、主包单位进场后，根据项目发展计划分阶段编制施工进度计划。
4)项目部根据项目施工进度计划分解计划任务，落实人员安排并根据部门工作需要制定相应的工作计划表（每周、月度及总体工作计划表等）。
2、进度计划的编制程序具体见附件COHLHZ-XM02-02《工程进度计划编制指引》。
3、进度计划的实施1)项目经理应定期召开项目发展进度例会，对影响进度的各种因素和各部门工作进度进行分析，制定措施和明确跟进责任人。
项目经理应跟据需要向主管领导报告实际进度和计划进度的偏差情况。
2)要求监理单位严格监督实施经批准的施工进度计划，采取一切有效措施，力保计划顺利进行；协调相关方工作关系，提供技术支持，避免各方影响进度计划实施。
3)项目副经理应根据本部门工作需要分解项目发展计划的各时间控制要求，应就各任务要求向本部门责任人交底。
4)项目发展部负责在项目的实施过程中协调各职能部门执行进度计划并检查执行情况，在项目发展周例会及月度评审会上报告进度偏差，分析原因并制定纠正措施，必要时调整总进度计划。
中海项目部管理制度 (1)
中海地产有限公司项目部管理制度目录第一章组织结构及岗位责任制1. 组织架构2. 岗位责任第二章工程管理1. 项目开工前准备工作2. 工程协调管理3. 工程质量管理4. 工程安全管理5. 工程计划管理6. 工程技术管理7. 工程施工检查8. 工程回访维修第三章工程部职工目标管理考核、奖惩制度1. 考评内容及标准2. 奖惩办法3. 考评具体内容如下第四章工程管理流程图1. 项目计划管理流程2. 技术管理流程3. 工程造价管理流程4. 甲供材料管理流程5. 工程质量管理流程6. 工程进度管理流程7. 安全文明管理流程8 . 合同管理工作内容9. 现场协调管理流程10. 竣工工程移交管理工作流程第五章管理制度1. 图纸审核制度2. 图纸交底和图纸会审制度3. 施工组织设计（方案）、监理规划大纲审批制度4. 管理会议制度5. 管理协调工作制度6. 技术交底制度7. 工程质量控制工作制度8. 旁站监理制度9. 见证取样制度10. 设计变更和工程洽商审批制度11. 工程质量复检制度12. 施工现场的值班制度13. 工程竣工预验收制度14. 工程质量事故（问题）报告制度15. 项目施工日记制度16. 工程进度控制工作制度17. 管理资料的管理与归档制度18. 管理人员安全文明管理制度19. 项目部办公室管理制度20. 验收内容第六章管理表格1. 附表一技术交底卡2. 附表二回访工作计划3. 附表三回访维修单4. 附表四材料检验记录5. 附表五整改通知书6. 附表六工程联系单7. 附表七工程检查情况汇总表8. 附表八施工日记9. 附表九文件评审记录10.附表十文件审阅记录11.附表十一临时施工机械台班记录12.附表十二工序交接单13.附表十三文件和资料借阅登记表14.附表十四收文登记簿15.附表十五发文登记簿16.附表十六工作会议纪要第一章组织结构及岗位责任制1. 组织架构南京中海地产有限公司项目部组织架构表生产组质量技术组2岗位责任2．1部门经理A. 在主管助理总经理领导下，全面负责项目部的工作。
中海地产项目发展成本管理制度试行
中海地产项目发展成本管理制度（试行）1.目的1.1构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。
2.定义及适用范围2.1本制度定义的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同。
2.2适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
3.成本管理总体思路3.1以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
4.成本管理的做法及要求4.1组织架构4.1.1在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
4.1.2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
4.1.3总部各部门的职责分工：投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理， 进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
中海地产工程质量管理制度（试行）-纲要
中海地产工程质量管理制度（试行）-纲要
中海地产工程质量管理制度（试行）
纲要
一、为不断提高中海地产工程质量，满足客户需求，提升中海地产
品牌形象，特制定本管理体系。
二、中海地产工程质量管理体系共分三个层次：中海地产总部、各
地区公司和项目。
三、中海地产的质量方针是：过程精品、楼楼精品。
组织保障机构
是总部发展管理委员会。
日常工作部门为总部发展管理部。
四、各地区公司须设立质量安全管理小组行使质量管理的职责，保
障工程质量并持续改进。
五、各项目发展部具体落实公司质量要求并编制《工程质量管理指
导书》。
六、本质量管理制度的文件包括：
《中海地产工程质量管理前期策划工作指引》
《中海地产工程质量管理工作指引》
《中海地产工程竣工验收移交工作指引》。
中海地产工程管理办法(修改完成稿)
工程管理办法目录一、施工前准备工作二、工程例会制度三、计划管理制度四、技术质量管理制度五、成本管理六、安全施工管理七、文明施工管理八、工程物料管理九、文件、资料管理十、项目后评估管理十一、奖惩细则十二、监理管理办法一、施工前准备工作1、编制《工程管理策划报告》:在公司《项目策划报告》定稿前15天编写完成《工程管理策划报告》并报公司主管领导审批。
内容包括：工程概况、组织架构、工程建设目标、总体工程进度计划（里程碑计划）、标段划分、现场总平面布置、工程质量控制措施、工程进度控制措施、工程成本控制程序及措施、施工重点和施工难点的控制措施、现场安全文明施工要求等。
2、场地条件:配合拆迁小组进行施工场地的拆迁工作；落实施工临时道路、施工临时用电和施工临时用水布置方案；配合发展管理部掌握建设用地内及场地周围城市管网、道路网、给水、雨污水、燃气、热力、供电、电话、宽带、有线电视等地下管线的埋深、直径、走向、预留接口以及道路标高、接口情况，以及临近建筑物、构筑物基础型式、结构竣工图或情况说明。
3、协助发展管理部办理工程开工相关手续。
4、施工组织设计/施工方案审查。
在主体工程、单项工程及其他重要施工部位开工前应要求施工单位报送《施工组织设计/施工方案报审表》XM-001，经监理审查后由项目发展部进行审核。
审核的重点应包括：施工管理组织架构及职责分工、施工部署（总平面布置、施工顺序安排、施工进度安排）、施工准备、主要施工方法、质量保证措施、安全保证措施、进度保证措施等。
5、第一次工地例会。
工程开工前，项目经理组织监理单位、施工单位参加的第一次工地例会，会议纪要由项目发展部负责记录整理，并经与会各方代表会签。
第一次工地例会议程应包括（但不限于）以下主要内容：项目发展部、监理单位和承包单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；项目发展部根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；项目发展部对工程管理的要求和奖罚措施；项目发展部介绍工程开工准备情况；施工单位介绍施工准备情况；项目发展部对施工准备情况提出意见和要求；研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会的周期、地点及主要议题。
中海地产项目管理制度.doc
中海地产项目管理制度1中海发展(广州)有限公司项目管理制度版次：A/0编制：校稿：审核：日期：二○○二年十月通告本《管理制度》（项目管理2002年10月A/0版）自签字之日起正式生效，公司各部门、地盘必须遵照执行。
本《管理制度》为中海发展（广州）有限公司专门制定之内部执行文件，版权所有，未经同意不得翻印。
本《管理制度》的发放及修改由公司总经理全权负责，任何单位有修改意见，应经总经理审批。
董事总经理：葛亚非先生二○○二年十月十八日项目管理制度修改记录表批准人：日期：目录XM00 项目发展部组织架构与工作职责(1)XM01 项目会议制度(4)XM02 项目前期工作程序(6)XM03 项目发展进度控制工作程序(8)XM04 项目验收工作程序(11)XM00项目发展部组织架构与工作职责1.组织架构2.部门工作内容2.1参加项目的市场定位工作。
2.2参加制订项目总体规划方案。
2.3编制项目总体发展计划，并定期或根据项目发展状况适时修订。
2.4在财务部、合约管理部、物资管理部、经营销售部、工程技术部协助下编制项目成本控制目标，并按季度检讨、更新。
2.5根据项目总体发展计划，在工程技术部的具体协助下，完成报建工作。
2.6参加项目各阶段的设计评审工作，督促设计管理部按计划完成各阶段施工图设计。
2.7参加选择设计单位、监理单位、工程分判商、供应商、销售代理商、广告商等。
2.8负责工程施工进度和质量控制。
2.9参加营销策划、价格制订、广告制作及发布等营销工作。
2.10参加评审设计管理部工程增减和装饰设计变更指令。
2.11参加促销活动方案的制订及费用评审。
2.12联合工程技术部组织项目通过政府验收。
2.13组织地盘和物业管理单位完成物业交接。
中海地产项目管理制度111目录第一章总则(2)第二章一般规定....................... 错误！未定义书签。
第三章现场施工组织与技术管理.. (6)第四章施工计划管理(10)第五章质量监控管理(13)第六章安全管理(16)第七章文明施工管理(18)第八章施工技术资料管理(20)第九章材料、设备管理(24)第十章合约管理(26)第十一章工程款专款专用管理(30)第十二章政府管理部门及周边的协调管理(33)第十三章违约(35)第十四章会议制度(37)第一章总则1.为了加强苏州项目施工现场管理，实现各施工单位对业主合同内承诺的工期、质量、安全、文明施工等各项现场管理目标，确保现场管理的规范化、标准化、程序化，特制定本实施细则。
中海地产项目管理制度
中海地产项目管理制度引言中海地产作为一家知名房地产开发公司，为了提高项目的规范化管理水平，特制定了本项目管理制度。
本制度旨在确保项目顺利进行、高效交付，并保持与客户、合作伙伴和相关方的良好沟通。
本文档详细介绍了中海地产项目管理制度的各项规定和流程，以供项目管理人员参考和执行。
项目管理概述项目管理定义项目管理是指通过规定的流程和方法，为实现预期目标而组织、协调和控制项目各个方面的活动。
项目管理目标中海地产项目管理的主要目标如下： 1. 确保项目按时完成，达到预期目标。
2. 管理项目成本，控制预算。
3. 管理项目风险，降低不确定性。
4. 保持与客户和合作伙伴的良好沟通。
项目管理流程项目启动阶段1.制定项目计划–确定项目的目标、范围、时间和资源要求。
–设定项目关键里程碑和可衡量的目标。
2.成立项目团队–任命项目经理和相关团队成员。
–确定各成员的职责和权限。
3.确定项目资源–确保项目所需的资源（人力、物资）得到充分配备。
–协调各部门资源的调配和使用。
项目执行阶段1.实施项目计划–根据项目计划，按照预定的时间节点执行各项任务。
–进行项目组织和资源的调配和协调。
2.监控项目进展–定期评估项目进展情况，确保项目按计划进行。
–及时发现问题和风险，采取相应措施加以解决。
3.处理项目变更–对项目变更请求进行评估，确定变更是否符合项目目标和范围。
–如需变更，则进行变更记录和跟踪。
项目收尾阶段1.完成项目交付物–确保项目交付物符合质量要求，按时交付给客户。
–完成项目验收和结算工作。
2.项目总结和反馈–对项目执行过程进行总结，记录经验教训。
–提供项目反馈和建议，为今后的项目提供有效参考。
项目管理角色和职责项目经理项目经理是项目的负责人，主要职责包括： - 制定和执行项目计划。
- 管理项目团队，协调各成员的工作。
- 监控项目进展，及时处理问题和风险。
- 与客户和合作伙伴保持良好沟通。
项目团队成员项目团队成员根据各自的职责参与项目的执行和管理工作，包括但不限于： - 负责项目的设计、施工、供应等工作。
中海地产项目策划管理办法(试行)
中海地产项目策划管理办法(试行)编 号： 版 次： 效力级别： 密 级： 审 批： 审 核： 适用范围： 编制单位： 发布日期： 生效日期：修订信息档案修订时间修订版次主要修订（概述）审批人中海地产项目策划管理办法（试行）第一章 总 则第一条 为完善公司发展管理体系，促进项目的良性顺畅发展，提前考虑实施中可能遇到的风险，使项目策划的编制、审批、执行、检讨过程程序化、制度化，策划内容标准化，特制定本办法。
第二章 定义及适用范围第二条 本文所指的项目策划是特指对项目建设施工全过程的策划，不包含前期投资、定位、营销、财务等内容。
第三条 所谓项目策划是指以总包的方式全面考虑工程实施过程，排出计划、安排场地、制定流水等等，令我方项目管理人员对整个项目各个阶段和各个工序都成竹在胸，再在招标过程中去要求对方，以便在实施中时刻掌握主动。
第四条 本办法适用于中海地产进行工程管理的、以总包+专业分包合约模式运作的所有项目。
第三章 编制范围第五条 所有项目在桩基或土方支护工程招标前均应编制项目策划报告并通过区域公司评审。
项目策划报告由项目发展部负责编制，由发展管理部组织评审。
评审流程见第五章相关内容。
第六条 在《项目规划设计方案》经公司内部两级评审完成后，项目部应根据《项目定位报告》、《规划设计方案》、《项目发展节点计划》等项目文件等项目文件立即开始编制策划报告，并于15个工作日内编制完成。
第七条 对于有多个分期的项目，应当在首批开工的分期项目工程管理策划中对该项目的整体规划进行部署，包括整体交通流向、集中生活区的设置、土方的周转与平衡、临时围墙的分判与施工方案等等。
第八条 同一项目、由同一管理团队进行管理的、开工时间相差不超过一年的分期项目，可统一编制项目策划；开工时间相差超过一年的分期项目，应当单独进行策划，并根据现有情况对项目整体规划进行检讨与调整。
第四章 策划内容第九条 本办法所要求的策划内容为项目策划的基础构成部分。
项目进度管理制度V版完整试行版(2)(3)
中海地产工程管理有限公司（济南）项目进度管理考核制度V2.0版（试行）第一章目的、原则及解释第一条为规范济南工程公司项目工程进度管理，建立统一的项目进度控制和考核标准，进一步提高公司项目进度管理水平，在保证质量目标、成本目标、安全目标的前提下顺利实现进度目标，特建立项目发展进度管理制度（以下简称“本制度”）。
第二条本制度坚持以事实为依据，本着“客观、公平、公正”的原则，对被考核对象进行考核。
第三条本制度由中海地产工程管理有限公司（济南）项目事务部进行编制和解释，自发布之日起正式实施。
第二章适用范围本制度适用于中海地产工程管理有限公司（济南）所管理的各在建工程项目。
第三章职责与权限第一条项目事务部根据公司发展要求制定符合项目实际情况的一级节点（开工、开盘、竣工、入伙），报工程公司（济南）主管领导和总经理审批后，发送项目部。
第二条项目部接收一级节点后，按照公司标准计划模板制定项目发展计划，经项目事务部审核后，报公司主管领导和总经理审批，此计划将作为整个项目进度考核的依据之一，且无特殊外力（拆迁、自然灾害、政策变化等）情况下不再进行调整，如调整须报总经理审批。
第三条项目事务部每月与项目部共同制定下月进度考核关键指标，项目部据实填报《月度节点穿插和计划工期完成情况统计表》（详附件一）至项目事务部，项目事务部审核后编制《项目进度考核评分表》（详附件二）报主管领导和总经理审批。
第四条项目事务部将经审批的《项目进度考核评分表》抄送人事行政部，作为绩效考核依据之一。
第四章项目进度管理的考核依据第一条施工进度管理考核参考工期本进度管理考核参考工期参考项目发展计划标准模板制定，同时项目制定发展计划时，须按照此参考工期进行编排，并作为日后计划工期完成情况的考核依据。
（一）±0.00完成预售证办理前类别土方及地基处理（挖槽情况复非常复杂，涵盖天气、基坑深度、基础处理方式、检测等不可控因素，是具有考核价值？）地下室工程无桩调整（桩基时间考虑大应变、小应变，30d工期不合理。
【精品施工资料】中海地产施工安全管理制度(试行)
中海地产施工安全管理制度(试行）目录1. 目的 (2)2. 适用范围 (2)3。
原则 (2)4. 安全管理目标 (2)5. 安全管理的架构体系 (2)5.1 公司内部安全管理体系 (2)5.2 项目安全管理组织架构 (2)6. 项目安全管理内容 (4)6。
1 事前控制 (4)6。
1。
1 项目开工前的安全管控流程46。
1。
2 项目开工前的安全管控46.2 事中控制 (5)6.2。
1 安全巡检 (5)6.2。
2 安全联合检查 (5)6.2。
3 安全月度例会 (6)6。
2。
4 安全专项方案报审 (6)6。
3 事后控制 (7)7。
施工现场的安全管理标准 (7)8。
相关附件 (7)1.目的为加强中海地产建设项目现场安全施工管理,促进现场安全管理标准化、规范化和制度化，改善项目现场环境,从而切实保障施工现场人身安全，特制定此制度。
2.适用范围本制度适用于公司全额投资或控股项目施工现场的安全管理。
3.原则本制度是中海地产在建项目施工现场安全管理的基本标准，各地区公司应结合本公司及项目的实际情况,在本制度的基础上,进一步研究和深化，制定出具体的安全管理实施细则,并严格遵照执行.4.安全管理目标保证中海地产工程项目安全施工,提高安全管理预控能力,减少或杜绝重大人员伤亡及工程安全事故的发生，有效降低工伤意外率。
5.安全管理的架构体系5.1公司内部安全管理体系地区公司应建立由公司安全生产领导小组、发展管理部以及项目发展部构成的安全管理三级组织体系。
安全生产领导小组由公司工程分管领导总负责,负责公司安全制度与实施标准的审批、监督、协调与保障,同时也负责各项目安全应急事故的指挥与决策.公司发展管理部是安全管理工作的专职部门,代表公司组织定期检查、评比，以及项目间的交流与系统提升。
项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作。
5.2项目安全管理组织架构5.2.1项目发展部经理应在项目发展部内部组建项目安全管理小组，并担任组长，同时确定安全主任主持日常安全管理工作。
中海地产集团 工程管理 中国海外发展有限公司工程进度管理办法
中国海外发展有限公司工程进度管理办法第一章总 则第一条为明确中国海外发展有限公司（简称“中海发展”或“公司”）总部、区域、地区在项目工程进度管理中的职责和权限，建立工程进度管理体系，制定本办法。
第二条本办法适用于中海发展在内地全额投资、控股项目或由中海发展负责工程管理的房地产开发项目。
第二章职责与权限第三条总部职责：制定工程进度管理制度并组织实施；监督开工、开盘、竣工、交付等重大节点的推进，对三星项目进度情况重点监控，对全集团在建项目工程进度情况进行动态监控。
第四条区域职责：组织贯彻集团对项目工程进度的相关要求；并根据集团工程进度管理办法，结合区域特点细化管理要求；对二星、三星项目进度情况重点监控，对区域内在建项目工程进度进行动态监控。
第五条地区职责：落实集团、区域工程进度管理要求并组织实施，推进全景计划中的工程节点实现，编制工程职能计划并组织实施，达成工程推演中的进度目标。
第三章工程职能计划制定及修订第六条工程职能计划是全景计划的组成部分，项目需按照工程职能计划组织现场管理和进度安排。
第七条计划制定（一）工程职能计划由地区编制，区域审批，总部备案。
（二）工程职能计划在全景计划审批后7天内编制完成并发起审批流程。
工程职能计划节点不能滞后于全景计划节点。
第八条计划修订全景计划修订后，应对工程职能计划进行修订，修订计划在全景计划调整后7天内完成并发起审批流程。
第四章工程进度监控第九条通过日常检查机制对项目工程进度进行监控，掌握项目发展动态并及时纠偏，检查形式如下：（一）项目周检查：项目工程团队每周组织现场进度检查，组织会议对本周进度执行情况进行检讨、纠偏，对下周工作进行部署。
（二）地区双周检查：地区工程管理部每两周组织现场进度检查，及时掌握现场的进度情况，对滞后的工程进度节点督导项目工程团队纠偏，并及时报备区域。
（三）区域月度检查：区域运营管理部按月对各地风险项目进行梳理及核查，并对风险项目的纠偏进展进行监管。
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中海地产项目发展进度管理制度（试行）
1.目的
1.1确保项目发展可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序
地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交等工作。
1.2动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时
制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。
2.适用范围
2.1本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部进度管理，不属
此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
3.工作职责
3.1地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展进度节点计划”
（参见附表1）。
3.2地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展总体进度计划”
（参见附件2），并负责组织各部门及地区公司领导对有关计划进行评审，根据评审意见修改有关计划。
3.3地区公司发展管理部负责进度月报的填报工作。
3.4地区公司发展管理部负责重大事件文字情况说明的编写及上报
工作。
3.5总部发展管理部负责“项目发展进度节点计划”的审批工作及
“项目发展总体进度计划”的备案工作。
3.6总部发展管理部负责协调总部设计中心、营销中心对“项目发
展进度节点计划”进行审批，及自行审批直接管理部分。
3.7总部发展管理部负责年度进度计划的编制和下发工作。
4.工作流程
首次计划上报
4.1地区公司在签订项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土
地的开发使用权之后的30天内，根据可研报告及公司的期望，编制并首次上报该项目的“项目发展进度节点计划”。
4.2“项目发展进度节点计划”内容包括但不限于7项工作的11个
节点时间：定位开始时间、结束时间，规划设计开始时间、结束时间，第N（N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数）期的设计开始时间、施工图设计完成时间，开工时间，样板区开放时间，开盘时间，竣工时间，入伙时间。
4.3项目分期的原则为：
4.3.1项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例
如XX项目XX期XX区。
分到区后不再以标段及物业类型（例如高层、小高层）进行进一步命名。
期、区均使用中文数字，例如一期二区。
4.3.2项目中含有独立地块的，可以以地块名或分案名命名，例如
XX项目XX号地块XX区。
4.3.3当项目建筑面积小于100,000m2时，不宜分期
4.3.4当项目建筑面加大于等于100,000 m2时，可以考虑分期，每一
期建筑面积原则上不少于80,000 m2，剩余建筑面积可计为一期。
4.3.5在前期策划时，原则上应避免将不同的类型物业（指施工周期
完全不同的物业）划为一期。
如确实存在，则以区进行划分。
4.3.6区一级的建筑面积不宜少于30,000 m2。
为满足结利需要，地区公司在办理报建手续时，可适当考虑将“期”、“区”内的物业按需结利的范围和面积进行分片。
4.4“项目发展进度节点计划”经地区公司总经理批准后上报并执
行，总部发展管理部对首次上报计划备案但暂不进行审批。
中期计划上报
4.5地区公司应在项目定位获总部批准，即项目分期、物业类型、
建筑物栋数及布局、建筑物层数等主要参数均已确定后的14天内，编制并第二次上报该项目一期的“项目发展进度节点计划”。
4.6为保证“项目发展进度节点计划”中各时间里程碑控制目标的
客观、严肃和合理性，该计划应经过地区公司营销、设计、发
展（报建）及项目等相关部门的评审和确认。
4.7“项目发展进度节点计划”经地区公司总经理批准后上报总部
发展管理部。
发展管理部将会同营销策划中心、规划设计中心进行审批（“项目发展进度节点计划审批表”见附表3）。
如无特殊原因，审批工作将在上报后的14天内完成。
审批期间地区公司应继续开展相关工作。
4.8如“项目发展进度节点计划”未获批准，则地区公司应根据总
部相关部门的审批意见对原计划进行修改，并在获得审批意见后的7天内重新上报。
4.9地区公司应在规划设计方案获得政府部门审批通过后的14天
内，编制并上报该项目一期的“项目发展总体进度计划”。
4.10一期的“项目发展总体进度计划”应与经审批的节点计划相符，
内容应包括定位工作、拆迁工作（如有）、设计工作、报建工作、合约分判工作、施工工作、销售工作、竣工验收工作及入伙工作等的时间安排。
4.11一期的“项目发展总体进度计划”经地区公司总经理批准后上
报并执行，总部发展管理部对此计划备案但不进行审批。
4.12政府部门审批通过的规划设计方案同前期定位中确定的方案相
比出现重大调整，且该调整将导致已审批的“项目发展进度节点计划”发生改变，或规划方案报建工作进度严重超出原计划的报建时间时，应在取得规划设计批复后的14天内，同时上报“项目发展总体进度计划”及调整后的“项目发展进度节点计
划”。
4.13调整后的“项目发展进度节点计划”所包括的工作内容同 4.2
条，上报遵循4.5-4.7条的工作程序。
二期（及以后分期）计划上报
4.14地区公司应根据“项目发展进度节点计划”中的安排，在项目
二期（及以后分期）方案设计工作开始的30天前上报该期的“项目发展进度节点计划”。
4.15该期的“项目发展进度节点计划”所包括的工作内容同4.2条，
该次上报及以后的报、批工作程序同4.5-4.12条中要求。
4.16该期的“项目发展总体进度计划”依照4.8-4.11条的要求执行。
项目发展月报上报
4.17地区公司在项目第X期的“项目发展总体进度计划”报总部备
案后的当月开始月报工作。
4.18月报内容通过总部开发的“项目发展进度管理软件（CDMS）”进
行填报。
（“项目发展进度管理软件填报指引”参见附件4）。
4.19除4、9、12月外的其它月份，每月的20日至25日地区公司收
集项目发展资料，25日至30日填报“项目发展进度管理软件”；
4、9、12月，每月的15至20日收集项目发展资料，20至25
日填报“项目发展进度管理软件”。
4.20地区公司应每月召开项目进度发展评审会，并根据评审会中确
定的最新计划时间，及时更新月报。
重大事件的情况上报
4.21土方及基础施工阶段出现异常情况，且预期工期将顺延达30天
以上时，地区公司应在出现异常后的7天内向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明造成异常情况的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的影响。
4.22施工中出现因与施工单位、供货单位合同纠纷导致进度受影响
或停工，当拖延或停工时间已经达到30天并预测延期或停工的时间还将继续并对工期造成进一步影响时，地区公司应在该时间（即影响或停工达到30天）立即向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明导致影响或停工的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。
4.23施工中出现质量、安全事故而导致进度受影响或停工时，地区
公司应在安全事故发生后的3天内向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明安全事故发生的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。
4.24施工中外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策
调整、突发疫情或市场变动等情况出现，且预期工期将顺延达15天或以上时，地区公司应在该时间（即影响或停工达到15天）立即向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明发生何种情况的外力干扰、列出对此干扰情况采取的相应措施以及
预测该情况可能对工期造成的拖延。
年度进度计划下发与检讨
4.25每年年底总部将会在对各地区公司在发展及即将发展项目的实
际情况进行调研的基础上，根据总部对项目发展节点的批复、项目实际进展情况以及对全年经营活动的整体安排，形成下一年度各项目开工、开盘、竣工及入伙结利的节点进度计划要求，并予引发，如无重大事件影响，各地区公司应严格执行。
4.26为便于动态了解情况及上市公司信息发布的需要，各地区公司
应在每年的5月及11月前对三年内（含本年）在发展项目及即将发展项目的“项目发展进度节点计划”及“项目发展总体进度计划”进行检讨。
调整后的“项目发展进度节点计划”在5月及11月底前上报总部发展管理部。
对于未调整项目也应书面告知。
4.27因重大事件导致入伙结利时间跨半年度或年度时，应于4月底
及10月底之前向总部发展管理部提交书面报告，报告应说明导致不能按时入伙结利的原因或仍可按时入伙结利的可能性以及调整后的“项目发展进度节点计划”。
附表1：《项目发展进度节点计划》
附表2：《项目发展总体进度计划（高层、小高层、多层、别墅模版）》附表3：《项目发展进度节点计划评审表》
附件4：《项目发展进度管理软件填报指引》。