国际企业管理案例分析作业
国际财务管理案例分析
国际财务管理案例分析案例一：外汇风险管理在国际贸易中，企业经常面临着外汇波动带来的风险。
为了有效管理外汇风险，XYZ公司作出了以下决策。
首先，XYZ公司决定使用远期合同锁定未来某个时间点的外汇汇率。
这样，即使市场汇率波动，该公司仍能以事先确定的价格进行交易，从而规避汇率变动风险。
其次，为了进一步减少外汇风险，XYZ公司决定将一部分业务转移到当地市场，在当地货币进行结算。
通过这种方式，该公司能够避免受到国际货币政策和汇率波动的直接影响。
此外，为了增强对外汇市场的敏感度和预测能力，XYZ公司还积极参与国内和国际市场的经济研究与分析，并与专业机构保持紧密联系。
通过及时获取并分析相关信息，该公司可以更准确地预测未来市场走势，并相应调整其财务策略。
案例二：资本结构优化在全球化背景下，ABC公司面临着在多个国家进行业务拓展的机会。
为了实现资本结构的优化，以提高企业价值和降低融资成本，该公司采取了以下措施。
首先，在选择融资方式时，ABC公司充分考虑不同国家之间的金融市场特点和法律规定。
通过与当地金融机构合作，该公司能够利用各个市场的优势，选择最适合自身需求的融资方式，并降低之后可能面临的财务风险。
其次，在海外扩张过程中，ABC公司注重优化其资本结构。
它设立了子公司，并通过股权投资或债务融资等方式为其提供资金支持。
通过这种方式，公司可以更好地管理债务与股权比例，最大限度地减少融资成本并保护股东权益。
此外，在整体财务管理中，ABC公司还积极评估和控制国际税收风险。
通过合理遵守当地税法和利用国际税收协定等手段，该公司尽量避免双重征税问题，并确保最大程度地减少跨国经营所带来的税收负担。
案例三：国际资金流动管理XYZ公司是一家跨国企业，在全球多个市场开展业务。
为了有效管理和控制国际资金流动，该公司采取了以下策略。
首先，XYZ公司建立了一个集中化的现金管理系统，以便统一跨国资金的监测和控制。
通过整合各个地区的银行账户，并与不同国家的银行建立良好合作关系，该公司能够快速调度和管理全球资金，并降低支付成本和汇率风险。
国际贸易公司管理案例分析
案例
• 1984年8月，我某公司出口茶叶一批，或到 目的地后，买方开箱检查发现部分茶叶受 潮变质，已无法饮用，并且包装茶叶的木 箱有水渍痕迹，经检验证明是包装茶叶的 水箱的干燥性不符合干燥标准，含水量偏 高，茶叶吸潮而变质，运输途中外来水湿 的因素也被排除。最后我方赔偿了近10万 元人民币。问：我方包装有何不妥？
......
练习
• 某公司出口葡萄糖5000桶，毛重均为54公 斤，净重均为50公斤。现在卖方设计了三 种唛头，请选择哪种最合理。
• AB
AB
AB
• NEWYORK NEWYORK NEWYORK
•
NO.1-5000 GW.54KGS
•
NW.50K
......
练习
• 出口自行车1000辆，合同规定木箱装，对 方开来信用证中包装条款为：“packed in wooden case CKD”，我方按信用证准备单 据，结果货到目的港后对方被海关罚款并 多交税。因此买方索赔，问买方索赔是否 有理？
......
（续）
• 1999年1月，我方选定美国经验丰富律师，同时 自己估算是否倾销及幅度，作好答卷准备
• 我方律师在“替代国”问题上提出两种方案：印 度或土耳其，最终以印度为“替代国”
• 1999年6月美国企业向商务部提出征收91.84%反 倾销税
• 1999年6月27日，美国DOC举行立案听证会，我 10家企业应诉
案例4：倒签提单是违法提单
• 我某粮油公司出口玉米到日本，信用证规定装运 期不得超过4月30日，交单时间不得超过5月10日。 按计划船舶于4月26日到港，预计29日可装完。 但因天气，直到5月5日才可以装船，我与船公司 研究，由船方倒签提单，一切责任和后果由我方 承担。货到后，日商怀疑提单装运期不真实，于 是上船查航海日志，取得证据，并要求开证行拒 付货款，理由是：伪造提单。银行拒付货款，日 商同时向船方出具保函将货物提走，并宣称市场 价格下降导致其损失51000美元，要求我方赔偿。 最后我方决定赔偿，以免闹上法庭。
国际投资与跨国企业管理 案例分析2
国际投资与跨国企业管理案例分析3盘点“2009中国海外并购元年”进入2009年下半年，全球金融危机集中爆发之初频繁出现的“抄底”一词逐渐被淡化，但自从去年初中国铝业宣布195亿美元注资力拓开始，中国企业的海外并购动作一直没有停止过，而且有越来越猛之势。
是不是“抄底”已经不重要，事实是，正像有些人定义的那样——2009年是“中国海外并购元年”。
既然称“元年”，在你看来，这意味着什么呢？* 2009年海外并购交易额增九成十多天前，2010年1月6日，兖州煤业股份有限公司并购澳大利亚菲力克斯资源有限公司(Felix)庆典仪式在悉尼举行。
经过一年多的谈判，兖州煤业并购Felix一案终于尘埃落定。
兖煤以约35亿澳元，约合接近200亿元人民币，全额并购Felix。
这是迄今为止中国企业在澳金额最大的一宗并购案。
对于这个跨年度的并购大案，有评价说，为2010年的中国企业海外并购开了个好头。
这意味着，经历“并购元年”大开大合后，中国企业的海外并购潮今年很可能延续。
“中国海外并购元年”并非浪得虚名。
根据创业投资与私募股权研究机构清科研究中心1月13日发布的数据，2009年中国并购市场共完成294起并购交易，已披露价格的235起并购交易总金额达331.47亿美元。
其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。
其中，中国石化以75.6亿美元收购瑞士Addax石油公司，成为当年完成的最大规模并购交易。
海外并购成为2009年中国并购市场的一大亮点。
普华永道会计师事务所的报告也预计，2009年中国企业海外投资并购交易金额将创历史纪录，达300亿至350亿美元，比2008年高出3倍多。
与此形成鲜明对比的是，据清科的数据，2009年完成的外资并购中国企业交易仅33起，披露的并购金额仅为25.94亿美元，占跨国并购交易总额的13.9%。
回顾2009年，中国企业海外并购的消息可以说不停地冲击人们的视线，不少堪称重量级。
国际企业管理作业案例分析答案
教材P74页第四大题案例分析。
* Z6 V$ t8 Z2 B# C答1)金星公司在决策投资办厂生产电视机前,公司面临着非常严峻的局面。
由于产品的成本上升以及社长的逝世，使金星会社处于国内外企业环境恶化且又失去最高经营领导者的内内忧外患的困境。
所以，作为克服这种困境的惟一突破口，金星会社只能将注意力转向海外市场。
虽然美国有着庞大的彩电需求市场，但金星会社的出口量只占其1%。
且此时，美国政府突然对韩国的彩电进口采取了限制措施，这使得金星公司的投资面临着非常大的风险。
为了减少风险，就必须选定正确的投资地。
金星公司最终选定位于美国亚拉巴马州北端，人口公有15万的恒茨比尔市。
它们的依据是：随着美国国内企业状况的恶化美国各企业向有利的地区转移的现象表现的很突出。
为了躲避美国政府的贸易保护措施，外国纷纷通过就地投资进入美国，而这些企业也呈现向有利的朝阳地区集中倾向。
这是由于政治法律环境的因素而导致的结果。
该地区的自然环境有下述优点：1.气候温和，能源费用低廉；2.人口增加快,劳动力丰富,劳务费用低廉；3.工会弱,罢工等纠纷的可能性少；4.各种税率低。
4 Z. J' y# x3 D) Z% Y（2）通过此案例，若我的国外投资时：1.要先考虑到投资国的政治法律环境，必须政治稳定，东道国不会影响公司的运营，国际关系的影响以及国际法律环境的影响。
2.要考虑到自然环境，地理条件是否优越，交通是否畅通，气候是否适宜，投资地区出现自然灾害的可能性，自然资源是否丰富以及已开发的程度。
3.要考虑到经济环境，投资地区处于什么样的经济发展阶段，经济发展的阶段的不同，使企业进入该地区或国家可能经国际企业带来的成功机会也是不一样的。
产业结构是否合理，通货膨胀率的高低，人口数量及就业状况，当地的收入水平的高低。
4.技术环境，任何国际企业都不能期待优良的技术环境从天而降崭际企业在世界经济全球化的进程中所分享的利益是和它与世界各国--不论是穷国还是富国，推动技术创新和技术普及的不懈努力分不开的。
国际商务管理案例分析
八.全球竞争中的两个组织
Ford公司
为了提高公司效率和适应快速变化的世界市场加速产品开发来降低公 司成本。提出了福特2000的发展战略
影响
发动机设计测试时间已从2年降到100天 新型汽车项目的审批已经从2个多月和22次会议降至不到1个月 通过采用来自不同地区的最佳技能而使某些技能得到改进 供应商的数量也下降了 重组1年之后，福特公司开始脱离作为重组关键的设立 5家汽车中心的思想 员工方面的一些负面反应。工程师害怕裁员， 有些人也对其在新组织中的位置感到迷惑。
ABB公司分析
管理方面：这样一来每个管理者将有两名直接的上级领导，但 是负责不同的方面，保持了组织的简单化和地方化，管理者清 楚了自己的职责，和权力。等等。 市场方面： 为了是自己成为欧洲的主人而不是闯入者，采取了收购的方式 来扩展市场占有率，使自己在竞争中有利多了，同时使得整个 行业的格局发生变化。新公司的创立使得其在电力传输领域竞 争变得更强，占据领先地位。
采取矩阵组织的形式管理。 一方面负责地区发展，主管地区责任，由当地的公司经理负责， 以顾客为中西的地区战略 地区经营状况和利润 个体利润的日常管理 内部人力资源管理 与地区政府社区公会和媒体的关系建设
一方面有业务领域经理负责管理 全球经营结果和利润水平 全球发展战略 研发新产品 全球市场配置与材料供应 价格战略与国与国之间的价格协调 擦够调剂 产品与生产配置 传播有关计划生产质量的关键技能 收购与组织剥离
八.全球竞争中的两个组织
为实施“福特2000”战略，很有必要彻底的改变其世界结构组织。首要问题 是：将欧洲福特公司和北美福特公司合并为一个协调的组织，避免欧洲和北美汽车 设计重复。 具体操作：1、合并美国和欧洲的产品研发中心 2、汽车的设计现由工程师，设计师和汽车制造商组成的长期团队进行。 以往是由指定公司专家临时负责。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,越来越多的企业开始认识到,单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展;20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力,开始对企业竞争关系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟;战略联盟作为企业组织关系中的制度创新,已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新;"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德J．Hepland和管理学家罗杰奈杰尔R-NigeI提出战略联盟的概念以来,战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点;所谓战略联盟strategic alliance,是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体;如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟,目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0;er Pc芯片;日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作,各自占领了一定的市场份额;在我国,1998年8月,新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体;2000年5月,中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟;在过去的十几年中,战略联盟的数量激增,战略联盟已成为最广泛使用的战略之一,它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场;战略联盟不仅包括股权合资企业,还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议;战略联盟与合并或兼并是有区别的;美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易,可是又达不到合并程度的长期协议;"并购意味着投人大量资金,全盘接受对方企业的全部各类资产,操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性,它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用,对相容的要求是部分的、有选择的;它可以根据不同的选择,组建不同类型的战略联盟,具有快速、灵活、经济等优势,因而受到很多企业的青睐;二、成功案例分析1.案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟;罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂,因多年亏损,英国政府不愿意再向其提供资助;此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态,如果要想增加市场份额,就要有能力生产新车型;罗弗公司曾寄望于Metr0车型,但由于质量不稳定没有达到目标销售量;此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白,但由于缺少必要的资金和时间,也无法实施这一计划;世界汽车产业进入成熟期以后,被全球汽车生产巨头所控制;大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力,再加上对新型车的准确判断,都成了通向成功之路的条件;但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素,被美国政府视为英国工业的一只"瘸腿鸭";本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中,它仍被视为摩托车制造商;尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍,但仍未成为汽车世界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％,罗弗公司为3．1％,而大众汽车占到了15％,欧洲福特占了14％;虽然本田已在美国站稳了脚跟,但在欧洲一直没有什么发展;它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同,但是不知道自己对差别的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型;正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能力也严重过剩,无法在欧洲建厂;本田公司在产品设计上具有务实的态度,有足够的财力与罗弗公司合作;罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴;因为本田的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的管理而着称,这正是罗弗公司所缺少的;本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署,本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph Aeelaim轿车,此车以本田的Accord车为基础,填补了罗弗产品系列中的空白;长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车,尽管该车是本田产品的翻版,但却成为英国十大畅销汽车之一;罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力,本田公司能出售多少,就能生产多少;罗弗公司非常了解欧洲人的口味,因此有利于控制新车型的开发成本,把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内;罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的,随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进,联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段,进而发展到双方相互交换20％的股权;这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在;本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路;罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用;与此同时,罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分;这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件;针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方,它们为此付出了很大的代价;它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验;在文化差异上,它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍,包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等;它们知道,只有克服了这些障碍,两家公司的员工才能形成相互的理解和信任,并最终建立起朋友关系;双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型,双方的工厂都在为对方生产汽车,为了满足对方生产上的要求,也各自作如了必要的调整;但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额,而本田的目标仍然是全球市场,好在这两个目标并不冲突;1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始;该车型总共生产了17．5万辆,是本田公司Ballade的姐妹车型;罗弗200型汽车以日本车为基础,安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置;罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产,但装的是不同的牌子,此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了;1985年,本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂;英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落;事实证明并非如此,本田公司计划开"鬻只生产发动机,随后生产罗弗车和本田车;1986年,罗弗800车型和本田"传奇"问世,标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶;这是双方联合开发生产的第一个车型,双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系;当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系,其内容包括了一些双方关系的准则;实际上,双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要;1989年,双方推出了罗弗200／400和它的姐妹车本田Concert0,使双方的关系又有了进一步的发展,因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品;1990年,罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0;虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并,但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行,这正说明了战略联盟的力量所在;2.战略联盟的动机就企业自身的内在需要来说,企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：⑴．开拓市扬本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％,而且不知道自己对差别的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型;正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能力也严重过剩,无法在欧洲建厂;所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场;⑵.获取技术随着技术创新及其推广速度的加快,企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时,还必须拓展新的技术领域,而先进的技术是企业在国际竞争中的关键;在当今科学技术迅猛发展的情况下,没有哪个企业能长期垄断一切技术;并且,技术开发本身带有很大的风险性;企业通过战略联盟,不仅可以避免风险,减少不必要的重复投资,而且还可以相互交流信息,相互传递技术,加快研究与开发的速度;⑶．减少风险企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等;另外,如果企业进行跨国联盟,还可以减少政治风险;当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预,或者合资企业本身就是政府产业政策的结果;在后一种情况下,由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它,从而使政治风险进一步降低;政府喜欢合资企业,不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在,像日本这种发达国家也存在;⑷．实现规模经济企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体,加深分工,强化技术进步,使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合,最大限度地降低产品成本．提高规模经济效益;⑸．实行人才交流本田的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的管理而着称,这正是罗弗公司所缺少的;他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验;3.战略联盟成功的原因信任,是战略联盟成功最关键的原因;一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方,联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系,这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的;根据一些高级经理人员的经验,若想建立牢固、坚实的合作基础,就必须重视三条简单而又重要的原则,即：第一,平等相待；第二,主管领导支持；第三,求同存异,避免对抗;从案例中,本田公司和罗弗公司之间的信任,是他们成功的关键因素;三、失败的案例分析1.案例讲述对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说,2001年并购德国第三大银行德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念;并购之前,德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌;然而,在并购过程中,一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的那么注重调查与研究,德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益,反而导致其严重亏损;当时,混业经营已经成为金融寡头们的共同选择;世界最大的保险业集团安联自然拒绝不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑,何况是对于安联集团CEO 舒尔特-诺勒、一个形象鲜明的强权者而言――他身高1米9,脸上有一道疤,对大型收购乐此不疲;早在1991年上任之初,诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基打入美国市场,六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利通用保险股份手中夺下了建于巴黎的法国Generale保险公司;1999年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场;为了保障一系列并购顺利进行,舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业并购的保罗-阿赫莱特纳作为安联的首席财政官;在积累了丰富的收购经验之后,安联开始打起了关于德累斯顿银行的算盘;诺勒初步认为,未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊：银行机构将注入更多保险技能,保险代理机构则传入更多的银行业务技术;而时值德国正在进行大规模的养老金改革,安联希望为客户提供一份长期的储蓄计划;借助与德累斯顿银行结成战略联盟,安联可以顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位;对一直在竞争日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说,先后与德国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭失败的经历也可就此一笔勾销;2001年7月,双方你情我愿地缔结了这场混业“联姻”：安联以240亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份,使其总资产达到了1万亿欧元;舒尔特-诺勒满怀信心地对公众表示：“我们期望双方全面合作的第一年就能创出增长收益;安联与德累斯顿银行合并的优势将在5年之内完全体现出来;我们的客户、雇员和股东们会从中获得长期的收益;”兼并德累斯顿后,安联无可奈何地发现,银行经营风险对自己来说是一个全新课题;德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷纷宣告破产,安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损,从而导致自有资本金下降,信用等级随之被下调;另外,分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持;就在舒尔特-诺勒还在执迷于他那伟大的交易计划时,安联核心的保险业务也遭遇到了前所未有的打击;受世界经济疲软和突然下滑的国际投资市场及全球性债务拖欠浪潮的影响,2001年国际股市普遍大跌,资本市场倍显冷清,这使得安联保险集团应得的佣金、手续费等收入明显减少;导致安联保险集团自身的股价一年中也下降了60%以上;2.战略联盟的动机泰吉T．T．Tyejee和奥兰德G-E．Osland等人提出了"战略缺口"假设,以解释企业进行战略联盟的动机;他们认为,企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时,往往会发现,在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路,这就在客观上要求企业走战略联盟的道路;企业的缺口越大,参加战略联盟的动力就越大;而且,企业只要投入相对较少的资金,就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补,增强合作双方的竞争力;特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化,商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多,使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高,这就形成了国际战略联盟的外部条件;安联公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位;3.战略失败的原因企业战略联盟是一个十分复杂的组织,许多研究发现,要使战略联盟取得成功,需要有成功的组织和出色的管理,如果组织管理不当,就会招致失败;据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40％～70％,这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多；协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多；在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多；在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多;因此,如何管理战略联盟是非常关键的,如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题;⑴企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统地分析企业内外部战略环境;知己知彼,方能百战不殆;企业首先需要"照照镜子",客观地剖析自我,了解自身的优缺点;其次,企业需要进行外部环境分析,进一步了解市场对企业的拉动作用；技术对企业的推动作用；竞争对手的冲击作用,以及政府对企业的约束作用等,从而把握市场发展趋势,抓住企业发展机遇;内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段,更好地适应客户不断变化着的需求;⑵企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则一个公司一旦决定要组建一个战略联盟,那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准,这些标准的核心可以归纳为3c原则,即兼容compatibility、能力capability、投入eommltment;经过对战略联盟几十年的研究,ac理论已日臻成熟,跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明,3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件;⑶投入1联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围;如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的,那么,合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源,同时合作对象还很有可能退出联盟,而使你处于进退两难的境地;2确定合作伙伴退出联盟的难度;联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中,并且投入了大量的资源和精力,而其合作的另一方却突然要求退出联盟,从而使公司陷入进退维谷的境地,所以,公司最终决定建立联盟关系前,必须测试：对方退出联盟的可能性有多大困难程度有多大本公司失败的代价有多高。
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (8)3.3 P&G内部知识与创新管理 (9)3.4 P&G管理挑战 (10)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (11)4.1 宝洁跨国经营的建议 (11)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (11)参考文献 (12)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
24%10%15%32%19%按业务部门美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%19%14%10%18%按地理位置北美西欧中东欧、中东、非洲拉美亚洲一、 宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
跨国公司经营管理案例分析题
跨国公司经营管理案例分析题引言跨国公司是指在一个以上国家建立了子公司或分支机构，并进行经营活动的企业。
跨国公司的经营管理涉及到了跨越不同国家的文化、法律、经济等多个方面的因素。
在这个全球化的时代，跨国公司的经营管理对企业的发展至关重要。
本文将通过一起跨国公司的经营管理案例来进行分析，探讨其成功的经验和面临的挑战。
案例分析：AB国际集团在中国的经营管理AB国际集团是一家总部位于美国的跨国公司，其业务范围涵盖了消费品、科技产品和生物制药等多个领域。
AB国际集团在中国设有多家分公司，并致力于开拓中国市场。
下面将通过对该公司在中国的经营管理进行分析。
1.文化管理AB国际集团深知文化差异对企业经营的影响。
在中国市场，他们积极采取了适应中国文化的策略。
首先，他们在员工培训方面注重中国文化的学习，使员工了解并尊重中国的价值观和商业习俗。
其次，他们在产品开发和创新中融入了中国特色，满足了中国消费者的需求。
文化管理的成功使得AB国际集团在中国市场拥有了良好的声誉和稳定的市场份额。
2.合规管理在中国的经营管理中，合规管理是非常重要的一环。
AB国际集团充分了解并遵守中国的法律法规，确保公司的经营活动合法合规。
他们建立了一套完善的内部合规制度，通过培训和沟通确保员工的遵守。
此外，AB国际集团还积极参与社会责任活动，提高企业的社会形象，取得了当地政府和消费者的认可。
3.人力资源管理AB国际集团在中国的人力资源管理非常重视员工的发展和培养。
他们注重员工的职业发展规划，并提供培训和晋升机会。
此外，他们还重视员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和福利保障。
这一系列的人力资源管理举措使得AB国际集团在中国吸引了大量优秀的人才，提高了员工的忠诚度和满意度。
4.市场营销策略AB国际集团在中国市场采取了差异化的市场营销策略。
他们根据中国消费者的需求定制了产品和服务，使其在市场上具有竞争优势。
此外，他们还注重建立品牌形象，通过广告宣传和赞助活动提高品牌知名度。
国际业务的案例分析
国际业务的案例分析一、引言国际业务是企业与全球市场展开合作与交流的重要方式，具有广阔的发展前景和挑战。
本文将以案例分析的方式，探讨国际业务中的相关问题和解决策略，以期为读者提供有关国际业务的深入理解和参考。
二、案例一：中美贸易摩擦中美贸易摩擦是当前国际业务中备受关注的重要问题。
中美两国在贸易政策、知识产权保护等方面存在分歧，这对跨国企业的发展带来了一定的冲击。
针对这一问题，企业可以采取多种策略。
首先，企业可以加强与两国政府的沟通，积极争取更好的政策环境和支持；其次，企业可以寻找其他市场和合作伙伴，降低对中美市场的依赖程度；最后，企业可以提升自身的竞争力，通过技术创新和品牌建设等方式，提高市场占有率和竞争优势。
三、案例二：跨文化管理在国际业务中，跨文化管理是一项必须面对的重要问题。
不同国家和地区之间存在着不同的文化背景和管理理念，企业在开展国际业务时需要具备跨文化沟通和管理的能力。
例如，企业在进行谈判时需要了解对方国家的商务习惯和礼仪，避免因文化差异导致的误解和失误。
此外，企业还需要构建多元化的团队，整合不同国籍和文化背景的员工，共同推动项目的成功实施。
四、案例三：区域市场发展随着全球经济一体化进程的发展，区域市场成为国际业务的重要发展方向。
以欧洲为例，欧盟的成立为欧洲区域市场的发展提供了良好的机遇。
企业可以通过加强与当地合作伙伴的合作，共同开拓区域市场；同时，企业还需要了解和适应当地的经济政策和法律法规，以确保在区域市场中的合规经营。
五、案例四：国际品牌建设国际品牌建设是企业在国际业务中追求竞争优势的重要手段。
例如，苹果公司通过不断推出创新产品和精细化的营销活动，成功打造了全球知名的品牌形象。
企业在国际业务中可以通过提供优质的产品和服务，加强品牌宣传和推广，不断提升品牌影响力和市场份额。
六、结论国际业务领域面临着众多挑战，但也蕴含着巨大的商机。
通过深入分析国际业务的案例，我们可以看到企业在跨国经营过程中面临的各种问题和应对策略。
管理案例分析作业1第一～四章
管理案例分析作业1（第一〜四章）一、管理案例分析•形考任务1：客观测验题（20分）学习完本课程的理论篇（1-4章）后，你可以完成本次任务To任务内容为完成10道判断题，每题10分，共100分。
判断正误（每小题10分，共100分）1.管理案例写作计划的主要内容就是安排案例撰写的时间。
（）判断题（10.0分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：B2.在案例学习的过程中，我们只需要把握住4个关键环节，即分析形势、提出方案、预测结果和做出决策。
（）A.对B.错正确答案：B4.案例的结构安排通常可以遵循两种顺序：一是时间顺序，二是内容顺序。
（）判断题（10.0分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：B5.案例写作原则的中立原则要求案例作者在对案例进行描述时，尽量使用中立性的语言，不进行评论或者使用带有倾向性的观点。
（）判断题（10.O分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：A6.案例有其特定的文体和书写规范，是为特殊的教学目的服务的；而实例以写实为主，一般是对所发生的客观事实的介绍和描述，没有固定的格式和书写规范。
（）判断题（10.0分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：A7.案例写作原则中的前瞻原则是指案例作者根据企业实际发生的事件，推断未来可能产生的后果，启发人们思考。
（）判断题（10.0分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：B8.案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者关心的问题。
（）判断题（10.0分）（难易度：中）1.对8.错正确答案：B9.在案例学习中，谈判法是指定学生分别扮演谈判各方,设立谈判规则，陈述须要交涉的内容，确定谈判的结果。
（）判断题（10∙O分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：A10.管理案例就是围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的文字描述。
不包括声像等其他媒介采编撰写方式。
（）判断题（10.0分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：B管理案例分析作业2（第五〜十三章）1、P112答：1）进行品牌再定位需要具备的条件是：在市场竞争日益激烈、自身规模发展壮大的情况下。
国际企业管理案例分析题
国际企业管理案例分析题一、可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。
目前，该公司在世界160个国家拥有分公司，在全球雇佣了大约40万人。
可口可乐的名言之一是：我们不仅仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。
可口可乐国际人力资源管理战略核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。
为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。
可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化……”为保证公司拥有足够的，可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐公司建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。
公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。
一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。
可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一句体育行话来说，我们公司必须有大量的强有力的‘板凳队员’，他们随时可以被委以重任。
”在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的组成部分，其中也包括公司制定的人员招聘与雇佣甄选标准。
例如，公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。
这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非常明显。
例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。
1．可口可乐公司所采用的人员配备方法是什么？从案例中说明其具体表现在哪些方面？P331全球化人员2．可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司有什么作用？答：1、可口可乐公司所采用的人员配备方法是全球中心法。
国际财务管理案例分析
国际财务管理案例分析随着全球化进程的加快，越来越多的企业涉足海外市场，这也给企业带来了更加复杂的经营环境以及更为繁琐的财务管理工作。
在这种情况下，国际财务管理成为企业成功开展国际业务的关键。
本文将通过分析几个国际财务管理的案例，探讨企业在国际市场中如何管理财务，以及面对不同的国际财务问题应该采取的策略。
Case 1: 苹果公司在爱尔兰的税收问题苹果公司是全球知名的科技企业。
然而，这家企业在过去的几年中因税收问题而遭受了一定的负面公关。
具体来说，爱尔兰税务机构认为苹果公司存在违规避税行为，将其税款逃税至多达137亿美元。
这一问题不仅引起了爱尔兰国内的争议，也引起了国际社会的广泛关注。
对于苹果公司而言，避税行为固然能够帮助其节省大量的税款，但也会给企业带来被追溯的风险，甚至可能导致企业品牌形象受损。
因此，苹果公司应该加强国际财务管理，建立合规的税收策略，进一步规范企业经营行为，注重企业品牌的形象及长期发展的稳定性。
Case 2: 碧海银沙酒店公司跨国并购案碧海银沙酒店公司是一家拥有多家高端酒店的企业，该公司一直致力于国际化的扩张计划。
近年来，该企业陆续收购了许多海外酒店，实现了全球化布局的目标。
然而，跨国并购过程中，碧海银沙酒店公司也面临了一系列的财务问题。
于是，他们采取了多种有效的财务手段来规避这些问题。
比如，收购过程中做好充分的尽职调查，保证企业的风险监测和控制等，提高资产的价值；建立合理的资产管理模式，保障企业经济效益；确保与并购的企业结构及财务信息的相容性；规范管理模式，有效提升企业的竞争力等等。
Case 3: 摩托罗拉公司面临的汇率风险摩托罗拉公司是一家以生产和销售移动设备为主的全球性公司，由于产品主要出口到国际市场，摩托罗拉公司面临着汇率风险的问题。
因此，该公司及时采取了相应的汇率抵抗策略以降低汇率风险。
具体来说，摩托罗拉公司通过有效的财务管理措施，将负面的汇率波动风险转化为了机遇。
例如，利用金融工具对汇率进行风险对冲，妥善处理货币波动对企业财报的影响，减少初步成本。
企业的国际化战略案例分析
企业的国际化战略案例分析随着全球化的推进和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始将国际化战略作为推动发展的重要手段。
本文将以某知名企业为例，对其国际化战略进行案例分析。
I. 企业背景介绍该企业是一家在全球范围内运营的大型跨国公司，主要从事电子产品制造和销售业务。
公司总部位于中国，拥有多个生产基地和销售网络覆盖全球。
如今，该企业已经成功进入多个国际市场，并取得了显著的市场份额。
II. 国际化战略的选择1. 多元化产品线该企业在国际市场中采取了多元化的产品线战略。
它基于对不同国家和地区市场需求的深入研究，灵活调整和开发产品，以满足消费者的多样化需求。
这种策略帮助该企业在全球范围内建立了良好的声誉，并提升了产品的市场竞争力。
2. 本地化生产与销售为了更好地适应当地市场并降低生产成本，该企业在国际化过程中积极采取了本地化生产和销售策略。
它在不同国家建立了产业园区，并雇佣了当地员工，以更好地理解本地市场和文化，并提供更贴近消费者需求的产品和服务。
III. 战略实施与运营1. 全球化供应链管理该企业在国际化过程中重视建设全球化供应链网络，并实施先进的供应链管理系统。
通过建立稳定的供应商关系、优化物流运作和采用智能技术，该企业有效地提高了产品的质量、可靠性和交货速度，满足了不同国家市场的需求。
2. 跨国人才团队建设为了在国际化竞争中立于不败之地，该企业注重打造跨国人才团队。
它跨越了国界，吸引了来自不同国家和地区的顶尖人才加入。
企业通过培养和提升员工的跨文化沟通和管理能力，建设了一支具备全球视野和创新思维的高素质团队。
IV. 成功与挑战1. 成功经验该企业的国际化战略实施取得了显著成绩。
不仅在国际市场中树立了良好的品牌形象和口碑，还实现了可持续的增长和盈利。
通过与当地经销商和合作伙伴的紧密合作，该企业加强了市场渗透和品牌推广，提升了产品的市场占有率。
2. 面临挑战在国际化过程中，该企业也面临一些挑战。
例如，不同国家和地区的法律法规、文化习俗、市场竞争等因素对其经营产生了一定的影响。
企业创新管理的优秀案例分析
企业创新管理的优秀案例分析一、背景介绍在日新月异的市场竞争中，企业的创新管理能力越来越成为企业生存与发展的关键因素。
创新管理的优劣直接关系到企业在市场中所占的地位及其未来发展的前景。
因此，探寻优秀的企业创新管理案例，对于提高企业自身的创新管理能力具有非常重要的意义。
二、优秀案例分析1. 谷歌公司谷歌公司被誉为全球最具创新力的公司之一。
其创新管理中，最为显著的是其开放的企业文化。
谷歌公司鼓励员工以完全自主的方式去完成任务，企业内部鼓励自由和思维的多样化。
这种理念不仅能够激发员工的创造力，还可以为公司带来新的思路和视角。
此外，谷歌也致力于与国际知名企业、高校等建立密切合作伙伴关系，共同开展创新项目研究，促进企业的技术创新。
2. 联想集团联想集团是中国一家具有全球影响力的跨国企业。
从不断推陈出新的业务模式，到大力推进创新的研发投入，联想集团拥有着一套比较完善的创新管理机制。
首先，联想注重产品研发、技术创新，在产品性能与售价之间的平衡点上做出了很好的平衡。
其次，联想积极推广和运用国际先进的研发管理方法，不断进行组织和流程的改进和优化，不断提升企业研发能力。
同时，联想也注重与学术界的合作，通过组织开放式研讨会、技术研究联盟等，与学者、行业领导者一起探讨未来技术发展趋势及应用方向。
3. 拜耳集团作为德国一家知名的跨国公司，拜耳集团重视从基础研究到新产品研发的全方面管理。
拜耳的创新管理机制主要体现在实施基础研究到早期研发、中期研发、策划阶段等不同阶段的研究，推进以市场反馈和消费需求为导向的创新。
此外，拜耳也积极开展国际合作，加强与院校、研究机构的合作与交流，融汇中外的科学技术成果，以此推动企业跨足全球市场。
三、结论与启示以上三家企业都是业界的佼佼者，其创新管理所采用的方法值得我们借鉴和学习。
其中，开放的企业文化可以更好地激发员工的创造力，经营出具有公司独特标志的企业，走出自身的技术创新。
而对于刚起步的企业来讲，研究与采用国际先进的管理方法也比较重要。
战略管理案例分析作业-跨国企业与其代工厂的社会责任问题
耐克独特的生产经营模式和其产品的劳动密集型生产技术特征导致耐克公司面临独特的社会责任问题。
首先，耐克公司面临的社会问题与其自身的核心经营活动即研发与营销没有直接关系，而主要是与其关联的全球的合作厂商的社会责任问题。
其次，劳动密集型的生产技术特征使得耐克既不面战略管理案例分析作业跨国企业与其代工厂的社会责任问题——基于耐克“血汗工厂”案例大企业在全球化过程中越来越多地将生产制造环节分布在多个国家，这些国家的生产条件比其公司总部恶劣得多。
随着一些NGO组织对网络媒体的利用，大企业在很落后的国家设立的生产部门的信息也会在社会媒体上得到揭露，使得人们可以很便利的了解企业社会责任的承担情况。
比如壳牌石油在尼日利亚的石油泄漏和Nike的亚洲分包商的“血汗工厂”般的生产条件都是通过媒体揭露从而引发了社会讨论。
一、耐克独特的生产经营模式耐克公司是全球第一大体育用品公司，它的成功在于它在产品设计和营销两个环节上的巨大投入，而把生产制造环节完全外包。
耐克的直接雇员只有约两万人，但非直接雇佣的雇员却遍布46个国家的565个合约工厂，总数达到了近50万人。
耐克牢牢控制产品设计和营销两个核心环节，耐克的创始人将耐克定义成“营销导向企业”，足见其将营销在其企业战略中的重要地位。
因为耐克深知体育用品作为一种功能性产品，只有不断在产品工艺、新功能上创新，才能满足专业运动员对于装备的需求和业余爱好者对于潮流的追求。
通过将设计和营销两个核心环节放在美国本土，耐克充分利用了美国成熟的市场和资源优势。
明星效应和美国文化的强势入侵，使得耐克的代言人著名篮球运动员迈克尔·乔丹和高尔夫明星泰格·伍兹的形象在全世界范围内都深入人心。
与得到直接控制的设计和营销环节截然相反的是耐克的生产和制造环节。
现代的运动鞋由网眼材料、皮革和尼龙鞋帮构成，这些部件都需要手工组装、缝制并用胶水粘合才能组成一双万丈的运动鞋。
由于材料的易碎性和运动鞋款型更新很快，机械化并不适用于球鞋的生产。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
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国际企业管理作业
小米公司的战略与市场分析工商企业管理一班第九小组
小组成员
小米公司分析
摘要：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。
“为发烧而生”是小米的产品理念。
到2014年，小米的版本有小米1、小米2、小米3、小米4。
2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一到了，那么他的这些成绩是如何创造的呢，下面我们从战略和营销两个方面来进行分析一下。
关键词：智能手机营销战略市场
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式.2014年10月30日，中国制造商小米公司已经超过联想公司和LG公司，一跃成为全球第三大智能手机制造商，仅次于三星公司和苹果公司。
[。
2014年11月12日，优酷土豆集团在上海宣布与小米公司达成资本和业务方面的战略合作。
合作内容包括两个方面，一是双方将在互联网视频领域开展内容和技术的深度合作，共同研发视频移动端播放等技术；二是小米公司将向优酷土豆投资并在自制内容及联合制作、出品和发行方面紧密合作。
二、小米手机营销策略分析
小米手机是一款高端低价的“发烧友”智能手机，主要面对中低等收入的高端玩家（对手机配置要求高的用户），其产品的研发还采用了发烧友参与的模式。
然而这些条件还不足以让小米如日中天，小米最高明之处莫过于它若隐若现的饥饿营销。
下面就采用“4P”营销理论进行分析。
1、价格（Price）
产品的价格是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，直接关系到企业的收益。
产品的价格策略运用得当，会促进产品的销售，提高市场占有率，增加企业的竞争力。
反之，则会影响消费者的购买信心，制约产品的生存和发展。
然而小米手机定价1999元的价格，这对于一款高端配置的手机来说具有很大杀伤力。
同时线上销售也很大程度上已经挤干价格水分，每一件产品的纯盈利势必不会高。
而随着硬件的降价，小米手机在未来的日子里也有降价的空间。
必然会加剧对市场的冲击，大大增加其市场占有率。
小米科技公司将这套渗透定价法进行了很好的诠释。
2、产品（Product）
小米手机是小米科技公司旗下的一款高性能智能手机，采用了时下非常高端的MSM8260双核处理器，主频达到1.5GHz，它的性能比时下比较主流的手机要高2倍左右，比其他公司的高端手机也有25%的提升。
在内存方面，该机使用1GB RAM和4GB ROM，另外屏幕方面采用的是半透半反射4英寸显示屏幕，分辨率达到了FWVGA的级别。
摄像头方面，配备了800万像素的高清摄像头。
一大串数字说明了小米手机确实拥有着不俗的配置，容易让消费者产生购买欲望。
与此同时，小米面对广大的手机发烧友玩家，通过创建论坛以及微博互动了解玩家的想法并据此改良手机软件，使得产品本身上市前已经吸引了一大批小米爱好者，玩家用起来会感到非常上手。
另外小米手机的成功,还要归功于雷军对小米手机的定位。
小米手机不是要针对所有的细分市场，并不是要蓝领、白领、学生、老板通吃，而是一群特定的消费者，用雷军的话来说："就是喜欢玩机的那群人，他们懂性能，喜欢折腾，就是手机控"。
详细说来,这些人的特征包括：1、年龄在20-28岁之间，一般在20-25岁；2、拥有大专以上学历，专业学得是理工科，对技术特别是IT技术痴迷；3、毕业不到5年，一般在2-3年，收入在2000-6000元之间；4、喜欢玩手机，喜欢上网，经常浏览太平洋电脑网、中关村在线等IT网站；5、有个人的消费主见，不喜欢随大流；6、喜欢网购，不喜欢逛街；7、社会地位不高，大都从事的是底层技术支持工作，渴望被认同。
有了这些准确的定位，公司本身就可以根据客户的特征和习惯量身订造一款合适的、口碑良好的产品。
3、渠道（Place）
小米手机在分销渠道上同样也是模仿了苹果在美国的渠道政策，主要采取了电子渠道加物流公司合作的分销模式。
首先，小米手机目前的销售，全部依靠小米科技旗下B2C网站小米网的网络直销的，规避了与实体店和分销商的利润分割，避免了网络诈骗和多余的成本，杜绝假冒商品，又很有时尚感，很能吸引年轻顾客的兴趣，同时更强化了自身的品牌影响力。
在库存和物流上小米科技利用其入资公司凡客的物流网进行发货。
另外在后来的销售中，即在2011年12月20号之后，小米科技与中国联通达成了协议，一起出售合约手机，合约计划推出预存话费送手机和购机入网送话费两种方式，如今已签订30多万台的订单。
这样一样又为小米机的分销增加了新的渠道。
而电信版小米手机已于2012年4月26日上市。
如此，小米手机能够拥有更多的用户群且仍然能够保持优惠的价格和便捷的服务。
4、促销（Promotion）
可以说这是“4P”理论中将小米推向巅峰的最主要的因素，它将小米从一个默默无名的诞生在即的国产手机变成了引国人热议的、关注度比之iphone有过之而无不及的知名品牌。
首先小米科技公司的CEO雷军，作为一个曾经参与创办金山软件和卓越网、在IT界呼风唤雨大人物，在媒体新闻发布会上高调发布小米手机，模仿苹果发布的形式，正式公布小米手机细节。
其后各大媒体充斥了关于小米手机的新闻，一时间小米手机名声大噪，响彻整个IT界，小米手机此后也遭到众媒体和手机发烧友的热捧，雷军和小米的一举一动都在媒体和手机发烧友的关注之下！
接着不久发生的“质量门”不仅没有降低消费者对小米手机的信心，小米的诚恳道歉以及妥善的处理反而建立起了在市场上良好的口碑和信誉，这说明了企业要时刻接受消费者的检验。
小米的发布极度充分地利用了互联网在今天社会举足轻重的优势，与传统销售商不同的是，小米并没有花重金进行广告宣传，而是首先利用了其名人CEO雷军在微博上的影响力，雷军已有粉丝200多万，也就是雷军每一次发声有200多万的人在收听！另一个是小米手机的官网微博，目前有粉丝20几万，同样是一个庞大的数字。
不仅仅如此，每一条微博还会导致这粉丝的转发，从而影响到的人群数量会爆发式的放大，在网络上流传颇广。
同时在许多论坛上也是小米宣传的主要战场。
通过论坛来交接客户的需求、解决客户们在玩手机过程中越到的问题、发布与小米手机相关的讯息。
雷军本人也常常直接参与论坛的讨论，受到米粉的追捧，并成为论坛中当仁不让的意见领袖。
其中小米官网截止到6月初已有350万注册用户，帖子500多万条，每天的发帖量都在1万多条，论坛的热度，从这几个数字可见一斑。
论坛营销虽然不是小米的首创，但小米将其发挥到了极致，不得不说这种手法相当高明。
作为只在互联网销售的产品，在小米手机正式发售后不久，小米科技公司开始限制出售手机，市场供不应求，达到控制市场的目的，利用消费者“得不到的才是最好的”的心理因素。
有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率，同时也达到维护品牌形象、提高产品附加值的目的。
而这样的做法才会才会出现在发售当天短短3小时内10万台小米机便销售一空的结果。
一步步的产品控制，小米科技公司的促销策略的非常到位，这就是所谓的“饥饿营销”。
小米公司战略SWOT分析
SWOT分析法析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性
总结
小米手机的上市计划应该非常成功，因为他利用了强劲的配置和IUI/Android双系统，精干的营销团队和正确营销方案指引，相信一定会使小米手机达到公司预期的市场目标和目的。
本文虽然只是小米手机在市场导入期的营销策略，但通过对其造成的影响力及自身产品所具有的资源，能够看到小米公司智能手机产品的竞争力所在；并且通过建设性的再定位想法，希望在适当的环境下，使小米手机在成长期能够有更大的销量发挥空间，帮助公司抢占更多的市场份额。
总之，通过小米手机的成功上市，能够为公司接下来的系列手机产品的上市方案奠定了理论基础和积累操作经验，并通过对现有目标市场的有效营销，大大提高公司的品牌形象。