《HRBP运营模式管理办法》
公司hrbp实施方案
公司hrbp实施方案公司HRBP实施方案一、背景随着企业发展的不断壮大，人力资源管理的重要性日益凸显。
作为人力资源管理的重要角色之一，公司HRBP（人力资源业务合作伙伴）扮演着连接业务和人力资源部门的桥梁角色。
为了更好地实施人力资源管理工作，制定公司HRBP实施方案显得尤为重要。
二、目标1. 提升HRBP的专业能力和综合素质，使其更好地服务于企业发展战略；2. 加强HRBP与业务部门之间的沟通和协作，实现人力资源管理与业务目标的有机结合；3. 建立健全的HRBP绩效考核机制，激励其持续提升工作业绩。
三、实施方案1. 建立专业培训体系针对HRBP的专业能力提升，公司将建立完善的培训体系，包括但不限于组织管理、沟通技巧、业务知识等方面的培训课程。
通过定期的培训和学习，提升HRBP的专业素养和综合能力。
2. 拓展业务知识为了更好地融入业务部门，HRBP需要具备一定的业务知识。
因此，公司将组织HRBP参与业务部门的工作，让他们深入了解业务运作，并且加强与业务部门的沟通，促进双方的合作与协调。
3. 建立KPI考核机制公司将建立HRBP的绩效考核机制，明确其工作目标和责任。
通过KPI考核，激励HRBP不断提升工作绩效，实现个人目标与企业目标的有机结合。
4. 强化团队协作HRBP不仅需要与业务部门紧密合作，还需要与人力资源部门形成良好的协作机制。
因此，公司将加强HRBP团队的建设，提升团队协作能力，实现内外部资源的有效整合。
5. 完善信息系统支持为了更好地支持HRBP的工作，公司将完善信息系统，提供更加便捷和高效的工作平台，以满足HRBP日常工作的需求。
四、预期效果通过以上实施方案的落实，预期将实现以下效果：1. HRBP的专业能力得到提升，能够更好地服务于企业发展战略；2. HRBP与业务部门之间的沟通和协作更加顺畅，实现人力资源管理与业务目标的有机结合；3. HRBP的工作绩效得到有效激励，实现持续提升。
《HRBP运营模式管理规定》(试行
欢迎阅读HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行）随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面：一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。
集团职能中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。
二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工作在大区亿视人才执行力。
新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。
“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。
这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。
矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。
部总经理直接管理；当大区HRBP的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理和职能中心负责人进行沟通协调解决。
11、年度预算涉及大区HRBP管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。
大区HRBP其它各项常规性费用，由人力资源中心承担。
（二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司1、人力资源中心分别在各公司设置一名HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工作的落地及管理协调工作。
2、HRBP的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。
3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP的日常工作由对应公司总经理直接管理；当HRBP的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解决。
hr运营团队管理制度
hr运营团队管理制度第一章总则第一条为规范和管理人力资源运营团队的工作，提高整体效率和绩效，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司人力资源运营团队全体成员，包括领导者和员工。
第三条人力资源运营团队的工作目标是根据公司战略规划，负责全公司的人力资源管理和运营工作，包括但不限于员工招聘、培训、绩效管理、福利待遇等。
第四条人力资源运营团队必须遵守公司相关规章制度，服从公司领导的指挥，保障公司的整体利益。
第五条本管理制度的解释权归公司人力资源部门所有。
第二章组织结构第六条公司人力资源运营团队组织结构如下：1. 人力资源部门：负责公司整体的人力资源管理工作，包括人事招聘、培训、绩效考核等。
2. 人事招聘组：负责公司员工的招聘工作，包括发布职位招聘信息、筛选简历、面试等。
3. 培训发展组：负责公司员工的培训和发展工作，包括制定培训计划、组织培训课程等。
4. 绩效管理组：负责公司员工的绩效管理工作，包括设定绩效考核标准、评定绩效等。
5. 福利待遇组：负责公司员工的福利待遇管理工作，包括薪酬制度、社保等。
第七条人力资源运营团队各组必须密切配合，共同完成公司的人力资源管理工作。
第八条组织结构有变动时，应当及时调整管理制度，报告公司领导审批。
第三章员工管理第九条公司人力资源运营团队员工应具备以下条件：1. 遵守公司规章制度，服从领导指挥。
2. 具有良好的沟通能力和团队合作精神。
3. 具有相关专业知识和工作经验。
4. 具备高度的责任心和执行力。
第十条公司人力资源运营团队员工须按照工作要求认真履行职责，完成任务。
第十一条公司将根据员工的工作表现和绩效评定结果，给予薪酬调整和晋升机会。
第十二条公司将建立员工奖惩制度，对工作表现优秀的员工给予奖励，对工作表现不佳的员工进行处罚。
第四章工作内容第十三条公司人力资源运营团队的工作内容包括但不限于以下几个方面：1. 员工招聘：负责公司员工的招聘工作，包括发布招聘信息、筛选简历、组织面试等。
hrbp全年实施方案
hrbp全年实施方案HRBP全年实施方案一、引言人力资源商业伙伴（HRBP）是组织中与业务部门紧密合作，为实现业务目标提供战略性人力资源支持的重要角色。
为了有效地实施HRBP全年工作，我们需要制定一份全面的实施方案，以确保人力资源部门能够与业务部门紧密合作，共同推动组织的发展和成长。
二、目标1. 与业务部门建立紧密合作关系，深入了解业务需求，提供符合业务发展需求的人力资源支持。
2. 为业务部门提供专业的人力资源咨询服务，协助业务部门解决人力资源管理中的难题和挑战。
3. 制定符合组织战略发展的人力资源计划，为组织发展提供可持续的人力资源支持。
4. 建立完善的人力资源管理制度和流程，提高人力资源管理的效率和质量。
三、实施方案1. 加强业务部门沟通和协作建立定期沟通机制，与业务部门负责人进行定期会谈，深入了解业务需求和人力资源支持的需求，及时调整人力资源工作重点，确保人力资源工作与业务发展保持同步。
2. 提供专业的人力资源咨询服务建立专业的人力资源咨询团队，为业务部门提供专业的人力资源咨询服务，协助解决人力资源管理中的难题和挑战，提高业务部门的绩效和效率。
3. 制定人力资源发展计划根据组织战略发展需求，制定人力资源发展计划，包括人才引进、培养和激励机制，为组织发展提供可持续的人力资源支持。
4. 建立完善的人力资源管理制度和流程建立健全的人力资源管理制度和流程，包括招聘流程、绩效考核流程、薪酬福利管理流程等，提高人力资源管理的效率和质量，确保人力资源工作的规范和有序进行。
四、实施步骤1. 与业务部门负责人进行沟通，了解业务需求，确定人力资源支持重点。
2. 建立人力资源咨询团队，提供专业的人力资源咨询服务。
3. 制定人力资源发展计划，与业务部门共同推进。
4. 完善人力资源管理制度和流程，确保人力资源工作的规范和有序进行。
五、总结HRBP全年实施方案的制定和实施，对于组织的发展和成长具有重要的意义。
通过与业务部门紧密合作，提供专业的人力资源支持，制定符合组织战略发展的人力资源计划，建立完善的人力资源管理制度和流程，将有效地推动组织的发展和成长，实现组织战略目标的顺利实施。
HRBP管理模式优点及存在问题
HRBP管理模式优点及存在问题一、HRBP 管理模式针对上述问题，企业寻找解决方案，业内学者也探索解决方法。
在20 世纪初戴维·沃尔里奇（Dave Ulrich）提出了HRBP 三支柱理论。
该理论提出，建立HRBP管理模式，也就是将人力资源部一分为三，设立HRBP、人力资源共享中心（SSC）、人力资源专家（COE）三类团队，三类团队相互协作，共同促进企业的发展。
这是人力资源六大模块分工的人力资源模式转型的结果，HRBP 管理模式从客户需求满足流程的角度上讲，也可以称为3D 模型。
即HRBP 发现问题（Discovery），COE 完成设计方案（Design），SSC 进行日常的交付执行（Deliver）。
HRBP 即HR Busibess Partner，又称为人力资源业务合作伙伴。
HRBP 是企业为各个业务部门配置的人力资源管理人员，目的是协助业务经理处理员工发展、人才培养、团队氛围建设以及员工关系等方面工作。
HRBP 深入到业务部门，了解业务的实际需求，能够为业务部门提供针对性且全面的解决方案.由此与业务部门建立了良好的信任关系。
HRBP 在业务部门的工作内容主要有三类：一类是公司人力资源管理制度的落实，公司制定了统一的规范标准，HRBP 结合业务特点和需求，细化落实成业务部门自己的管理制度。
一类是解答业务部门员工的问题答疑，比如人力资源管理政策、流程、绩效管理、员工发展、薪酬福利等问题的咨询与解答。
还有一类是满足业务发展需求的人才培养和员工发展等专项，保障业务战略的落地实施。
SSC，即Shared Service Centre，又称人力资源共享中心。
这是通过薪酬福利办理、工资发放、劳动合同管理、员工关系等基础工作，满足员工日常需求的部门。
这部分工作的特点是标准化服务，高频率高效率。
通常SSC 工作的推动，需要IT 信息化系统作为支撑，进行信息的共享和服务的自助查询，以及为提高工作效率，大量的重复性、事务性工作通过外包方式进行解决。
HRBP绩效规范手册
HRBP绩效规范手册1. 背景本手册是为了规范人力资源业务合作伙伴（HRBP）在绩效管理方面的工作所制定。
绩效管理是公司内部重要的人力资源管理环节，对于员工的发展和公司的发展都具有重要意义。
2. 目的本手册的目的是为HRBP提供一个清晰的绩效管理指南，以确保其在绩效管理方面的工作与公司的目标和政策保持一致。
3. 绩效管理原则- 公平性：绩效评估应公正公平，不偏袒任何一方。
- 目标导向：绩效管理应与公司战略目标相一致，并与员工个人目标相对应。
- 反馈与改进：及时给予员工关于绩效的反馈，帮助他们改进工作表现。
- 培养发展：通过绩效管理，激励和支持员工的个人发展，提高整体组织绩效。
4. 绩效管理流程4.1 设定目标- 确定具体、可衡量的绩效目标。
- 目标应与员工所负责的职责和岗位要求相对应。
- 目标设定时应与员工进行讨论，确保双方理解和认同。
4.2 绩效评估- 定期进行绩效评估，评估员工在设定的目标上的实际表现。
- 评估时应客观且具体，基于事实和数据。
4.3 绩效反馈- 给予员工及时和具体的绩效反馈，包括肯定和建议改进的方面。
- 反馈应以正面和建设性的方式进行，鼓励员工成长和发展。
4.4 绩效改进- 与员工合作制定改进计划，帮助员工解决工作中的问题和挑战。
- 提供必要的培训和发展机会，以支持员工的职业成长。
5. 绩效管理指标- 生产力：员工完成的工作量和质量。
- 团队合作：员工在团队中的协作和贡献。
- 主动性：员工对工作的积极主动性和创新能力。
- 研究能力：员工研究新知识和技能的能力。
- 领导力：员工在领导和激励他人方面的能力。
6. 绩效管理工具- 目标设定表：记录员工设定的绩效目标。
- 绩效评估表：记录员工在各项指标上的评估结果。
- 绩效反馈记录：记录员工绩效反馈的内容和日期。
- 绩效改进计划：记录员工改进计划的具体措施和时间安排。
以上是HRBP绩效规范手册的内容，旨在建立一个科学、公正和有效的绩效管理体系，以提高员工的工作表现和整体组织绩效。
hrbp具体工作方案
hrbp具体工作方案人力资源商务伙伴（HRBP）是指在人力资源管理领域拥有高度专业素养和全面了解业务的专家。
他们与企业各级管理者合作，共同制定并实施人力资源策略，以促进组织的目标实现。
本文将针对HRBP的具体工作方案进行论述，以帮助企业领导者和人力资源从业人员了解HRBP在实践中的作用和职责。
一、人力资源策略制定与执行HRBP在企业中担任重要角色，具体工作方案包括制定和执行人力资源策略。
首先，HRBP需要通过深入了解企业业务和战略目标，与企业高层管理者紧密合作，制定与业务相适应的人力资源战略。
其次，HRBP与各部门合作，帮助他们制定与业务目标一致的人力资源计划，并确保计划的有效落地和执行。
最后，HRBP需要对人力资源策略的效果进行监测和评估，及时调整并提出改进意见，以保持策略的有效性。
二、组织绩效管理与评估HRBP在组织绩效管理方面，通过制定和实施绩效管理制度，促进员工的绩效进一步提高。
首先，HRBP需要与企业管理者合作，制定绩效评估指标和标准，并制定评估流程和方法。
其次，HRBP协助各部门经理进行员工绩效评估，提供专业的评估意见和建议，并与员工和管理者共同制定绩效提升计划。
最后，HRBP负责跟踪和监测绩效目标的实现情况，定期向管理者和员工提供反馈和建议，促进组织和个人的共同成长。
三、员工关系管理与沟通HRBP在员工关系管理方面，起着桥梁和纽带的作用，帮助企业建立和谐的员工关系。
首先，HRBP需要协助企业建立健全的员工沟通机制，包括定期组织员工沟通会议、建立员工反馈渠道等。
其次，HRBP负责解决员工关系问题和纠纷，帮助员工解决各类工作和福利问题，并提供咨询和指导。
最后，HRBP需要通过组织员工培训和活动，提高员工对企业文化的认同感和归属感，促进员工的工作积极性和责任心。
四、人才招聘与发展HRBP在人才招聘与发展方面，通过制定和实施招聘策略，帮助企业吸引和保留优秀人才。
首先，HRBP需要与企业领导者合作，制定招聘计划和招聘渠道，并确保招聘过程的公平、透明和高效。
《HRBP运营模式管理办法》
《HRBP运营模式管理办法》一、概述1.1目的本文旨在明确HRBP运营模式的定义和管理，提升企业人力资源管理水平和效率，更好地支持业务战略的实施。
1.2适用范围本文适用于所有希望采用HRBP运营模式的企业，包括组织架构调整、业务发展、人力资源管理等方面。
二、HRBP运营模式的定义和要素2.1定义HRBP运营模式是指将人力资源管理与业务战略相结合，通过建立HRBP团队，将HR专业知识和能力融入到业务决策中，提供全面的人力资源解决方案和服务。
2.2要素2.2.1HRBP职能团队：负责将HR专业知识和能力与业务战略相结合，为企业提供全方位的人力资源解决方案和服务。
2.2.2业务理解和业务对接：HRBP团队必须充分了解企业的业务模式、发展战略和员工需求，紧密对接业务部门，在业务决策中提供人力资源意见和建议。
2.2.3绩效管理：HRBP团队要建立和完善绩效管理体系，确保员工的绩效和业绩目标与业务战略一致，并提供绩效数据分析和决策支持。
2.2.4培训与发展：HRBP团队要根据企业的业务需求和员工发展目标，提供相关培训和发展计划，提升员工能力和业务水平。
2.2.5人力资源信息系统：HRBP团队要建立并维护一个高效的人力资源信息系统，方便业务部门查询和管理员工信息。
三、HRBP运营模式的管理实施3.1技能要求3.1.1HRBP团队成员应具备扎实的人力资源专业知识和业务理解能力，能够独立思考和解决问题。
3.1.2HRBP团队成员应具备良好的沟通和协调能力，能够有效与业务部门沟通和合作，推动项目的顺利进行。
3.1.3HRBP团队成员应具备数据分析能力，能够利用数据为业务决策提供支持。
3.2运营流程3.2.1业务需求分析：HRBP团队应定期与业务部门进行沟通，了解他们的需求和问题，制定相应的解决方案。
3.2.2人力资源解决方案设计：HRBP团队根据业务需求，设计解决方案，包括招聘、绩效管理、培训等环节。
3.2.3项目执行和跟进：HRBP团队负责项目的执行和跟进，确保项目按计划进行，并及时解决出现的问题和困难。
HRBP(政委)如何做好业务运营
HRBP（政委）如何做好业务运营关于HRBP如何做好业务团队运营，笔者结合过往实践经验有以下洞见。
懂业务前提1.理清现阶段业务方向，业务产出，业务重点和业务过程中遇到的问题；2.明晰业务策略；3.了解主要业绩指标的完成情况及对比分析情况；4.了解最近业务团队开展的重点工作，进度，问题；5.了解客户及产品，现在的状态。
一、懂业务-懂什么？基础层次：了解业务是什么；懂业务基本知识；懂业务的基本逻辑专业层次：懂业务模式；懂产品、客户群及其需求；了解渠道、盈利模式、核心资源（一）产品公司的产品是什么？产品的价格是多少？销售产品的渠道是什么？目标客户是谁？（二）外部信息公司在行业里的地位？行业里的知名专家有哪几位？行业的常用术语有哪些？（三）业务流程提供产品需要做哪些事情？和员工沟通，员工外出时去哪里，干什么？（四）案例、数据积累遇到问题参照同类事件“复盘过去做法或看竞争对手是怎么做的？”分析该做法利弊；借鉴优势，剔除弊端；抛砖引玉，引导大家讨论，引发讨论后安静倾听，为业务问题解决提供支持。
二、融入业务（一）明确方向——了解业务搭档的期待——思考“政委做什么可以体现角色，且带来价值输出？”搭档期待——懂业务、促人才、推文化、提效能政委角色——战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革的推动者（二）明确职责人力资源规划与岗位配置-招聘团队管理组织运营、变革（制度流程建设落地）文化建设员工关怀（员工留存）人才培养与发展（培训规划、组织、实施、测评；人才评价、梯队建设）业务推动（三）明确行动参与业务部门管理；政策、制度落地实施；协调员工关系；培训需求调研与计划制定、实施；制度流程设计；参与业务部门领导力发展和人才发展建设；支持企业文化变革并参与变革行动；建立所在业务部门的人力资源管理体系；（四）与一线关系换位思考真诚不怕吃亏控制好自己的情绪给予伙伴认可有用三、深扎业务——征服伙伴、深挖业务流明确要对谁负责？——用户、公司、上司、搭档、下属、自己（结果）立场——主人翁意识亲身示范，敢为人先——要求别人之前自己先做到；对的事情要坚决；不对的事情要及时指出细节小事抓手点——对人暖，对事狠打配合，用优势，补短板——搭档优势是什么？短板是什么？自己优势是什么？短板是什么？主动思考业务工作，给予工具支持——业务工作流程；业务工作计划；人员成长定规矩，坚决执行——日常行为；关键时间节点抓什么四、推动业务（一）抓数据，谁影响了结果（二）牵头解决关键漏斗，找关键问题重点解决（三）提供工具支持。
人力共享服务中心运营模式运营案例
人力共享服务中心运营模式运营案例
人力共享服务中心（Human Resource Shared Services Center，简称HRSSC）是一种新型的人力资源管理模式，它将人力资源管理工作中常规、重复、标准化的业务集中到一起，通过集中化、专业化的运作方式，提高人力资源管理的效率和员工的满意度。
以下是人力共享服务中心的运营模式和运营案例：
运营模式：
1. 集中化运作：将人力资源管理工作中常规、重复、标准化的业务集中到一个独立的部门，实现规模效应和资源共享。
2. 专业化分工：通过专业化分工，将员工分为不同的业务团队，如招聘团队、薪酬团队、培训团队等，每个团队专注于各自的业务领域，提高业务处理的专业性和效率。
3. 标准化流程：制定标准化的业务流程和操作规范，确保业务处理的规范性和准确性，提高工作效率和员工的满意度。
4. 高效的信息系统：采用先进的人力资源管理信息系统，实现信息的快速传递和数据的实时更新，提高信息处理的准确性和效率。
运营案例：
以某大型企业为例，该企业的人力资源管理部门面临着人员分散、管理效率低下等问题。
为了解决这些问题，该企业决定建立人力共享服务中心。
经过一段时间的筹备和实施，该企业的人力共享服务中心正式运营。
该中心将原来分散在各地的人力资源管理人员集中到一起，组成了招聘、薪酬、培训等多个业务团队，每个团队专注于各自的业务领域。
同时，该中心还建立了一套标准化的业务流程和操作规范，确保业务处理的规范性和准确性。
通过人力共享服务中心的运营，该企业的人力资源管理效率得到了显著提高，员工的满意度也得到了提升。
以上信息仅供参考，如需了解更多信息，建议查阅相关书籍或咨询专业人士。
人力资源公司运营闭环管理制度
第一章总则第一条为规范人力资源公司运营管理，确保公司运营效率，提升服务质量，保障公司持续健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于人力资源公司全体员工，包括但不限于招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等各个部门。
第三条本制度遵循“公平、公正、公开、高效”的原则，确保人力资源公司运营管理的规范性和有效性。
第二章运营管理流程第一节招聘与录用第四条招聘工作应遵循公开、公平、公正的原则，严格按照岗位需求、应聘者条件、公司政策进行招聘。
第五条招聘流程包括：发布招聘信息、简历筛选、面试、背景调查、录用通知等环节。
第六条招聘过程中，需确保应聘者隐私权益，不得泄露个人信息。
第二节培训与发展第七条公司应制定完善的培训体系，针对不同岗位、不同层次员工开展培训。
第八条培训内容应包括专业知识、技能培训、职业素养等，以提高员工综合素质。
第九条培训形式包括内部培训、外部培训、实践锻炼等。
第十条培训结束后，应对员工进行考核，确保培训效果。
第三节薪酬与福利第十一条公司薪酬体系应遵循市场竞争力、内部公平、外部可比的原则。
第十二条薪酬结构包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。
第十三条公司定期对薪酬体系进行评估和调整，确保薪酬水平与公司发展相匹配。
第十四条公司为员工提供法定福利和补充福利，如五险一金、带薪年假、节日慰问等。
第四节绩效管理第十五条公司实行绩效管理制度，对员工进行绩效考核。
第十六条绩效考核应遵循客观、公正、公平的原则，以业绩为导向。
第十七条绩效考核分为定期考核和专项考核，考核结果作为员工晋升、奖惩、培训等依据。
第五节员工关系第十八条公司应建立健全员工关系管理体系，维护员工合法权益。
第十九条建立畅通的沟通渠道，及时了解员工需求，解决员工问题。
第二十条加强员工关怀，关注员工身心健康，营造和谐的工作氛围。
第三章运营管理监督与考核第二十一条公司设立运营管理监督机构，对各部门运营管理进行监督。
第二十二条运营管理监督机构负责检查各部门执行本制度情况，提出改进意见。
hrbp具体工作方案
hrbp具体工作方案HRBP 具体工作方案一、角色定位与职责HRBP 首先要明确自己的角色定位，即成为业务部门的战略合作伙伴、员工关系的协调者以及人力资源流程的推动者。
1、战略合作伙伴与业务部门负责人紧密合作，参与业务战略规划，了解业务目标和挑战。
根据业务战略，制定相应的人力资源战略和规划，确保人力资源工作与业务发展相匹配。
2、员工关系协调者关注员工的需求和感受，建立良好的沟通渠道，及时解决员工的问题和纠纷。
组织和推动团队建设活动，提高团队凝聚力和工作满意度。
3、人力资源流程推动者负责推动人力资源各项流程在业务部门的有效执行，如招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等。
对人力资源流程进行监督和评估，提出改进建议，提高人力资源工作的效率和效果。
二、工作流程与方法1、需求分析定期与业务部门负责人进行沟通，了解业务部门的人力资源需求和痛点。
通过问卷调查、员工访谈等方式，收集员工的意见和建议。
2、方案制定根据需求分析的结果，制定针对性的人力资源解决方案。
与业务部门负责人共同商讨方案的可行性和有效性，进行必要的调整和优化。
3、方案实施按照制定的方案，组织和协调相关资源，推动方案的实施。
在实施过程中，密切关注方案的执行情况，及时解决出现的问题和风险。
4、效果评估定期对实施的人力资源方案进行效果评估，收集反馈信息。
根据评估结果，总结经验教训，为后续的工作提供参考和改进。
三、招聘与人才管理1、招聘规划根据业务部门的发展需求，制定招聘计划，明确招聘岗位、人数和时间节点。
与招聘渠道合作，发布招聘信息，筛选简历，组织面试。
2、人才选拔设计科学合理的面试流程和评估标准，确保选拔出符合业务需求和企业文化的人才。
参与面试，对候选人进行综合评估，提出录用建议。
3、人才培养与发展为新员工制定入职培训计划，帮助其尽快适应公司文化和工作环境。
与业务部门负责人共同制定员工的职业发展规划，提供培训和晋升机会，激励员工成长。
4、人才保留关注员工的工作满意度和离职倾向，采取措施留住优秀人才。
hrbp企业规章制度怎么写
hrbp企业规章制度怎么写一、前言HRBP（Human Resources Business Partner，人力资源业务伙伴）是企业人力资源管理中的一种新模式，其主要职责是将人力资源管理与企业战略发展相结合，为业务部门提供全面的人力资源支持和解决方案。
而规章制度作为企业管理的基础，对于HRBP的顺利实施和发展具有重要的作用。
本文将就HRBP企业规章制度的编写内容和注意事项进行详细阐述。
二、编写内容1.人事管理制度（1）招聘流程：包括招聘计划、招聘渠道、面试流程、录用标准等内容。
（2）员工入职：包括新员工培训、员工档案建立、入职手续、员工守则等内容。
（3）绩效考核：包括绩效评估标准、考核周期、奖惩办法等内容。
（4）员工福利：包括薪资福利、社会保险、员工活动等内容。
（5）人才梯队建设：包括员工发展规划、晋升制度、员工培训等内容。
2.组织管理制度（1）部门设置：包括部门职责、部门岗位设置、部门人员编制等内容。
（2）工作流程：包括工作流程设计、工作任务分解、工作标准制定等内容。
（3）内部沟通：包括内部会议、部门联动、信息发布等内容。
（4）岗位职责：包括岗位描述、职责分工、权责明晰等内容。
（5）危机处理：包括灾害防范、危机管理、紧急应对等内容。
3.员工关系管理（1）员工离职：包括离职流程、员工说法、离职补偿等内容。
（2）员工投诉：包括投诉渠道、投诉处理、申诉机制等内容。
（3）员工关怀：包括员工活动、员工心理健康、员工关怀制度等内容。
（4）员工反馈：包括员工调查、员工满意度调查、问题反馈等内容。
三、注意事项1.规章制度的编写应遵循法律法规和公司政策，并且要与企业的发展战略和文化相适应。
2.规章制度应具体清晰，语言简练，避免文字复杂，避免模糊和歧义。
3.规章制度应根据实际情况进行调整和修改，要与时俱进，保持与业务需求的适应性。
4.规章制度的实施要有专人负责，做好解释和宣传工作，确保员工的理解和遵守。
5.规章制度的执行评估要及时跟踪，发现问题要及时解决，形成良好的循环机制。
(完整word版)HRBP模式
HRBP模式程慧（L11314066）信息管理与信息系统案例：腾讯公司于1998年在深圳成立，从诞生那天起，腾讯公司就专注于互联网行业，目前该公司已经成为了中国最大的互联网行业的综合服务提供商，也是注册用户最多的企业。
十八年来，腾讯首先从及时通讯领域开始做起，从为用户提供网络沟通出发，不断地增加自己的用户群体，秉承一切以用户价值为公司的经营该理念，一步步的将自己的业务扩大。
在这十几年来，公司一直稳健和保持高速发展状态。
目前，企业发展为多业务同时并行的多元化公司，业务覆盖整个行业的所有领域。
主要产品包括互联网游戏、门户网站、管理软件、电子商务平台相关的增值性的服务和网络产品。
腾讯人力资源发展三阶段第一阶段：人力资源管理建立期（从1998年到2003年）公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系；人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职能类角色，较为单一。
这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。
第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003年-2009年）这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。
在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。
随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。
第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。
公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。
hrbp岗位职责
hrbp岗位职责hrbp岗位职责篇一：HRBP最新工作职责 HRBP的一些资料HR BP:确保业务导向HR BP 通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
在中国实施HR BP的关键成功因素：一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。
在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。
在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。
很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的onership来发挥HR BP 的作用；3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。
HRBP团队管理
纵向1：业务理解由浅入深，由表及里 初步接触
动作
观察
团队氛围 人际关系 团队结构
访谈
自上而下法 中心扩散法 （寻找民间领袖）
参与
业务会议 团队活动
业务团队的咨询活动
HR政策咨询服务 员工答疑
SSC业务的员工沟通协调层面
产出
观察记录
氛围总结，突破点梳理 团队内人际关系梳理，为连接进行逻辑 分类和排序 团队结构图谱，制定下沉策略
访谈记录
持续访谈，积累延续记录 分析整理访谈记录，逻辑串联 归纳总结，提取共性
业务理解积累
业务会议记录 业务逻辑推敲思考笔记 外部同行业关注类比思考
纵向2：业务理解由浅入深，由表及里
理解业务逻辑
动作
掌握业务语言
1、掌握业务术语 2、融入业务团队文化 3、用业务语言在业务团队中进行无障碍沟通
业务团队leader对话
产出
分析组织现状，疏通沟通渠道，增强 团队协助效率
组织效能提升
1、业务流程优化报告 2、组织沟通效率诊断报告 3、组织氛围诊断报告
深谙业务
1、入职沟通记录 2、新人成长记录 3、员工绩效改进记录 4、离职沟通记录与整理总结
1、转正访谈记录 2、岗位异动访谈记录 3、异常状态员工访谈记录及诊断 4、低绩效员工访谈-改进计划 5、冲突员工访谈记录-问题解决策略
1、通过专业与业务理解能力梳理个人品牌，建立互信 2、进行业务业务语言对话业务负责人，更深层次理解 业务逻辑（宏观上） 3、对业务发展中长期方向和策略，拟定匹配的人力资 源支撑计划 4、搭建沟通渠道，形成定期沟通机制，巩固良好业务 合作伙伴关系
业务关键骨干人员连接
1、虚心学习业务逻辑、业务实践知识 2、通过自我呈现获取业务团队核心骨干认同和信服 3、连接骨干人员，形成无障碍沟通与协作 4、实时响应业务团队核心骨干需求，建立定期沟通 机制，通过访谈进行需求挖掘和及时响应
hrbp具体工作方案
hrbp具体工作方案HRBP 具体工作方案一、工作目标1、深入了解业务部门的战略和目标，提供与之匹配的人力资源解决方案，助力业务达成。
2、加强员工关系管理，提高员工满意度和忠诚度，营造积极的工作氛围。
3、优化人才招聘和选拔流程，确保为业务部门吸引和留住优秀人才。
4、推动员工培训与发展，提升员工的专业能力和综合素质。
二、工作内容与策略（一）业务理解与合作1、定期参加业务部门的会议和讨论，了解业务动态、面临的挑战和未来的规划。
2、与业务部门负责人建立密切的沟通机制，至少每周进行一次正式的沟通，及时了解人力资源需求。
3、协助业务部门进行组织架构设计和优化，确保组织架构与业务战略相匹配。
（二）人才招聘与选拔1、根据业务部门的需求，制定精准的人才招聘计划。
2、拓展招聘渠道，不仅包括传统的招聘网站，还包括社交媒体、行业论坛等新兴渠道。
3、参与面试过程，运用专业的评估工具和方法，选拔出符合业务需求和企业文化的人才。
4、建立人才库，对潜在的候选人进行持续跟踪和管理。
（三）员工培训与发展1、与业务部门共同确定员工的培训需求，制定个性化的培训计划。
2、组织内部培训课程和工作坊，邀请内部专家或外部讲师进行授课。
3、鼓励员工自主学习，提供在线学习资源和学习补贴。
4、为高潜力员工设计职业发展规划，提供晋升机会和跨部门发展的可能。
（四）绩效管理1、协助业务部门制定明确、可衡量的绩效指标和目标。
2、定期进行绩效评估，确保评估的公正性和客观性。
3、与绩效不达标的员工进行辅导和改进计划的制定，帮助他们提升绩效。
4、对绩效优秀的员工进行表彰和奖励，激励全体员工积极进取。
（五）员工关系管理1、关注员工的工作状态和情绪，及时解决员工的问题和纠纷。
2、组织各类员工活动，增强团队凝聚力和员工归属感。
3、定期进行员工满意度调查，根据调查结果采取改进措施。
4、传播企业文化，让员工理解并认同企业的价值观和使命。
三、工作流程（一）需求收集与分析1、通过与业务部门的沟通、观察和调研，收集人力资源相关的需求和问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
HRBP矩阵型运营模式管理办法（试行）
随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面：一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。
集团职能中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。
二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。
工作条块分割，难于有效进行。
三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困难。
就当前情况而言：亿视电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。
处于不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。
为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对亿视的组织架构进行调整，采用矩阵管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使亿视的管理更有效，也更能适应迅速发展的各板块业务需要。
同时，重新规划亿视电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正把精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。
考虑到人力资源工作所具有的牵引及标志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过HRBP的模式在各大区首先推行人力资源工作的矩阵管理。
由HRBP逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保亿视“大厦”的稳定。
HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”，意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。
现对HRBP运营模式具体说明如下：
一、组织架构
新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。
“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。
这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。
矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。
二、各大区/公司HRBP运营模式
（一）亿视电子
1、亿视电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。
2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。
3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。
4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区1、温州市区2和丽水区域。
5、湖州大区包括湖州市区1、湖州市区2、长兴区域、安吉区域和德清区域。
6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。
7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江山区域。
8、人力资源中心分别在每个大区设置一名HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作的落地及管理协调工作。
9、HRBP的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。
10、各大区HRBP每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由区域事业部总经理直接管理；当大区HRBP的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理和职能中心负责人进行沟通协调解决。
11、年度预算涉及大区HRBP管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。
大区HRBP其它各项常规性费用，由人力资源中心承担。
（二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司
1、人力资源中心分别在各公司设置一名HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工作的落地及管理协调工作。
2、HRBP的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。
3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP的日常工作由对应公司总经理直接管理；当HRBP的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解决。
4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司HRBP管理的相关费用及预算统一由人力资源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。
三、大区经理的岗位描述
工作汇报对象：区域事业部总经理
岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行）
管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订）
待遇级别：
保持现有级别。
如集团实行新的职位体系再统一套用。
绩效考核：2015年仍按原有指标进行考核。
四、大区/公司HRBP的岗位描述
工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人
大区HRBP岗位职责：
1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。
2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。
3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。
4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力资源中心反馈并跟进解决。
5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。
6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。
7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。
8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政策提供依据。
说明：A）大区HRBP阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员保持密切分工协作。
人力资源中心模块负责人以集团HR专业模块体系规划、政策制订、统筹管理、专业分线职能为主。
两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。
B）公司HRBP岗位职责参照大区HRBP执行；
亿视电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过HRBP模式进行；
C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。
待遇级别：
依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准
绩效考核：
1、大区HRBP由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占85％，区域事业部占15％；公司HRBP由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。
2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。
岗位基本要求：
1、有人力资源专业的较高业务水平。
2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。
3、熟悉亿视的各类制度和政策。
五、附则
本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自2015年11月起试行。